B I Las - The public administration of exogenous and endogenous risks of regional development in post-crisis period - страница 4

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102 

3. Формування стимулів регіонального розвитку. Цей напрямок державної підтримки регіонального розвитку викликає найбільше дискусій. Так, відповідно до положень Закону України «Про стимулювання розвитку регіонів», запроваджено новий механізм підтримки депресивних територій, визначені правові, економічні та організаційні засади реалізації державної регіональної політики щодо стимулювання розвитку регіонів та подолання депресивності територій. Зокрема, з метою стимулювання розвитку депресивних територій у визначених законодавством України межах можуть здійснюватись:

- цільове спрямування державних капітальних вкладень у розвиток виробничої, комунікаційної та соціальної інфраструктури;

- надання державної підтримки, у тому числі фінансової, малим підприємствам;

- сприяння формуванню об' єктів інфраструктури розвитку підприємництва;

- спрямування міжнародної технічної допомоги на розв' язання актуальних соціально-економічних та екологічних проблем тощо.

Отже, у посткризовий період з метою мінімізації ризиків регіонального розвитку головним пріоритетом державної регіональної політики в Україні стає прагнення до синергетичного поєднання потенціалу інституційного та інфраструктурного забезпечення регіонального розвитку, формування територіально-нейтральної та універсальної по охопленню регіональної політики, що сприятиме переходу від територіальної адресності (державної підтримки регіонального розвитку) до територіальної інтеграції як основи саморозвитку регіонів України.

Висновки

Державне управління екзогенними та ендогенними ризиками регіонального розвитку в Україні у посткризовий період потребує системного вирішення ряду стратегічних завдань. Базовими пріоритетами державного управління має стати створення сприятливого підприємницького середовища у регіонах; оптимізація регіональної та галузевої структури ринку праці; модернізація інфраструктури регіонального розвитку та посилення доступності територій; зміна моделі бюджетного забезпечення, пошук небюджетних ресурсів для реалізації політики місцевого розвитку; широке залучення економіки регіонів до процесів міжрегіональної та міжнародної кооперації (у тому числі - у сфері транскордонного співробітництва) тощо. Для успіху системних реформ як на регіональному, так і на загальнодержавному рівні має бути досягнуто консолідацію зусиль і забезпечено відповідальність влади, бізнесу і громадськості за реалізацію поставлених завдань.

Інституційно-правовим підґрунтям забезпечення регіонального розвитку в Україні має стати прийняття низки законів та нормативно-правових актів. Перш за все, йдеться про ухвалення «Програми реформування системи державного управління регіональним розвитком» та «Плану дій щодо стимулювання розвитку міжрегіональної співпраці і кооперації». Нагальною потребою має стати удосконалення системи стратегічного планування регіонального розвитку, активізація укладання Угод щодо регіонального розвитку. В Україні має бути ухвалено низку законів: «Про засади державної регіональної політики»; «Про адміністративно-територіальний устрій»; «Про комунальну власність»; «Про міжнародну технічну допомогу»; «Про Державний фонд регіонального розвитку». Також потребують перегляду та взаємоузгодження наступні закони: «Про стимулювання розвитку регіонів» (від 08.09.2005 р.); «Про державні цільові програми» (від 18.03.2004 р.); «Про державне прогнозування та розроблення програм економічного та соціального розвитку України» (від 23.03.2003 р.).

Основні акценти у сфері державного управління регіональним розвитком мають бути зосереджені на завданні створення нових робочих місць; покращення доступності територій за рахунок створення розвинутої інфраструктури; стимулювання розвитку місцевої ініціативи громад та підприємництва на регіональному (місцевому) рівні та формування дієвих стимулів до саморозвитку регіонів.

Нові виклики, що постали перед державним управлінням регіонального розвитку потребує задіяння нових ефективних інструментів, у тому числі - заохочення та підтримки розвитку міжрегіональних інфраструктурних проектів, стимулювання до встановлення довготермінових коопераційних зв' язків між регіонами (у т.ч. на основі створення міжрегіональних та регіональних кластерів). Важливу роль в процесі державної підтримки просторової інтеграції регіональних економічних систем має відіграти створення інституції регулювання просторового розвитку - Державного фонду регіонального розвитку. За умов впровадження нових підходів до державного управління регіональним розвитком в умовах України буде зменшено негативний тиск ризиків ендогенного та екзогенного походження на соціально-економічний розвиток регіонів, очікується підвищення їх конкурентоспроможності - основи зростання рівня та якості життя людей на всій території України.

РЕЗЮМЕ

В статье выявлены основные приоритеты усовершенствования государственного управления экзогенными и эндогенными рисками регионального развития в пост кризисный период. Особое внимание уделено исследованию социально-экономических последствий локализации центров экономической активности на региональном уровне вследствие влияния действия экзогенных и эндогенных рисков. Показана связь между урбанизацией, моноструктурной специализацией региональной экономики и рисками регионального развития. Показана роль государства в процессе минимизации рисков регионального развития.

Ключевые слова: государственное управление; экзогенные риски; эндогенные риски; региональное развитие; пост кризисный период; урбанизация; моно структурная специализация; социально-экономическое развитие; регион.

РЕЗЮМЕ

У статті виявлені основні пріоритети удосконалення державного управління екзогенними та ендогенними ризиками регіонального розвитку у посткризовий період. Особлива увага приділена дослідженню соціально-економічних наслідків локалізації центрів економічної активності на регіональному рівні внаслідок впливу дії екзогенних на ендогенних ризиків. Виявлено зв'язок між урбанізацією, моноструктурною спеціалізацією регіональної економіки та ризиками регіонального розвитку. Показана роль держави в процесі мінімізації ризиків регіонального розвитку.

Ключові слова: державне управління; екзогенні ризики; ендогенні ризики; регіональний розвиток; посткризовий період; урбанізація; моно структурна спеціалізація; соціально-економічний розвиток; регіон.

SUMMARY

The article identified the main priorities for improving of the public administration of exogenous and endogenous risks of regional development in post-crisis period. Particular attention is paid to the study of social and economical impact of economic activity centers localization at the regional level due to the influence of exogenous to endogenous risks. Author revealed the correlations between urbanization, specialization of monostructural regional economy and risks of regional development. In the article the role of the state in the process of minimizing the risks of regional development is described.

Keywords: public administration, exogenous risk, endogenous risk, regional development, post-crisis period, urbanization, monostructural specialization, social and economical development region.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Державне управління регіональним розвитком України: монографія / за заг. ред. В.Є.Воротіна, Я.А. Жаліла. - К.: НІСД, 2010. -

288 с.

2. Структурні реформи економіки: світовий досвід, інститути, стратегії для України: монографія / О.І.Амоша, С.С.Аптекар, М.Г.Білопольський, С.І.Юрій та ін. - ІЕП НАН України, ТНЕУ МОНМС України. - Тернопіль: Економічна думка ТНЕУ, 2011. -

848 с.

3. Бабець І.Г. Теоретичні засади державного управління інтеррегіональним співробітництвом України в умовах євроінтеграції // Держава та регіони. - 2010. - № 2. - С. 131 - 135.

4.Офіційний сайт Державної служби статистики України. - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: \у\у\у.іікг8іаі. gov.ua

5. Сайт Центру міжнародної макроекономіки (Великобританія) [Електронний ресурс]. - Режим доступу: www.econ.ox.ac.uk/Research/cim

6. Сайт Центру дослідження макроекономіки та міжнародних фінансів (Франція) [Електронний ресурс]. - Режим доступу: www.unice.fr/CEMAFI

СИСТЕМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Блинов А. О., проф. д.э.н. профессор кафедры менеджмента ВЗФЭИ, Россия, Москва

Рудакова О. С., проф. д.э.н. заведующая кафедрой банковских технологий ВЗФЭИ, Россия, Москва

Обострение конкуренции на мировом и внутренних рынках вызвало к жизни особую тактику и стратегию промышленных организаций, для которых накопление, резервирование и своевременное использование инноваций стало первостепенным орудием в борьбе за рынки. Стать лидером можно только при условии внедрения в производство технологии нового поколения, т. е. используя стратегию опережающего, а не догоняющего инновационного развития. В полной мере это относится и к управленческим технологиям, которые гораздо дешевле, чем технологические и внедренческие. Не случайно Еврокомиссия констатировала, что управленческие инновации будут в ближайшие годы одним из основных факторов повышения конкурентоспособности на мировом рынке. Использование в промышленных организациях реинжиниринга, как наиболее инновационного подхода к методам перепроектирования действующих структур бизнеса позволит добиться им конкурентного преимущества.

Под реинжинирингом понимается кардинальное изменение структуры управления, которое базируется на выделении взаимодействующих бизнес-процессов. В реинжиниринге бизнеса определяющую роль играют современные информационные технологии, которые являются его неотъемлемой частью, существенным конструктивным фактором его успеха, основным инструментом для формирования новых возможностей организации. В настоящее время потребность в реинжиниринге возрастает. Этому способствуют два основных фактора - прогресс в информационных технологиях и глобализация. Прежде всего, использование интернет в коммерческих целях позволяет промышленным организациям эффективнее взаимодействовать с клиентами и поставщиками, организуя по-новому движение продуктов, услуг, финансов и информации. А кардинальное изменение масштабов глобализации позволяет практически любой промышленной организации выходить на международные рынки. В этих условиях, безусловно, необходимо перепроектировать бизнес-процессы, приспосабливать их к новым информационным технологиям. Однако успеха добьются только те организации, руководство которых возьмет на себя лидирующую роль, сумеет убедить сотрудников в необходимости изменений и привлечь к преобразованиям.

В новой экономике повышение эффективности производства достигается в большей мере за счет роста творческой составляющей трудовой деятельности. Именно на результатах творческого труда, как первоисточнике принципиально новых производств, основан технологический и организационный прогресс.

В связи с этим в современной России требуются новые методы развития промышленных организаций, основанные на стыке гуманитарного и инженерного подходов, что позволит получить синергетический эффект от их взаимодействия. Этот подход базируется на современных достижениях информационных, а именно когнитивных технологий совершенствования промышленной организации.

Необходимо развитие симбиоза концепции управления знаниями, реинжиниринга бизнес-процессов и когнитивной человеческой составляющей, что становится наиболее востребованным инструментом преобразований, обеспечивающим активизацию творчества людей и использование интеллектуального капитала российских промышленных организаций.

Изучению процессного подхода и концепции реинжиниринга бизнес-процессов посвятили свои работы: Аллен П., Беккер Й., Давенпорт Т., Кугелер М., Робсон М., Роземенн М., Уллах Ф., Хаммер М., Чампи Дж., Якобсон И., Абдикеев Н.М, Блинов А.О., Вилков Л., Данько Т.П., Елиферов В.Г., Захаров В.Я., Идельменов С.В., Исаев Р.А., Калянов Г.Н., Киселев А.Д., Кутелев П.В., Медынский В.Г., Мотышина М.С., Николенко И.П., Ойхман Е.Г., Попов Э.М., Репин В.В., Тельнов Ю.Ф., Тютюнник А.В., Уткин Э.А., Чаадаев В.К., Черемных О.С., Черемных С.В.и др.

С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления, во всех звеньях народного хозяйства возрастает роль специалистов, умеющих принимать эффективные решения, относящиеся к будущему, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями хозяйствования.

Значительные структурные изменения организации в ходе реинжиниринга и переход на новые принципы построения организации, требуют разработки и выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу. Особенно важным на наш взгляд является определение момента начала реинжиниринга, чтобы успеть его провести для достижения поставленных целей.

Высшему менеджменту необходимо определиться с моментом начала проекта по реинжинирингу в организации. Для этих целей необходимо разработать систему индикаторов, диагностирующих назревание проблем в организации. На наш взгляд, это достаточно серьезная проблема, от правильного решения которой зависит успех всего проекта в целом. Но для того, чтобы дать правильный ответ на поставленный вопрос, необходимо провести исследование проблем в деятельности организации. Нельзя ориентироваться исключительно на волевое решение руководителей или советы внешних консультантов.

Нами разработан алгоритм системного управления проведения реинжиниринга бизнес-процессов организаций. 1 этап. На этом этапе происходит инициация проекта. На этом этапе так же необходимо сформировать команду по реинжинирингу - работоспособную, квалифицированную и творческую команду, способную к восприятию на практике перспективных технологий. Цель создания команды по реинжинирингу - объединение потенциала персонала, выраженного в их знаниях, в единую систему и получение синергетического эффекта от их взаимодействия. Сложность управления творческим потенциалом членов команды может быть обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации.

© Блинов А. О., Рудакова О. С., 2011

Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства. Особую роль в команде по реинжинирингу играют 1Т-специалисты. в организации.

Первый этап является очень важным для успеха всего проекта, но и крайне сложным в силу того, что наблюдается противоречие: с одной стороны проект запущен, сформирована команда, начинаются исследовательские работы, а конечный результат пока не определен. Сложность заключается и в том, Может показать, что проект по реинжинирингу начинать пока рано, либо уже слишком поздно. Снижение управляемости организации связано с различными организационными патологиями, которые присутствуют в ее деятельности. В настоящее время понятие организационная патология имеет два значения - отклонение от нормы и дисфункция. Диагностика имеющихся патологий в развитии организации позволит своевременно выявить и предупредить развитие кризисных явлений.

После принятия решения о начале проведения реинжиниринга необходимо преступить к созданию карты реинжиниринга. Для того, чтобы определить, какие процессы будут подвергнуты реинжинирингу, необходимо, прежде всего, осознать, какие процессы существуют в организации. До начала проекта необходимо четко определить цели, которые необходимо достигнуть по каждому процессу, подвергаемому реинжинирингу, причем определить в конкретных цифрах. Для задания конкретных числовых показателей можно использовать два подхода. Первый подход - это измерить существующие процессы и задать целевые значение (улучшить в несколько раз). Такой подход применим только в случае, если старый процесс можно измерить. В большинстве случаев сделать это весьма проблематично, поскольку старый процесс существует в виде разрозненных функций различных подразделений, четко измерить которые не представляется возможным прежде всего из-за неполной автоматизации. Второй подход предполагает использование бенчмаркинга - целевые показатели процессов задаются исходя из аналогичных существующих показателей других организаций отрасли. При таком подходе возникают проблемы, связанные с тем, что в России найти сведения для сравнения очень сложно. Тем не менее, без задания целевых показателей сложно оценить успех или провал проекта.

2 этап Основной задачей данного этапа является диагностика существующих процессов, их понимание и описание. Без описания процессов можно создать концепцию проведения реинжиниринга. Без знаний о том, как и зачем делается та или иная операция будет слишком общим, пригодным для предварительного обсуждения, но не для конкретного внедрения. Однако тратить слишком много времени на описание того, что будет радикальным образом изменено, тоже нецелесообразно.

3 этап . Основные задачи данного этапа.

Создание концепции дизайна. На этом этапе также целесообразно использовать смешанный подход - наиболее оптимально перепроектировать процесс, отказываясь от старых правил и используя "революционные" идеи, при этом максимально широко использовать возможности информационных технологий.

Создание дизайна. Дизайн будущих процессов создается командой реинжиниринга с использованием средств моделирования процессов. Реинжиниринг - это разрушение, ломка. Поэтому к процессу нужно подходить крайне внимательно и осторожно. Прежде чем ломать, нужно убедиться, что создаваемое новое будет не просто эффективно, а хотя бы жизнеспособно.

Далее, прежде чем приступать к конкретным преобразованиям, необходимо все «проиграть» на имитационной модели. Первоначально строится модель «как есть». Модель разрабатывается и испытывается, проверяется ее адекватность. Модель позволяет выявить «узкие места», оценить ключевые параметры. С помощью модели можно построить прогноз того, что будет, если ничего не менять. После этого наступает самое сложное разработать модель «как должно быть?». Этот этап, безусловно, является самым сложным, ибо связан с творчеством, с научным предвидением. Нельзя считать этот этап чисто инженерной задачей, хотя некоторые типовые приемы реинжиниринга существуют и известны (формализованы). По нашему мнению, успешность выполнения этого этапа, в большой степени зависит от творческого потенциала команды и всей организации в целом. При разработке модели «как должно быть?» используются известные методы исследования систем управления.

Этот этап, безусловно, является самым сложным, ибо связан с творчеством, с научным предвидением. Нельзя считать этот этап чисто инженерной задачей, хотя некоторые типовые приемы реинжиниринга существуют и известны (формализованы).

Успешность выполнения этого этапа, в большой степени зависит от творческого потенциала команды и всей организации в целом. При разработке модели «как должно быть?» используются известные методы исследования систем управления. Выбор конкретных методов определяется знаниями, опытом и интуицией менеджеров и специалистов, проводящих исследования. Грамотное применение методов способствует получению достоверных и полных результатов исследования проблем, возникших в организации. Представляется, что на этом этапе весьма успешно можно применять бенчмаркинг и метод мозгового штурма.

Создание бизнес-модели организации в графическом, текстовом или каким-либо еще виде, позволяет выявить причинно-следственные связи предметной области (отразить организационную, функциональную или информационную структуры организации). Наглядность модели организационной структуры (отвечающей на вопрос: "кто и чем занимается") повышает прозрачность границ ответственности сотрудников. Используя инструментарий моделирования бизнес-процессов, путем связывания ролей с работниками и процессами можно сгенерировать для каждого работника документ, отражающий предъявляемые к нему требования, предоставляемые ему полномочия и должностную инструкцию. При этом модели бизнес-процессов определяют, как должны выполняться те или иные бизнес-функции, и именно они составляют основу комплекса бизнес-моделей организации.

При формализации методов оценки управленческих решений в конкретных условиях необходимо имитационное моделирование, которое является эффективным инструментом для адекватного описания неструктурированных проблем и систем большой размерности, имеющих вероятностный характер поведения.

Работающая модель копирует текущую деятельность организации. Это достигается путем прохождения через возможные события в режиме сжатого времени с одновременным отображением "живой" картины бизнес-процесса при помощи анимации. Так как программное обеспечение имитационного моделирования отслеживает статистические параметры элементов модели, оценка эффективности процесса может быть получена на основе анализа соответствующих выходных данных.

Варьируя переменные данные в рамках модели, и не рискуя при этом нарушить выполнение текущих операций или помешать созданию новой системы, можно точно предсказать, сравнить или оптимизировать показатели эффективности процесса.

В имитационной модели нужно выбрать ключевые показатели, которые будут изучаться, измеряться и исследоваться. Но для каждой организации показатели свои. Не может существовать универсальный измеритель.

По результатам испытания имитационной молодели целесообразно оценить эффективность предлагаемых решений. Реинжиниринг - затратная инновация, должны быть критерии, по которым будет доказываться эффективность предлагаемых решений. Возможно, что это не всегда будет количественный показатель. Это может быть и показатель оценки качества системы управления.

Расчет экономической целесообразности реинжиниринга включает сопоставление возможных затрат и потенциальной экономической выгоды от использования нового решения. Для этого могут анализироваться такие параметры, как период окупаемости системы, чистая приведенная стоимость, норма рентабельности, общая стоимость владения и др. Цель всего этого процесса — хотя бы примерно оценить экономическую эффективность решения.

Создание концепции менеджмента качества. Сегодня многие авторы согласны с тем, что наибольшую эффективность дает сочетание революционных и эволюционных методов - радикальное и непрерывное совершенствование. Очевидно, что какойбы замечательный процесс не был создан в проекте реинжиниринга, необходимо практически сразу же приступать к его усовершенствованию. Для внедрения полноценной системы менеджмента качества необходимо при дизайне процесса придумать набор показателей качества процесса и предусмотреть получение текущей информации о поведении этих показателей.

Таким образом, проводя имитационное моделирование бизнес-процессов и используя информационные технологии, организация может создать новую структуру, полностью изменить бизнес-процессы для кардинального повышения эффективности своей деятельности, добиться конкурентного преимущества.

4 этап В основе реинжиниринга лежит принцип проектирования процессов "с чистого листа". Желаемого "идеального" процесса можно достичь методом последовательных приближений. Внедрение каждого приближения при таком подходе называется "релизом". "Релизы" взаимосвязаны между собой как "круги на воде" - каждый последующий релиз все больше приближается к идеальному процессу.

Для внедрения каждого "релиза" представляется разумным использовать предлагаемую Хаммером трехстадийную стратегию внедрения - лабораторная стадия, стадия пилотного проекта и стадия тиража.

Цель лабораторной стадии - "проиграть" несколько модельных процессов и проверить жизнеспособность гипотез. При этом речь идет именно о некой "модели", поскольку нецелесообразно приступать к широкомасштабной реализации (в том числе, с использованием зачастую дорогостоящей автоматизации) без проверки жизнеспособности основных гипотез.

Цель пилотного внедрения - запуск нескольких процессов в "реальную" жизнь, но на ограниченном полигоне.

Цель тиражного внедрения - запуск процессов в "реальную" жизнь в масштабах организации.

5, 6 и 7 этапы - это этапы лабораторной стадии, пилотного внедрения и тиража соответственно. Эти этапы повторяются по каждому релизу итерационно, до тех пор, пока цель не будет достигнута.

Чтобы обеспечить успешное внедрение планируемых изменений, необходимо уже на этапе разработки новой организационной структуры, наряду с целью, принимать во внимание пути ее достижения. Особенно важно еще до начала реализации проекта доступно и понятно объяснить всем сотрудникам необходимость изменений и их суть, а также планируемый порядок действия. Разъяснение изменений оказывает решающее влияние на успех проекта и его одобрение в среде сотрудников. Исследования показывают, что только около 15% ошибок в проектах по реинжинирингу процессов можно отнести к производственно-экономической или технико-организационной сфере. А остальные совершаются по причине нехватки информации и недостаточной подготовленности сотрудников.

Универсального метода внедрения, который подходил бы для любого проекта, не существует. Учитывая экономические, политические и культурные особенности рассматриваемой организации, следует выбирать и рационально комбинировать различные мероприятия. Важными определяющими факторами являются:

• общий объем работ по реорганизации;

• количество задействованных сотрудников;

• количество и значимость затронутых процессов;

• масштабы изменений (революция или эволюция);

• установленные временные рамки;

• преобладающий стиль управления.

Способы внедрения и порядок действий необходимо выбирать исходя из конкретной ситуации.

Известны три возможных варианта внедрения новых процессов и связанной с ними организационной структуры.

1. Внедрение новых процессов с последующей адаптацией организационной структуры.

2. Реализация новой организационной структуры с последующим внедрением процессов.

3. Одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов.

Первый и второй варианты связаны с меньшим масштабом одновременных изменений, что лучше поддается контролю и сокращает риск. Однако, учитывая тесную взаимосвязь между внедрением процессов и организационной структуры, более предпочтительным является вариант одновременного внедрения. Достаточно часто внедрение новых процессов в среде с неизмененной организационной структурой не представляется возможным или же связано с потерями в результате неизбежных разногласий. Проблемы возникают из-за того, что, во-первых, в новых процессах могут принимать участие организационные единицы, не существовавшие до реорганизации. Во-вторых, сотрудники, которые должны совместно выполнять определенные задачи, могут находиться физически в разных местах. Аналогичные проблемы возникают и при обратном порядке действий. После изменения организационной структуры многие процессы, которые раньше были более или менее отлажены, начинают функционировать с перебоями. Кроме того, существует опасность, что в результате временной адаптации возникнут спонтанные нежелательные процессы, которые снова придется разрушать, создавая дополнительную нестабильность внутри организации.

Поэтому более целесообразным представляется вариант одновременного изменения организационной структуры и внедрения новых процессов.

Непосредственно для внедрения процессов существуют различные стратегии:

• пилотное внедрение;

• шаг за шагом;

• стратегия «большого взрыва».

Осторожная стратегия (пилотного) внедрения первоначально предполагает переход на новые процессы только в одном месте (филиале) в рамках одной функции, которая носит пилотный характер. При этом речь идет о комбинации подходов шаг за шагом с точки зрения одного региона и одной функции. Приобретенный опыт используется для адаптации разработанных процессов и совершенствования методов внедрения в других регионах. Возможные проблемы в результате ошибочных концепций затрагивают лишь ограниченную сферу и относительно легко поддаются контролю и корректировке, обеспечивая высокую степень безопасности для промышленной организации в целом. Однако по сравнению с другими стратегиями постепенный подход предполагает более длительные сроки внедрения. Кроме того, в тесно взаимосвязанных структурах возможно возникновение проблем во взаимодействии между реструктурированным и остальными подразделениями.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102 


Похожие статьи

B I Las - The public administration of exogenous and endogenous risks of regional development in post-crisis period