В В Божкова - Аналіз проблем стратегічного планування маркетингових комунікацій на промислових підприємствах - страница 1

Страницы:
1  2 

УДК: 658.512 (477)

Божкова В.В.

АНАЛІЗ ПРОБЛЕМ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГОВИХ КОМУНІКАЦІЙ НА ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

У статті окреслені й узагальнені проблеми стратегічного планування маркетингових комунікацій інновацій на промислових підприємствах. Визначено існуючі й нові закономірності в цих процесах, що дозволяє вдосконалити процес стратегічного планування на теоретичному рівні, покращити практичну маркетингову діяльність. Рис.2. Табл.1. Дж.18. Ключові слова: стратегічне планування, маркетингові комунікації, інновації, переваги, проблеми.

Вступ. В умовах ринкової економіки, агресивного конкурентного середовища, коли ринок уже заповнений, особливо нагальними стають проблеми просування інновацій, які потребують вирішення не на оперативному рівні, а ще на етапі стратегічного планування. Ці проблеми є предметом досліджень не лише теоретиків, а й практиків [1; 10; 12; 16]. Отже, актуальність їх безсумнівна, ґрунтовний науковий аналіз необхідний.

Постановка завдання. Мета дослідження: дослідити та узагальнити проблеми стратегічного планування маркетингових комунікацій інноваційної промислової продукції. Методи дослідження: абстрактно-логічний аналіз та узагальнення.

Результати. Розглянемо проблеми стратегічного планування маркетингових комунікацій інновацій на промислових підприємствах. На наш погляд, їх можна поділити на:

- зовнішні (спричинені впливом навколишнього середовища і незалежні від діяльності підприємства) та внутрішні (залежні від самого підприємства);

- теоретичні (методологічні, методичні, інструментарію) та практичні (що формуються сучасною практикою господарювання);

- пов'язані з особливостями діяльності (окремо інноваційної, комунікаційної, стратегічного планування та загалом стратегічного планування комунікацій інновацій).

Цей поділ умовний, і проблеми різних груп можуть перетинатися між собою (наприклад, зовнішні й практичні і т.д.) або діяти комбіновано/комплексно. Розглянемо їх.

До зовнішніх проблем можна віднести змінність впливу зовнішнього середовища та проблеми маркетингу високотехнологічних товарів.

Аналізуючи стратегічні тенденції розвитку економіки промислово розвинених країн, Р.А. Фатхутдінов відзначив [2, С. 11-12] такі відмінності, які відбулися на очах сучасчного покоління (початок ХХІ ст. порівняно з кінцем ХХ ст.) і істотно вплинули на діяльність суб'єктів господарювання:

- щодо стратегії розвитку суспільства - перехід від технократизму до поліцентризму, вкладання коштів у розвиток інтелекту;

- щодо інформаційних технологій - перехід до нових носіїв інформації DVD, тривимірної оптико-електронної пам'яті, Інтернет-2;

- щодо життєвого і відтворювального циклів товару - скорочення до двох разів;

- щодо інтеграції інноваційної діяльності - перехід від інтеграції за стадіями життєвого циклу товарів, формування технопарків, технополісів до розроблення трансатлантичних інноваційних проектів, міжнародної інтеграції на базі глобальних стратегій;

- розвиток гіперконкуренції на зміну чистій конкуренції;

- зростання витрат на НДДКР від 2,5-3,5 % ВВП до 3-7 % ВВП.

До проблем маркетингу високотехнологічних товарів Ж.-Ж. Ламбен відніс [3, С. 335]:

1) короткі життєві цикли високотехнологічних товарів (зазвичай 3-5 років, а для більшості промислових виробів - 10-15 років), що зумовлюють практику копіювання, і тому часовий чинник у стратегії проникнення є для цих товарів ключовим;

2) творчий підхід до застосування: після створення технології важливо швидко знайти для неї комерційні застосування і використати її як нову «технологічну платформу» для максимальної кількості виробів (технологія створює ринок);

3) розмите конкурентне середовище: як правило, межі базового ринку нечіткі, і конкурентні погрози можуть надходити з різних технологічних горизонтів. Висока технологічна невизначеність через постійні приходи і відходи конкурентів. Межі промислових секторів змінюються через об'єднання декількох ринків у новий базовий ринок (наприклад, автоматики для офісу) і, навпаки, розпад ринку на вузькоспеціалізовані сегменти.

Ці проблеми істотно впливають на процеси розроблення нових товарів, визначаючи ключову роль чинників гнучкості й швидкості, зв'язків із потенційними користувачами з метою виявлення найбільш перспективних застосувань. Таким чином, на ринках продукції «хай-тек» стратегічний маркетинг відіграє вирішальну роль [3, С. 335].

До внутрішніх проблем можна віднести проблеми невідповідності маркетингової діяльності підприємства потребам ринку та проблеми організації маркетингової діяльності на самих підприємствах.

В.І. Ляско [4, С. 19] невідповідність підприємницької діяльності вимогам ринку об'єднав у 2 групи причин:

1) поточні причини - впливають на зниження економічної ефективності виробництва і просування на ринок продукції (погана реклама, неповне використання виробничих потужностей, зниження якості продукції тощо);

2) стратегічні причини - впливають на забезпечення досягнення цілей організації (помилки у визначенні величини попиту, у виборі характеристик товару, неправильно вибрана реакція на можливу поведінку партнерів і конкурентів і т.ін.).

Усі причини, виокремлені В.І. Ляско, можуть бути усунені самим підприємством. В.В. Ортинская [5, С. 18] виокремила такі проблеми, що виникають при розробленні стратегічних планів маркетингу (відзначимо, що всі вони також залежать від самого підприємства):

- існування взаємозв'язку, взаємовпливу та взаємозамінності елементів маркетингу;

- наявність великої кількості елементів маркетингу;

- труднощі щодо формування необхідного обсягу інформації для здійснення обґрунтованих аналітичних розробок;

- неможливість створення прогнозу щодо синергічного ефекту в каналах збуту;

- труднощі з вибором і погодженням основних складових елементів плану;

- наявність конфліктів між маркетинговими, виробничими та фінансовими відділами;

- відсутність розуміння сутності та/або необхідності стратегічного планування маркетингу. Таким чином, В.І. Ляско, і В.В. Ортинская основні причини проблем визначають лише в

діяльності самого підприємства.

М. Мак-Дональд [6, С. 207-208], досліджуючи проблеми ефективного маркетингового планування, поєднав їх у такі групи:

1) людські (недостатня участь старшого керуючого персоналу; недостатня міжфункціональна участь);

2) пізнавальні (знання і вміння; недостатні інновації/втрачені альтернативи);

3) систем і процедур (недостатня увага при маркетинговому плануванні; прогнози без документування втручання; негнучке застосування прописних істин; недостатньо тактик виконання планів; дуже велика кількість деталей);

4) ресурсні (недостатність часу; недостатність ресурсів, наприклад, для проведення дослідження ринку);

5) оточення/культура організації (невідповідна організаційна структура; стадія розвитку організації; корпоративна політика; недосконала система оплати праці; культура, що пригнічує свідомість / викладення нових ідей);

6) інформаційні (недостатньо інформації);

7) навколишнє середовище (складності в прогнозуванні в періоди нестабільності й інфляції). Зазначимо, що лише остання проблема може бути віднесена до зовнішніх проблем, усі інші -

внутрішні.

Вітчизняні науковці З.Є. Шершньова і С.В. Оборська [7] згрупували бар'єри стратегічного планування таким чином (як і М. Мак-Дональд, виділивши лише одну зовнішню проблему, а саме -«середовище»):

- нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розроблення взаємопов'язаної системи планів;

- негативний досвід стратегічного планування;

- опір змінам;

- середовище;

- неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

- обмеження (матеріальні, час і гроші);

- низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

Отже, ці автори більшість проблем убачають в діяльності самого підприємства, але не відкидають і вплив зовнішнього середовища.

Причини невдач у сфері стратегічного планування на підприємствах докладно дослідив О.М. Люкшинов [8, С. 198], визначивши їх симптоми та можливі рішення. Він відзначив такі причини:

1) стратегічне планування не є цілісною системою;

2) діяльність щодо вироблення стратегії конкурує з поточною діяльністю;

3) інформаційна система управління не забезпечує стратегічною інформацією;

4) відсутність навиків стратегічного менеджменту;

5) загроза організаційній структурі й способу мислення.

Три перші причини мають організаційний характер: відсутність механізму впровадження і контролю стратегії, конфлікт пріоритетів між стратегічною і поточною діяльністю і різними типами управлінського потенціалу, відсутність банку стратегічних даних. Четверта причина - поведінкового і організаційного характеру: недолік професіоналізму змушує менеджерів чинити опір плануванню, оскільки воно неефективне. П'ята причина - це опір змінам.

А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд зазначають: річні стратегічні плани рідко містять в собі всі стратегічні події, які матимуть місце в найближчий рік. Непередбачені події, несподівані можливості або загрози, а також постійний потік нових пропозицій змушують змінювати сплановані дії і вживати позапланових заходів. Не можна відкладати зміни стратегії до наступного стратегічного плану, а стратегічні плани, прийняті із запізненням або вчасно не скоректовані, не мають ніякого сенсу [9, С. 29]. Усі ці проблеми стосуються суто діяльності зі стратегічного планування.

Основні проблеми невідповідності маркетингової діяльності потребам підприємств та найбільш гострі маркетингові потреби було визначено Російською асоціацією маркетингу за результатами опитування на підприємствах (табл. 1) [10]. Серед найбільш гострих маркетингових потреб російських підприємств виділено: аналіз збутової політики конкурентів, аналіз цінової політики конкурентів, аналіз продукції конкурентів, розроблення стратегії і тактики збутової політики, аналіз конкурентоспроможності продукції, збір і аналіз інформації про ринок продукції, що випускається, проведення маркетингових досліджень, розроблення стратегії розвитку підприємства, розроблення стратегії і тактики цінової політики. Усі ці проблеми і потреби можна віднести до внутрішніх, що можуть бути вирішені керівництвом підприємства.

Таблиця 1

Проблеми маркетингу, що відзначають керівники російських підприємств

(% від опитаних)

Проблеми маркетингу підприємств

Федеральні округи

 

Далеко­східний

Ураль­ський

Півден­ний

Сибір­ський

Північно Західний

Привол-зький

Центра­льний

Недостатні знання про ринок

21,7

31,4

20,0

20,2

15,4

15,9

20,1

Низька обізнаність споживачів про продукцію

6,5

9,8

11,4

19,1

14,4

17,0

18,7

Неконкурентність ціни на продукцію

17,4

15,7

12,9

15,7

17,3

16,3

13,1

Невідповідність якості продукції потребам ринку

6,5

15,7

10,0

10,1

7,7

10,6

10,6

Невисокий імідж підприємства /марки

4,3

5,9

2,9

3,4

5,8

9,2

7,8

Проблеми організації маркетингової діяльності на підприємствах різноаспектні. З'ясуємо їхню сутність.

Із глобалізацією діяльності компанії під сумнів ставлять ефективність централізованого контролю за маркетинговою діяльністю. Багато розформовують свої центральні відділи, створюючи поліфункціональні, орієнтовані на споживача команди. Потенційно централізація ослабляє координацію маркетингової стратегії, тому деякі виробники застосовують робочі групи зі співробітників різних відділів, щоб управляти стратегією (Unilever), деякі вибирають «ведучих» з проектів (Procter&Gamble), деякі (все частіше) укладають стратегічні союзи [6, С. 23].

Аналіз організаційних структур управління російських інтегрованих компаній (ВАТ «НК Лукойл», ВАТ «НК ЮКОС», ВАТ «Сургугнефтегаз», АТ «НК Сибнефть», ВАТ «Тюменська нафтова компанія», ВАТ «Татнефть», «Трубна металургійна компанія», «Об'єднана металургійна компанія», ВАТ «Новолипецький металургійний комбінат», РАО «Норильський нікель», вАт «Северсталь», ВАТ «СУАЛ-холдинг», ВАТ «АКРОН», АК «Сибірсько-уральська нафтогазохімічна компанія», «Агрохімпромхолдинг», холдингова компанія «Амтел») довів, що в компаніях, які успішно розвиваються, функції маркетингу і стратегічного управління централізовані [11].

Дослідження білоруських підприємств показало, що маркетинг повністю виділений у самостійний підрозділ на більшості підприємств (тільки 22,2% підприємств не мають маркетингових підрозділів); при цьому за змістом виконуваних маркетингових функцій: операційні функції маркетингу   виконуються на всіх підприємствах, а функції тактичного маркетингу (дослідженняринку, прогнозування попиту, планування комплексу маркетингу) - на 72,2%, функції стратегічного маркетингу (портфельний менеджмент) у частковому виді - на 1/3 підприємств, а в повному - на жодному [12].

Маркетинг безпосередньо пов'язаний зі сферою НДДКР і цей зв'язок двобічний. Підрозділи НДДКР мають спиратися на маркетингові дослідження запитів і стану ринку, а, отже, працювати за завданням служб маркетингу. З іншого боку, відстеження тенденцій НТП, прогнозування і розроблення нових виробів вимагають постановки з боку підрозділів НДДКР завдань маркетинговим службам з проведення відповідної оцінки ринкового потенціалу нових виробів [13, С. 47].

Розбіжності в організаційних структурах управління підприємствами пов'язані не лише з особливостями та специфікою діяльності (галузевими вимогами, суб'єктивними особливостями керівників тощо), а й з розумінням маркетингової концепції, яка діалектично поєднує два несуперечливих, але докорінно відмінних напрями ділової активності підприємств, які узагальнено науковці називають операційним і стратегічним маркетингом.

Розглянемо теоретичний аспект проблем стратегічного планування маркетингових комунікацій. Вважаємо, що їхня сутність у невідповідності завдань, які формулюють сучасні підприємства, та місця, яке займають комунікації, з тими, що визначені науковцями на теоретичному рівні.

Ж.-Ж. Ламбен [3, С. 16] пояснював відмінності між стратегічним і операційним маркетингом їхніми різними цілями (для стратегічного маркетингу -аналіз потреб і вимог ключових груп споживачів; для операційного - організація збуту, продажів і політики комунікації для інформування потенційних покупців) та сутністю діяльності, різними способами мислення та здібностями (рис. 1). Відзначимо, що комунікації входять до операційного маркетингу, а в процесі аналізу (стратегічний маркетинг) вони відсутні.

Стратегічний маркетинг (процес аналізу)

 

Операційний маркетинг (активний процес)

Аналіз потреб:

визначення базового ринку і

 

Вибір цільового сегмента

1

і

Сегментація ринку:

мікро- та макросегментація ■

 

План маркетингу (цілі, позицію^ання, тактика)

і

Аналіз привабливості: потенціал ринку - життєвий цикл

 

Комплексний маркетинговий тиск (4Р: товар, ціна, збут, комунікації)

1

і

Аналіз конкурентоспроможності: стійка конкурентна перевага

і

 

т

Бюджет маркетингу Реалізація плану і контроль

Вибір стратегії розвитку

 

 

Рис. 1. «Два обличчя» маркетингу [3, С. 16]

О.В. Поляков [14, С. 19-20] також зазначає, що в рамках оперативного планування розробляються: адміністративний план; план виробництва; план устаткування; план збуту; план постачання; план логістики (транспортно-складське господарство); план НДДКР; план персоналу; інформаційний і комунікаційний план та інші.

Р.А.Фатхутдінов [2, С.33] зазначає, що основними інструментами стратегічного маркетингу є прогнозування, функціонально-вартісний аналіз, стратегічна сегментація ринку, а тактичного -тактична сегментація ринку, реклама, просування товару на ринку, стимулювання збуту.

На наш погляд, проблема полягає в тому, що концептуально «стратегічний маркетинговий план зосереджений на виборі товарів, товарних ринків та прогнозі загального попиту на кожному з цільових ринків, а операційний маркетинг робить акцент на таких змінних, як ціна, система збуту, реклама і просування товару» [3, С.20], у той час як сучасні умови ринкової діяльності змінились, і просуванню продукції слід приділяти увагу вже на етапі прийняття рішення про впровадження інновації, тобто у стратегічному плануванні, адже існує багато прикладів невдалих інновацій саме через неправильне просування продукції на ринку.

А.Н. Петров, Л.Г. Демидова, Г.А. Буженина та ін. [15, С. 24] зазначають, що предметом стратегічного планування може стати будь-яка діяльність, що стосується підприємництва: прибутковість, ціноутворення, маркетинг, персонал, технологічні можливості, поліпшення товару, НДДКР тощо. Таким чином, ідея стратегічного планування маркетингу, а, отже, і комунікацій, не нова, але теоретично цей процес усе ще залишається невдосконаленим.

Ще однією проблемою є класичний підхід до планування, який традиційно застосовується. Як відзначає О.В. Поляков [14, С. 12-13], процес планування, в якому на підприємстві бере участь безліч осіб, здійснюється, як правило, комбіновано «згори донизу і знизу догори». Представники, як мінімум, двох рівнів управління мають погоджувати цілі та уявлення про шляхи їхнього досягнення в ході багатьох нарад, що є основою формування і затвердження плану (рис. 2). Для стратегічного планування комунікацій інноваційної продукції цей підхід недоцільний, адже такі узгодження щоразу ні до чого не приведуть. Маркетинговий план просування продукції на ринку має узгоджувати можливості і загрози цільового ринку (у т.ч. дії конкурентів), потреби споживачів й інтереси підприємства в цілому. Він є комплексом заходів (у т.ч. комунікаційних) і має реалізовувати стратегічні цілі підприємства, а не окремі цілі різних рівнів (які можуть бути навіть різноспрямованими).

Рис. 2 Комбіноване планування «згори донизу» і «знизу догори»

До проблем практичного характеру можна віднести загальні потреби індустріальних покупців, до яких Ж.-Ж. Ламбен відносить [3, С.88]:

1) технічні: товар має відповідати своїй функції;

2) фінансові: цінова конкурентоспроможність, витрати на транспорт, встановлення, обслуговування, умови платежів, надійність доставки і т.д.;

3) сприяння: післяпродажне обслуговування, допомога при становленні і експлуатації, технічне сприяння і обслуговування;

4) інформаційні: комунікації, кваліфікований торговий персонал, пріоритетний доступ до нових товарів, навчання, бізнес-розвідка;

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

В В Божкова - Аналіз проблем стратегічного планування маркетингових комунікацій на промислових підприємствах

В В Божкова - Соціально відповідальний бізнес як один із напрямків поліпшення іміджу вітчизняних суб'єктів господарювання

В В Божкова - Сутність та принципова відмінність системи управління підприємством на засадах концепції інноваційного маркетингу

В В Божкова - Стратегічне планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції промислових підприємств

В В Божкова - Передумови удосконалення управління інноваціями на пром підприємствах