B I Las - The public administration of exogenous and endogenous risks of regional development in post-crisis period - страница 44

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102 

Ei AS-IS — початкові вихідні характеристики діяльності підприємства, що показують стан до вдосконалювання бізнес-процесів підприємства на основі виділених BSC-орієнтованих критеріїв;

Ej OUGHT TO-BE — результуючі показники діяльності підприємства, оцінені після вдосконалювання бізнес-процесів підприємства на основі виділених BSC-орієнтованих критеріїв.

При установці обмежень, які можуть бути накладені на цільову функцію у випадку рішення завдання управління проектом впровадження процесно-орієнтованого менеджменту з урахуванням обмежених ресурсів і вимог BSC, також варто пам'ятати, що її відхилення від заданого значення може бути пов'язане з неможливістю в конкретний момент часу реорганізувати або скасувати який-небудь відділ підприємства або частину його бізнес-процесів по різних причинах. Наприклад: суб'єктивні причини можуть бути зв'язано з баченням даного питання керівниками підприємства, однієї з об'єктивних причин може виступати недолік засобів для проведення відповідних перетворень. З наведеного вище треба, що необхідно: позначити певний вид цільової функції діяльності підприємства; визначити поточного й задане її значення; позначити вид обмежень, що накладаються на діяльність підприємства.

Постановка завдання управління проектом впровадження процесно-орієнтованого менеджменту з урахуванням обмежених ресурсів і вимог BSC вироблялася, беручи до уваги особливості організації діяльності стратегічних бізнес-одиниць (СБО) [3; 6; 8; 9; 10; 18], створення товару [2; 5; 10] на основі клієнто-орієнтованого VOC-підходу [7; 13; 8; 12] і BSC [9; 10], на базисі чого потім формуються бізнес-процеси.

Фізичний опис об'єкта тоді можна представити, виходячи з побудови завдання дослідження на основі математичної логіки [20; 22; 24], базуючись на процесному підході, підприємство (Ent) можна представити, як безліч різних бізнес-процесів (BP):

Ent = {BP} (5).

Твердження однаково правильно, як для початкового, так і результатного стану (при функціональному підході до виробництва усередині підприємства бізнес-процеси існують, але вони не описані, не формалізовані й не оптимальні). Бізнес-процес у вигляді Input/output flow (потоків входів-виходів) (IDEF 0) може бути формалізований, як:

BP = {I, C, O, M, а, р} (6),

де I Input (вхід — матеріал або інформація, які використовуються або перетворяться роботою для одержання результату (виходу), тобто ресурс), С — Control (управління — правила, стратегії, процедури або стандарти, якими керується

© Лук'янова О.Ю. 2О11робота), О — Оutput (вихід — матеріал або інформація, які виробляються роботою, тобто результат діяльності), М — Mechanism (механізм — ресурси, які виконують роботу, наприклад, персонал підприємства, верстати, пристрої й т.д.). Кожний з I, C, O, M належить множин дійсних чисел (R) і їхнього значення (х) визначаються, як:

I = {х: х — Input, x>0, xЄR } (7), C = {х: х — Control, x>0, xЄR } (8), O = {х: х — Output, x>0, xЄR } (9), M = {х: х — Mechanism, x>0, xЄR } (10), Необхідно пам'ятати, що в бізнес-процесі відбувається об'єднання множин, коли в бізнес-процесі (BP) конкретний

показник (х) позначає і є результатом різних I, C, O, M, тобто перетинанням множин: ^I^O^Om = {х: хЄ! и хЄC и хЄO и хЄM } (11), що також варто врахувати.

У формулі (6) а — показник прагнення бізнес-процесу до збереження своєї структури і його стабільності стосовно впливу факторів внутрішнього й зовнішнього середовища підприємства, обмежених ресурсів, р — показник еластичності структури бізнес-процесу і його змінюваності під впливом зовнішнього середовища й реструктуризації на основі BSC-орієнтованих критеріїв.

У підсумку рішення завдання управління проектом впровадження процесно-орієнтованого менеджменту з урахуванням обмежених ресурсів і вимог BSC на підприємстві повинна бути в еталонних умовах впроваджено процесно-орієнтований менеджмент (РОМЕ) й під нього реорганізовано організаційна структура підприємства. У реальності з обліком проведених проектних досліджень все це буде побудовано, виходячи з можливостей підприємства будівництва.

При формуванні завдання базовим було взяте твердження, що за інших рівних умов замовник вибере із імовірних моделей РОМЕ з різними цільовими орієнтирами ту модель, що буде BSC-орієнтованою, Грунтуючись на логіку, наведену нами у попередніх публікаціях.

Зокрема, однією зі ключових метрик фінансової перспективи виявиться максимізація прибутку (Р) в одиницю часу (t) (настільки, наскільки це можливо зробити в існуючих умовах). Рух у напрямку до досягнення цього дозволить досягти ряду інших цілей, що представляють три інших перспективи (бізнес-процесів, навчання й інновацій, клієнтську), оскільки всі перспективи взаємозалежні, те й рішення цілей, пов'язаних з ними, може проходити пов'язано паралельно послідовно, що буде викладено далі по тексту.

Цільовий показник BSC «максимізація прибутку в одиницю часу» математично може бути представлений так:

Pt—max (12),

у той же час, як:

t>min (13),

т. ч. підприємство буде бажати скоротити час (t) досягнення стану (12), при цьому ж справедливо, що є інтерес до мінімізації ресурсів підприємства (R), що утягуються для проведення яких-небудь дій і перетворень для досягнення (12), і меншої вартості (Сost), необхідної для перетворень:

R> min (14), Cost> min (15).

Очевидно, що існують певні значення показників R, Cost, t, обумовлені фізичним станом змінних, мінімальне й максимальне значення яких приведе до невиконання умови (2). Змінна R також дозволить накласти певні обмеження на здійснення (12) і (13), ще й тому, що подібні перетворення відволічуть частина вільних (і знову одержуваних) ресурсів підприємства, які по своїй природі кінцеві.

Існує закономірність, відповідно до якої між кількістю ресурсів, що витрачаються для здійснення проекту, і часом, необхідним для цього, є обернено пропорційна залежність, і досліджуваному підприємству прийде вибирати крапку балансу, між збільшенням витрат, що воно готово понести й часом, що воно бажає скоротити для досягнення цілей. На практиці в діяльності підприємств будівництва ця закономірність було підтверджено дослідженнями та взято до практичного розрахунку та використання.

У розглянутих випадках змінні Cost, t проекту не робили прямого впливу на зміну Р. У даному завданні на t і Р накладені обмеження:

t min< t <t max (16),

т. е. витрачений час не може бути менш якогось мінімального часу необхідного для проведення планованих перетворень у рамках проекту, включаючи його повноцінну розробку й впровадження, виходячи з їхніх фізичних значень, воно ж не може бути більше якогось максимального часу, яким володіє підприємство для того щоб впровадити проект.

Аналогічні міркування й відносно Р, для якого існує схоже обмеження (фізично пов'язане з t, Cost, R):

Pi min< Pi< Pi max (17).

Cost не може бути більше суми коштів, які є вільними в підприємства.

Прибуток (Р) підприємства складається з декількох компонентів у які входять прибуток від діяльності різних стратегічних бізнес-одиниць [3; 6; 8; 9; 10; 18], що математично можна представити:

PEnt=PSBU1+PSBU2+. -+PSBUi

де PEnt — прибуток підприємства, PSBU1+PSBU2+.. .+BSBUi—прибутки по його бізнес-одиницях (СБО).

Якщо метою BSC буде PEnt—>max (19), то формула (20) також буде підлегла цій умові: PSBUi—>max (20).

У той же час слід зазначити, що на практиці з ряду причин не завжди можливо це здійснити відразу, і тоді, виходячи з певних пріоритетів, формується черговість перегляду й реорганізації діяльності СБО (відповідно до поставленої мети).

Тоді, виходячи із вкладення й віддачі витрат у вигляді прибутку, більш раціонально буде максимізувати прибуток не по всім портфелі товарів СБО, а по його частині.

Прибуток СБО, у свою чергу, складається із прибутків по різних видах групи товарів, що входять у так званий «портфель товарів СБО»:

PsBUi=PGG1+ PgG 2+. -+PGGi(21),

де PGG1+ PGG 2+. -+PGGi—прибутки по різних видах групи товарів.

Використовуючи логіку побудови завдання, відповідно до формул (19, 20), також PGG i— max (22). Прибуток по групі товарів PGG i складається із прибутків по товарах:

Pgg і =Pg1+ Pg 2+...+PGi(23), де PG1+ PG 2+.. .+PGi—прибутки по товарах (PG —max (24)).

PG i складається із прибутків від товарів, що забезпечують задоволення споживачів конкретного сегмента ринку, за рахунок значимих для нього споживчих властивостей (PGs i):

Pg i=PGs1+ Pgs 2+^+PGsi(25), Pgs іmax (26)).

У спрощеному виді взаємозв'язок прибутку (P), вартості (V) і собівартості (Cost) показує формула: P=V-Cost (27). Збільшення прибутку (Р), розглянуте в загальному виді, може бути досягнуте як мінімум шляхами: або зниження собівартості, або збільшення ціни, максимізації продажів. Максимізація продажів — завдання маркетингу, що також включений у бізнес­процеси підприємства. Збільшення ціни може дати збільшення прибутку на одиницю продукції, але знизити обсяг валового прибутку, тому використання цього інструмента не завжди ефективно.

Погляди на формування собівартості залежно від завдань і умов функціонування підприємства, галузі, у якій воно працює, а також вимог облікових систем можуть варіюватися [1; 4; 11; 14; 21]. І в кожному окремому конкретно взятому випадку будуть мати ряд особливостей, що припускають окремий розгляд. У даному підрозділі роботи завдання представлене в загальному

виді.

Зниження собівартості без змін у необхідних споживчих властивостях товару, важливих для сегмента споживачів, можна досягти шляхом перетворення бізнес-процесів підприємства, в ICOM-компонентах яких собівартість знаходить своє відбиття. Вироблений товар, що забезпечує задоволення споживачів конкретного сегмента ринку, за рахунок значимих для нього споживчих властивостей (Gsi) є виходом (Output) конкретного бізнесу-процесу. Отже, бізнес-процеси підприємства повинен бути побудований під кожний конкретний товар Gsi. та таким чином, товар Gsi є кінцевим результатом (виходом) бізнес-процесу (BP). Виходячи із цього, товар сегмента (Gsi) визначається як результат якийсь бізнес-процесу, що буде самим нижнім рівнем декомпозиції бізнес-процесів організації, нижче якого його декомпозувати не раціонально.

Тоді кількість базисних бізнес-процесів буде дорівнює кількості Gsi, наявних у товарах (Gi), певної групи товарів (GGi), певної SBUi, що ставиться до підприємства (Ent). Це ж визначає й логікові формування мережі бізнес-процесів (ВР) РОМЕ.

Математично це може бути представлене:

BP Gi = {BPgs1, BPgs2,        BPGsi} (27),

BP GGi = {BPg1, BPg2, ..., BPgi} (28), BP SBUi = {BPgg1, BPgg2,     BPggi} (29),

BP Enti = {BPSBU1, BPSBU2,       BPSBUi} (30).

Виходячи з вимог BSC і обмежень по ресурсах, проводячи перетворення підприємства, змінюючи стан підприємства з поточні в майбутнє (fTO-BE fAS-IS), відповідно до певних умов при реалізації проекту РОМЕ, бізнес-процеси будуть змінюватися не всі відразу, а спочатку їхня частина в узгодженні з обраними пріоритетами, потім наступна.

Перетворення організаційної структури управління також буде відбуватися поступово в прив'язці до зміни бізнес-процесів і послідовним впровадженням РОМЕ.

РОМЕ дасть можливість адекватно побудувати оргструктуру підприємства й управління їм відповідно до мережі сформованих процесів, тоді функціонально орієнтована організація (Org(funct)) може бути перебудована по процесно-орієнтованому типі (Org(BP)). У реальності буде ряд складностей через обмежені ресурси підприємства й поступового впровадження РОМЕ-проекту (залежно від пріоритетів товарів у портфелі СБО, що задовольняють умові максимальної віддачі від вкладень і максимізації прибутку), проте:

Org(funct)— Org(BP) (31),

і організація реорганізована (Org Real), може бути описана, як:

Org Real= Org(funct) - Org(BP) (33),

Org Real min (34).

За підсумками рішення завдання, будуть сформована процесно-орієнтована модель діяльності підприємства, перед її впровадженням, щоб ідентифікувати можливу погрішність, треба тестувати модель методом комп'ютерної симуляції, що виявить існуючі недоліки й дозволить внести своєчасне коректування.

Після побудови моделі перед впровадженням бажано провести інтегральну оцінку її побудови у зв'язку з побудовою бізнес-процесів і оргструктури, РОМЕ, виходячи із закладених значень, що було наведено в попередніх публікаціях.

Висновки. Передбачуваний економічний ефект від впровадження проекту буде виражатися в побудові діяльності підприємства згідно процесно-орієнтованому типу (в умовах обмежених ресурсів, з обліком VOC-підходу, орієнтації на випуск пріоритетних товарів, виходячи з вимог BSC по максимізації прибутку), чіткої регламентації роботи підприємства будівництва, зручному розподілі інформаційних потоків, за рахунок чого буде досягнута економія часу й ресурсів, покращиться хід виконання роботи і її результатів, підвищиться задоволеність клієнтів, завдяки впровадженню клієнтоцентрованого підходу. Підприємство одержить теоретичний та практичний базис для побудови й впровадження системи якості згідно ISO 9оо1:2оо8, можливість реалізації своєї продукції в країнах Євросоюзу, що позитивно вплине на імідж господарюючого суб'єкта; дасть можливість одержання більшого прибутку. Інформація, викладена у даній статті, одержить своє продовження в подальшому практичному дослідженні розробки та впровадження процесно-орієнтованого менеджменту на підприємствах будівництва. Результати даного дослідження можуть бути корисні топ-менеджерам підприємств, працівникам консалтингових фірм, що працюють у напрямі розробки та впровадження проектів процесно-орієнтованого менеджменту, спеціалізованим регіональним органам щодо впровадження інновацій у діяльність підприємств, а також студентам економічних і менеджерських спеціальностей українських вузів.

РЕЗЮМЕ

Статья посвящена формированию математически-формализованного подхода к решению задачи внедрения процессно-ориентированного менеджмента (для предприятий строительства). Описаны особенности формирования бизнес-процессов предприятия, преобразования его структуры с учетом определенных требований и накладываемых ограничений; предложено использование интегральных оценок изменений.

Ключевые слова: бизнес-процесс, процессно-ориентированный менеджмент, управление, проект, задача, BSC, ограниченные ресурсы.

РЕЗЮМЕ

Стаття присвячена формуванню математично-формалізованого підходу до рішення завдання впровадження процесно-орієнтованого менеджменту (для підприємств будівництва). Описано особливості формування бізнес-процесів підприємства, перетворення його структури з урахуванням певних вимог і обмежень, що накладаються; запропоноване використання інтегральних оцінок змін.

Ключові слова: бізнес-процес, процесно-орієнтований менеджмент, керування, проект, завдання, BSC, обмежені ресурси.

SUMMARY

The article is devoted to project management task formalization of BSC-oriented РОМЕ-projects introduction in limited resources conditions in Ukraine. Its mathematical formalization is given. The enterprise business-processes forming features, its structure transformation are described (taking into account requirements and limitations); the use changes integral estimations is offered. Keywords: business-processes, process-oriented management, management, project, task, limited resources.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

1.Bennett Stewart III G. The Quest for Value. І G. Bennett Stewart III. -NY, Harpercollins, 2003 2.Stern E. The Value Mindset. І E. Stern - NY, John Wiley, 2004.

3.Cagan M. Inspired: How To Create Products Customers Love І M. Cagan - CA, SVPG Press, 2008.

4. Eisenstat R., Foote N., Galbraith J., Miller D. Beyond the Business Unit І R. Eisenstat, N. Foote, J. Galbraith, D. Miller ІІ The Mckinsey Quarterly. -2001. - Vol. 1 (1) - P. 54-63.

5. Friedman A., Lyne S. Success and Failure of Activity-Based Techniques: A Long-term Perspective І A. Friedman, S. Lyne - Washington, CIMA, 2006.

6. Gorchels L. The Product Manager's Field Guide: Practical Tools, Exercises, and Resources for Improved Product Management І L. Gorchels - NY,

McGraw-Hill, 2005.

7. Grant R. Contemporary Strategy Analysis; Concepts, Techniques, Applications І R. Grant - Oxford, Blackwell Publishers, 2002.

8. Griffin A., Hauser J. The Voice of the Customer І A. Griffin, J. Hauser ІІ Marketing Science. - 1993. - Vol. 12, №1. - P.1-27.

9. Kaplan R., Norton D. Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage І R. Kaplan, D. Norton - Boston, HBS

PRESS BOOK, 2008.

10. Kotler Ph., Keller K. Marketing Management (12th Edition) І Ph. Kotler, K. Keller - New Jersey, Prentice Hall, 2006.

11. Lawley B. Expert Product Management: Advanced Techniques, Tips and Strategies for Product Management & Product Marketing І B. Lawley -

CA, Happy About, 2007.

12.O'Guin M. The Complete Guide to Activity-Based Costing І M. O'Guin - Illinois, CCH, 2000.

13.Osterwalder A., Pigneur Y., Smith A. Business Model Generation: 470 practitioners from 45 countries. І A. Osterwalder, Y. Pigneur, A. Smith -

NY, Self published, 2009.

14.Shillito M. Acquiring, Processing, and Deploying Voice of the Customer. І M. Shillito - LLC, CRC Press, 2000.

15.Stern J., Shiely J., Ross I. The EVA Challenge: Implementing Value-Added Change in an Organization І J. Stern, J. Shiely, I. Ross - NY, John

Wiley, 1998.

16.Tatsuoka M.M. Multivariate Analysis. І M.Tatsuoka - NY, Amacom, 1986.

18. Tukey J. Exploratory Data Analysis І J. Tukey - NY, Addison-Wesley, 1997.

19. Velleman P., Hooglin D. Applications, basics, and computing of Exploratory data analysis І P.Velleman, D.Hooglin - NY, Addison-Wesley, 2000.

20. Williamson D., Cooke P., Jenkins W., Moreton K.. Strategic Management and Business Analysis І D. Williamson, P. Cooke, W. Jenkins, K. Moreton - Oxford, Butterworth-Heinemann, 2003.

21. Winer D.J. Statistical Principles in Experimental Design. - NY, Addison-Wesley, 1998.

22.Воронин А. А., Мишин С.П. Оптимальные иерархические структуры І А. А. Воронин, С.П. Мишин - М.: ИПУ РАН, 2003. - 214 с. 23.Кобец Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие І Е. А. Кобец -Таганрог: ТРТУ, 2006. - 128 c. 24Мочерний С.В. Методологія економічного дослідження. - Л.: Світ, 2001. - 419 с.

25.Смирнова Г.Н., Сорокин А.А., Тельнов Ю.Ф. Проектирование экономических информационных систем. М.: Финансы и статистика, 2002 - 512 с.

УДК 338

МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ЗАСТОСУВАННЯ ЕКСПЕРТНОГО ОЦІНЮВАННЯ ПРИ СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИХ

ДОСЛІДЖЕННЯХ

Лук'янова В.В., професор кафедри економіки підприємства і підприємництва Хмельницького національного університету

Історично першим виник метод експертних оцінок. Він має таку істотну перевагу над іншими методами, що експертна оцінка може використовуватись за умов дефіциту і навіть браку інформації. Однією з головних умов експертної оцінки є виключення взаємного впливу експертів один на одного (так звана дельфійська процедура).

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102 


Похожие статьи

B I Las - The public administration of exogenous and endogenous risks of regional development in post-crisis period