С Я Кондратюк - Аутсорсинг як спосіб боротьби з неефективністю в бюджетних закладах держави - страница 1

Страницы:
1 

Формування ринкової економіки. 2012. № 28

3. Державний фінансовий контроль: ревізія та аудит / П. К. Герман­чук, І. Б. Стефанюк, Н. І. Рубан, В. Г. Александров, О. І. Назарчук. — К. : НВП «АВТ», 2004. — 424 с.

4. Дмитренко Г. Оцінювання ризиків у системі державного внутрі­шнього фінансового контролю // Вісник Національної академії держав­ного управління при Президентові України. 2010. — № 2. С. 127—135.

5. Микитюк І. Оцінка ризиків у системі внутрішнього фінансового контролю // Вісник КНТЕУ. — 2011. — № 3. — С. 42—50.

6. Мстиславский В. Поиск «рискових зон» при организации ревизий и проверок // Финансы. 1992. — №2. С. 52—56.

Статтю подано до редакції 17.03.12 р.

УДК 336.14

С. Я. Кондратюк, канд. екон. наук, доцент кафедри фінансів КНЕУ імені Вадима Гетьмана

АУТСОРСИНГ ЯК СПОСІБ БОРОТЬБИ З НЕЕФЕКТИВНІСТЮ В БЮДЖЕТНИХ ЗАКЛАДАХ ДЕРЖАВИ МЕРЕЖЕВОГО ТИПУ

Динамічне ведення фінансового господарства держави із постій­ними змінами технологій, зростанням витрат виробництва та збу­ту продукції, обмеженням чисельності персоналу, зменшенням товарно-матеріальних запасів і зростаючими вимогами споживачів публічних благ і послуг вимагає пошуку нових ефективних спосо­бів раціоналізації затрат бюджетних закладів держави.

Ключові слова: бюджетні заклади держави мережевого типу; ме­режа бюджетних закладів; аутсорсинг1 в мережевих бюджетних за­кладах держави; аутсорсинґ-проект; аутсорсер.

Динамическое ведение финансового хозяйства государства с по­стоянными изменениями технологий, ростом затрат производства и сбыта продукции, ограничением численности персонала, уме­ньшением товарно-материальных запасов и возрастающими тре­бованиями потребителей публичных благ и услуг требует поиска новых эффективных способов рационализации затрат бюджетных учреждений государства.

Ключевые слова: бюджетные учреждения государства сетевого типа; сеть бюджетных учреждений; аутсорсинґ в сетевых бюдже­тных учреждениях государства; аутсорсинґ-проект; аутсорсер.

The dynamic conducting a financial facilities of the state from constant changes of technologies, increase of expenses of manufacture and selling

© С. Я. Кондратюк, 2012

367

of production, restriction of number of the personnel, reduction товарно of goods-material stocks and growing requirements of the consumers of the public boons and services requires search of new effective ways of rationalization of expenses of budget establishments of the state.

Key words: budget establishments of the state of a network type; a network of budget establishments; outsourcing in network budget establishments of the state; outsourcing project; outsourcer.

Постановка проблеми. Основи та принципи ведення фінансо­вого господарства держави передбачають організацію мережевого типу, які ґрунтуються на економному і ефективному використанні коштів, що уможливлює і вимагає впровадження системних іннова­цій. Мережа бюджетних закладів органів державної влади, влади Автономної Республіки Крим і місцевого самоврядування, що діють на основі державної або комунальної власності, для раціонального та ефективного функціонування має бути впорядкованою та відла-годженою системою. Мережею, у даному випадку, визнається група бюджетних закладів, які об'єднуються з метою використання своїх особливих ресурсів і специфічних переваг для реалізації публічних громадських проектів на певній території. На жаль, український до­свід свідчить про хаотичність і неврегульованість цієї системи. У процесі організаційної побудови бюджетної структури мережевого типу основна проблема полягає у її проектуванні, що має відбува­тись з використанням процесного підходу.

Аналіз останніх джерел чи публікацій. Проблемі діяльності бюджетних закладів присвячували публікації вітчизняні вчені Буковинський С. А., Кириленко О. П., Опарін В. М., Павлюк К. В., Романенко О. Р., Сафонова Л. Д., Федосов В. М., Юрій С. І. та ін. [1—7]. Вони досліджують різні аспекти, проте в Україні недоста­тньо досліджень з вивчення організації діяльності інституцій держави мережевого типу.

Постановка завдання. Мета статті — дослідити сутність і за­стосування аутсорсинґу та напрями його розвитку в сучасних ме­режевих бюджетних закладах держави.

Виклад основного матеріалу дослідження. Бюджетному за­кладу держави мережевого типу часто складно самостійно чи еко­номічно невигідно займатись яким-небудь напрямом не основної забезпечувальної діяльності. Водночас без цього бюджетний заклад держави не зможе повноцінно функціонувати і зберігати конкурен­тоспроможність. Держава навіть зобов' язана перед суспільством формувати мережеві структури і застосувати аутсорсинґ для опти­мізації видатків бюджетних закладів. Аутсорсинґ у мережевих бю­джетних закладах держави є випробуваним способом за умов пла­нової чи ринкової економіки, який здатний вирішувати проблеми їх економного і ефективного використання коштів й сталого розвитку.

Аутсорсинґ (outsourcing, англ. — зовнішнє першоджерело, залу­чення зовнішніх ресурсів) означає використання зовнішніх ресурсів для вирішення управлінсько-виробничих і організаційних завдань діяльності мережевих бюджетних закладів держави з метою конце­нтрації власних зусиль на основній діяльності, яка виконується шта­тним персоналом і власними ресурсами. Насамперед — це часткова або повна передача спеціалізованим партнерам (аутсорсерам) час­тини забезпечувальної діяльності і/або деяких функцій для постій­ного, цілеспрямованого і ефективного виконання. По-іншому, аут-сорсинґом у бюджетній діяльності є виявлення затратних і «зайвих» функцій не основної діяльності та передача їх для виконання аутсо-рсерам за рахунок бюджету держави з метою економії коштів на об­сязі (масштабі) діяльності і додатковому зниженні вартості. Таким чином, у мережевих бюджетних закладів держави відпадає необхід­ність утримувати деякі функціональні або забезпечувальні підрозді­ли, роботу яких краще, швидше та дешевше зможуть зробити аут-сорсери державної чи приватної власності, які є професіоналами у конкретній сфері діяльності.

Сутність аутсорсинґу в мережевих бюджетних закладах дер­жави має багато аспектів — організаційний, технічний, соціаль­ний, процедурний тощо. Його використання, залежно від стадії розвитку бюджетної сфери й національної економіки у цілому, може бути пов' язане як із об' єктивними, так і суб' єктивними причинами. Основні причини, що зумовлюють аутсорсинґ у ме­режевих бюджетних закладах держави (рис. 1), такі:

Доступ до нових технологій Вивільнення активів Відсутність активів Концентрація зусиль Зменшення витрат

 

 

-2

7%

 

——jj

if

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

if

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

if

 

 

-35

 

 

 

 

 

 

 

 

if

 

 

 

40»%J

 

 

 

 

 

 

 

г_

T'

/

-

-T'

48%

0%

10%     20%     30%     40% 50%

Рис. 1. Основні причини використання аутсорсинґу в мережевих бюджетних закладах (розроблено автором)

^ можливість концентрації всіх ресурсів на основній бюдже­тній діяльності;

^ отримати швидкий доступ до нових передових технологій;

^ оптимізувати управління персоналом (наприклад, скороти­ти витрати на наймання додаткового штату і навчання персоналу інформаційних технологій);

^ скоротити витрати на інформаційно-технічне забезпечення та інші витрати;

^ знизити додаткове залучення власних чи бюджетних ко­штів;

^ знизити ризик втрати важливих даних;

^ виживання бюджетних структур і посилення режиму еко­номії коштів держави;

^ швидке налагодження і оперативна підтримка роботи з аут-сорсером.

Аутсорсинґ у мережевих бюджетних закладах держави може бути тактичним і стратегічним. Тактичний аутсорсинґ включає передачу другорядних функцій і напрямів бюджетної діяльності (обслуговування комп'ютерного парку, прибирання тощо) і здій­снюється на основі середньострокових угод, що періодично пере­глядаються. Стратегічний аутсорсинґ охоплює наближені до основних функції (наприклад, ІТ-забезпечення або розробки та дослідження) і розрахований на довготривалий період часу. Аут-сорсинґом не є одноразові роботи, що виконуються підрядником за контрактами або субконтрактами.

Отже, аутсорсинґ у мережевих бюджетних закладах держави передбачає залучення ресурсів аутсорсера державної чи приват­ної власності замість постійного витрачання власних коштів ко­жним бюджетним закладом певної мережі (охорони здоров' я, освіти, духовного і фізичного розвитку, соціального захисту і со­ціального забезпечення тощо). Серед характерних ознак аутсор­сингу в мережевих бюджетних закладах маємо:

♦♦♦ передавання окремих функцій чи процесів здійснюється на постійній основі або на тривалий період часу;

♦♦♦ кожен аутсорсинґ-проект є індивідуальним і має враховува­ти ефект територіального масштабу;

♦♦♦ високу ступінь інтеграції між аутсорсером і бюджетними закладами певної мережі, що виключає вірогідність співпраці на території міста (району чи області) з кількома аутсорсерами;

♦♦♦ укладання угоди у разі, якщо сторони аутсорсинґу мають різні форми власності або відомче підпорядкування.

Аутсорсинґ призначений для зниження витрат мережевого бюджетного закладу держави, скорочення його неефективних видатків і отримання додаткових переваг. Перевагами аутсорсин-ґу в мережевих бюджетних закладах держави є: економія бюдже­тних коштів (немає потреби самостійно створювати необхідну інфраструктуру, набирати власний штат фахівців, здійснювати деталізований контроль за виконанням); зниження вартості робо­ти (вартість робіт спеціалізованих організацій-аутсорсерів зазви­чай є нижча від власних); генерація нових послуг або поліпшення існуючих.

Напрями аутсорсинґу в мережевих бюджетних закладах дер­жави поділяють на такі (рис. 2):

1) ІТ-аутсорсинґ — розробка, впровадження та супрово­дження програмного забезпечення, обслуговування техніки і пристроїв, розробка та підтримка інтернет-сайту, підтримка та розвиток інформаційно-комунікаційних систем, а також інші по­слуги з інформаційних технологій спеціалізованої структури-аутсорсера;

Аутсорсинґ послуг

22% -"—^

Інформаційні

Виробничий аутсорсинґ 8%

Фінанси 11%

Маркетинг і логістика 15%

Управління персоналом 16%

Рис. 2. Напрями аутсорсинґу в мережевих бюджетних закладах (розроблено автором)

2) аутсорсинґ процесів — делегування спеціалізованій струк-турі-партнеру окремих процесів забезпечення діяльності мереже­вого бюджетного закладу держави або їх частини, наприклад — бюджетний і бухгалтерський облік, управління персоналом, мар­кетинг, логістика та просвітництво, інформаційно-аналітичне за­безпечення, господарська діяльність тощо.

Аутсорсинґ залежно від інтеграції сторін у межах проекту може бути внутрішнім і зовнішнім, а за ступенем відповідальності час­тковим і повним. Повний аутсорсинґ, передбачає передавання аут-сорсеру всіх компетенцій на окремі функції та цілковитої відповіда­льності за ефективність їх виконання, для спрощення внутрішніх процесів управління і суттєвого зменшення витрат.

Ефективність аутсорсинґу в мережевих бюджетних закладах держави різко зростає завдяки перенесенню в електронні мережі, насамперед в Інтернет — контактів з кінцевими споживачами, власними працівниками, державними органами, підприємствами. Особливу роль в організації управління мережевим бюджетним закладом держави і задоволенні попиту споживачів останнім ча­сом мають інформаційні управлінські системи Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relation Management (CRM), Electronic Data Interchange (EDI).

Правильна організація державою функціонування мережевих бюджетних закладів передбачає доцільність передачі окремих чи взаємозалежних функцій-процесів або їх частин аутсорсерам, які спеціалізуються на виконанні таких видів діяльності. Найраціона-льнішим підрозділом з бухгалтерського обліку для мережевого бю­джетного закладу є наявність централізованої бухгалтерії, яка в пер­спективі поділить обов' язки з формування й обробки документів разом із територіальним органом державної казначейської служби, котрий буде вести бухгалтерський облік і формувати звітність бю­джетної установи. Запровадження такої схеми в мережевому бю­джетному закладі суттєво спростить його організаційну структуру, а передані численні облікові процеси державній казначейській службі скоротять затрати. Оптимізація функції бухгалтерського обліку до­зволяє значно зменшити затрати мережевого бюджетного закладу на заробітну плату з нарахуваннями на неї, а вивільнені працівники будуть переведені на важливіші ділянки роботи. Уніфікація бухгал­терського обліку бюджетного закладу та обліку виконання держав­ного і місцевих бюджетів буде максимально сприяти зосередженню бухгалтерського обліку розпорядників бюджетних коштів переваж­но в територіальних органах державної казначейської служби для державного фінансового рахівництва.

Вдосконалення роботи кол-центрів (англ. саіі — телефонний вик­лик) у мережевих бюджетних закладах держави, є одночасно техно­логічною та організаційною інновацією, як логічне продовження роз­витку системи індивідуального дистанційного обслуговування за до­помогою телефонного зв'язку. Крім забезпечення можливості опера­тивної обробки великої кількості телефонних викликів і скорочення витрат на обслуговування, робота сall-центру (контакт-центру) спри­яє збільшенню рівня задоволеності та лояльності клієнтів.

Сучасний сall-центр є апаратно-програмним комплексом, що опрацьовує велику кількість вхідних телефонних викликів авто­матично або за участю оператора. Порівнюючи із звичайною ін­формаційно-довідковою службою, використання контакт-центру дозволяє більш оптимально організувати обробку викликів, ско­рочуючи час пошуку необхідної клієнту інформації та забезпе­чуючи постійну доступність послуги. Сall-центр, як правило, працює цілодобово, без вихідних з великою інтенсивністю. Одні­єю з важливих особливостей сall-центру є можливість забезпечи­ти кожному клієнту індивідуальне обслуговування.

Взагалі, вдосконалення телефонного центру є інноваційним тех­нологічним проектом, що вимагає багато ресурсів. Якщо планується невелике навантаження центру, то ця діяльність може передаватися аутсорсеру. Для того, щоб сall-центр міг ефективно вирішувати свої завдання, повинні бути раціонально організовані окремі аспекти йо­го діяльності. Забезпечення швидкості з' єднання, мінімізації черг доступу до операторів, збільшує доступність послуг, оскільки, після двох хвилин очікування суттєво зростає ймовірність того, що клієнт перерве виклик. Адже, швидкість доступу до інформації важливіша за спосіб її отримання, тому надається споживачам вибір — отрима­ти інформацію від оператора або автоматично у режимі самообслу­говування. Для реалізації самообслуговування приходить техноло­гія ASR (англ. Automated Speech Recognition), тобто надання відповідей із застосуванням систем розпізнавання мови. Таким чи­ном автоматизуються відповіді на запитання клієнтів, що найчасті­ше повторюються і це дозволяє нарощувати потужності сall-центру, не збільшуючи кількість операторів. Автовідповідач із застосуван­ням систем розпізнавання мови може обробляти до 80 % викликів, при цьому вартість такого телефонного обслуговування орієнтовно у 10 разів нижче, ніж за участю операторів, час яких вивільняється для роботи з більш складними запитаннями та які стають більш до­ступними для клієнтів.

Мінімізація часу спілкування з клієнтом збільшує фізичну продуктивність роботи оператора та сприяє економії коштів. Длянадання клієнту найповнішої інформації та пропозиції допомоги у будь-яких інших питаннях сприяє розподіл викликів залежно від компетенції операторів, тобто введення маршрутизації викли­ків. Крім того, працівникам сall-центру потрібно мати швидкий і зручний доступ до необхідних у роботі інформаційних баз даних, а також можливість у найскладніших випадках переадресувати клієнта до профільних фахівців.

У сучасних умовах розвиток контакт-центрів йде за трьома напрямами: впровадження самообслуговування, інтеграція мож­ливостей традиційного сall-центру та інтернет-технологій, мак­симальне наближення працівників контакт-центру і профільних фахівців до споживачів. Найближчим часом телефонні розмови перестануть бути виключним засобом взаємодії з клієнтами, оскільки оператори будуть спілкуватися з ними через онлайнові комунікатори (типу ICQ та Skype), у чатах і форумах, а також надсилати листи електронною поштою. Реальністю поступово стає відеозв'язок клієнта зі співробітниками сall-центру та інши­ми фахівцями.

Отже, упровадження в мережі бюджетних закладів реформи розглянутих вище функцій на засадах аутсорсинґу не тільки по­ліпшує показники діяльності, знижуючи затрати і спрощуючи процеси, а й суттєво підвищує корпоративну культуру, зміцнює його організаційну структуру. Таким чином, застосування інно­вацій з аутсорсинґу в управлінні мережевими бюджетними за­кладами та їх діяльності стає одним із найважливіших активів у боротьбі з неефективністю. Підходи, орієнтовані на споживача, максимальна увага кожному клієнту, скорочення затрат та інди­відуалізація пропозиції — основа для конкурентоспроможних і сучасних бюджетних закладів ХХІ століття.

Висновки з проведеного дослідження. У розвинутих країнах аутсорсинг у мережевих бюджетних закладах вже став не­від' ємною складовою сучасної бюджетної логістики, дотепер ма­ло дослідженої в Україні. Що ж стосується формування нового підходу з розробки і впровадження аутсорсинґ-проектів до сис­теми функціонуючих мережевих бюджетних закладів в Україні спрогнозувати важко, оскільки це залежить від керівників органів державної влади, влади Автономної Республіки Крим і місцевого самоврядування, але при цьому обов' язково треба врахувати їх патріотизм, інтелігентність, відповідальність і світові тенденції розвитку логістики і аутсорсинґу зокрема.

Література

1. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие тех­нологии менеджмента : Учеб. пособие. М. : ИНФРА-М, 2007. — 214 с.

2. Бюджетний менеджмент : Підручник / В. Федосов, В. Опарін, Л. Сафонова та ін.; За заг. ред. проф. В. М. Федосова. К. : КНЕУ, 2004.

— 864 с.

3. Воскресенский М. Аутсорсинг бизнес-процесов основа управ­ления дистанционными продажами // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 1. — С. 63—68.

4. Луценко І. С. Аутсорсинг як ефективна форма реалізації цілей підприємства // Світ меблів і деревини. — 2004. — № 2. — С. 16—17.

5. Спарроу Э. Успешный ІТ-аутсорсинг: от выбора поставщика до управления проектом : пер. с англ. — М. : Кудиц-образ, 2004. — 175 с.

6. Старикова Л. Аутсорсинг информационных технологий: где грань разумного? // Проблемы теории и практики управления. —2006.

— № 1. — С. 57—63.

7. Юрій С. І., Стоян В. І., Даневич О. С. Казначейська система : Підручник. — 2-ге вид. змін. і доп. — Тернопіль : Карт-бланш, 2006. — 816 с.

Статтю подано до редакції 31.03.12 р.

УДК 330.322.54; 519.86

О. В. Піскунова, канд. техн. наук, доц., доцент кафедри економіко-математичного моделювання, Т. О. Білик, канд. екон. наук, старший викладач кафедри економіко-математичного моделювання, ДВНЗ «Київський національний економічний університет

імені Вадима Гетьмана»

ВПЛИВ ПОДАТКОВОЇ РЕФОРМИ В УКРАЇНІ НА ЗМІНУ РІВНЯ ПОДАТКОВОГО НАВАНТАЖЕННЯ МАЛИХ ПІДПРИЄМСТВ

АНОТАЦІЯ. Досліджено основні зміни податкового законодавства відносно малих підприємств, викликані проведенням податкової реформи. Зміни податкового законодавства розглядаються для малих підприємств, працюючих за спрощеною системою оподат­кування, обліку та звітності. На основі моделі оцінювання загаль­них обсягів податків і зборів, які сплачуються малими підприємст­вами, досліджено зміну їх податкового навантаження внаслідок прийняття Податкового кодексу.

© О. В. Піскунова, Т. О. Білик, 2012

Страницы:
1 


Похожие статьи

С Я Кондратюк - Аутсорсинг як спосіб боротьби з неефективністю в бюджетних закладах держави