B I Las - The public administration of exogenous and endogenous risks of regional development in post-crisis period - страница 5

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102 

При постепенном (шаг за шагом) внедрении на новые процессы последовательно переводятся все региональные или функциональные подразделения, в то время как остальные подразделения продолжают работать по-старому.

Существенным преимуществом этого подхода (как и в случае пилотного внедрения) является более высокая, по сравнению со стратегией «большого взрыва», безопасность. Постепенное внедрение новой организационной структуры позволяет последовательно изучить как особенности процессов, так и требования задействованных в процессах сотрудников. Полученный опыт ложится в основу внедрений в остальных подразделениях. Сотрудники, обученные на первых этапах проекта, могут оказать помощь своим коллегам в других регионах. По мере увеличения числа шагов, однако, возникает ряд временных взаимодействий между подразделениями с различными типами организационной структуры, что может привести к возникновению существенных разногласий.

Стратегия «большого взрыва» предполагает одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов во всей промышленной организации. Такое внедрение происходит быстрее, разногласий между организационными единицами в результате разных версий процессов не возникает, а процессы, охватывающие несколько подразделений, могут бытьвнедрены на одном этапе. Таким образом, новый процесс начинает функционировать во всей своей совокупности и с должной эффективностью. С другой стороны, эти преимущества следует рассматривать на фоне серьезного риска для всей промышленной организации в целом. Из-за многочисленных взаимозависимостей реализовать эту стратегию можно только за счет жесткого управления проектом. При этом у руководства промышленной организации проект должен иметь высокий приоритет, чтобы обеспечить своевременное принятие и соблюдение всех необходимых решений. Кроме того, стратегия «большого взрыва» не предусматривает последовательного накопления опыта.

Выбор одной из описанных выше стратегий во многом обусловлен конкретной ситуацией. Не смотря на распространенные ошибки, существует множество примеров успешного проведения реинжиниринга. Организация, руководители которого понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически 100% шанс добиться успеха.

8 этап Основные задачи данного этапа:

Общее подведение итогов. Оценка эффективности проекта

Создание целевых показателей для процессов на первоначальном этапе позволяет с цифрами в руках оценить успех или провал проекта. Поскольку реинжиниринг обычно затрагивает интересы множества людей, отношение к проекту в организации бывает очень неоднозначным. Именно поэтому определение четких критериев оценки эффективности проекта играют такую важную роль.

Критериями эффективности труда аналитика бизнес-процессов предлагается могут быть:

• достижение   целевых   значений   критериев   оценки   эффективности   бизнес-процессов после проведения их оптимизации;

• степень удовлетворенности сотрудников организации работой в рамках бизнес-процесса после его оптимизации.

В работах по реинжинирингу бизнес-процессов принимают участие ряд взаимосвязанных структурных единиц, которые образуют организационную структуру проекта. Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов.

Еще одним залогом успешного проведения проекта по реинжинирингу в организации является достаточное его финансирование, позволяющее внедрить новую технологию в полном объеме. Только в этом случае от решения действительно будет положительная отдача, частичное внедрение может привести к прямо противоположным результатам. Вместо упрощения и повышения эффективности вся система управления информационными технологиями может стать лишь более громоздкой -«половинчатое» решение наложится на уже существующее и обе системы будут существовать параллельно, еще более запутывая ситуацию, приводя систему к полной неуправляемости, а все оценочные показатели - к полностью нерепрезентативным.

Следовательно, необходимость проведения реинжиниринга следует довести не только до 1Т-руководства, но и до руководителей бизнес-подразделений, а также - до руководства высшего звена.

По мере анализа и документирования процессов деятельности, использования инструментов моделирования, тесного общения с руководством организации и согласования необходимых изменений, процесс реинжиниринга может пройти относительно безболезненно и постепенно, не вызывая катастрофического отторжения новаций у руководителей среднего звена и исполнителей. Руководство организации должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала, тем большую отдачу от внедрения они получат.

Необходим персонал, осуществляющий процесс реинжиниринга, необходимо готовить кадры, которые не только захотят, но и сумеют работать в новых условиях, будут обладать соответствующими компетенциями. Необходимо разрабатывать систему мотивации персонала, адекватную проводимым преобразованиям.

Проект по описанию бизнес-процессов несомненно поможет бизнесу в его деятельности и будет способствовать:

• повышению прозрачности деятельности организации;

• закреплению зон ответственности сотрудников организации;

• улучшению взаимодействия подразделений;

• решению проблемы «незаменимых сотрудников».

Технология описания и оптимизации бизнес-процессов позволяет решить следующие задачи:

• Повысить прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, навести порядок, реализовать стратегии, поддержать рост.

• Оптимизировать бизнес-процессы в соответствии с различными критериями, например снижение издержек, уменьшение времени процессов, повышение качества процессов, уменьшение рисков.

• Построить эффективную организационную структуру. Выполнить реструктуризацию.

• Спроектировать новые бизнес-направления и бизнес-процессы.

• Тиражирование бизнеса.

• Автоматизация.

• Правильный подбор персонала. Мотивация. Уменьшение персонало-зависимости.

• Регламентация.    Высвобождение   времени   руководителей.    Повышение   ответственности и эффективности работы персонала.

• Рассчитать финансовые показатели. (расчет себестоимости объектов учета, управленческий учет, бюджетирование.)

• Повысить рыночную стоимость, инвестиционную привлекательность, имидж, обеспечить выход на новые рынки. Опыт показывает, что основные проблемы внедрения новых продуктов и технологий связаны с

человеческим, организационным и информационным капиталом. Когда человеческий, информационный и организационный капитал приведены в соответствие со стратегией, промышленная организация готова к переменам: она обладает возможностью мобилизовать имеющиеся ресурсы на выполнение стратегии. Чтобы подготовить промышленную организацию к переменам, необходимо запустить целый комплекс программ.

Управление изменениями персонала - один из неотъемлемых элементов проекта РБП. Майкл Хаммер говорил о том, что самая озадачивающая, раздражающая, расстраивающая и непонятная часть управления бизнес-процессами - это люди. Люди являются решающим фактором успеха любого проекта РБП, и если не выстроить эту часть проекта правильно, проект либо провалится, либо его успех будет ограничен. Можно выбрать лучшие процессы и системы РБП, но если работники откажутся применять их или будут пользоваться ими неправильно, проект не будет успешен.

Сопротивление переменам неизбежно, он возникает всегда, в ответ на любые изменения. Оно, как отмечает И. Ансофф, вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Коттер и Шлезингер выделяют четыре причины сопротивления изменениям на личностном уровне.

Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

Непонимание и недостаток доверия. Это проблема коммуникаций, которую чуть ниже рассмотрим подробнее. То есть налаживание взаимоотношений с теми, кого затронут изменения.

Низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис. Другие сопротивляются необходимости обучения, а кто-то сопротивляется тому, что он рассматривает как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.

Различная оценка ситуации. Сопротивление возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.

На уровне группы или организации в целом эти авторы выделяют следующие причины сопротивления переменам.

Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.

Усталость от изменений. Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная форма сопротивления - желание избавиться от инициаторов изменения.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Выделяют технические, политические и культурологические причины.

Техническими причинами он называет действие условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации.

Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация возникает, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.

Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.

Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они и сопротивляются нововведениям.

Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.

Отсутствие лидеров. Именно лидеры способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения.

Организация успешно развивается. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно?

Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при проведении изменений в организации. Перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. Все это определяет основные причины сопротивления.

Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.

Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики, и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий.

Изменение в процессах принятия решений. Барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям.

Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководители организации не готовы сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.

Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации.

Влияние прежних ценностей. Любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции весьма велика. Члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.

Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций

Действие нормативного контроля. Соблюдение норм обеспечивается с помощью неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. Любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

Методы преодоления сопротивления.

Изменение порождает напряжение или стресс. Стрессу подвергаются люди, организации и национальные экономики в целом. Известно, что эволюционное развитие предпочтительнее революционного. Однако замедление изменений [9], не будет решением проблемы. Невозможно добиться успеха, если конкуренты будут принимать правильные решения быстрее или, если, несмотря на быстрое принятие правильных решений, решения будут реализовываться медленнее, чем у конкурентов. Напротив, необходимо ускорить реализацию правильных решений, но так, чтобы снизить стресс до минимума, тогда и минимальным будет сопротивление переменам.

Следует понимать, что в процессе преобразований неизбежно ослабляются связи между элементами системы, вследствие чего она может дезинтегрироваться и разрушиться. Это отчетливо ощущают многие работники организации, переживающей коренную трансформацию. Больше всего они опасаются банкротства организации и потери работы. Непременным условием глубоких преобразований является наличие сильной власти в организации, которая способна остановить процесс дезинтеграции в тот момент, когда он перестает поддерживать реинтеграцию организации и ведет к её разрушению.

В условиях кризиса обычно обнаруживается, что одним работникам присущ высокий уровень мотивации и преданности своей организации. Другие работники складывали оружие, пытаются выйти из боя и даже стрелять в спину своим командирам.

В неблагоприятных экономических условиях обнажается и суть глубинных представлений основателя промышленной организации, ее владельца. Учредитель одной организации может провести массовые увольнения, жертвуя и своими ближайшими коллегами. Учредитель другой организации, желая сохранить сотрудников, может перейти на режим работы с неполным рабочим днем и сокращением зарплаты сотрудников.

Проведение изменений представляет собой постоянный цикл приобретения опыта, который характеризует организацию с точки зрения способности сохранять эффективность.

Разрабатывая мероприятия по преодолению сопротивления, следует исходить из того, что необходимость в преобразованиях часто возникает из-за нарушения равновесия между интересами групп, оказывающих сильное влияние на развитие промышленной организации: акционеров, сотрудников, клиентов, общественности и менеджмента. Перераспределять ресурсы в процессе преобразований нужно, имея в виду восстановление баланса этих интересов. Действовать в процессе преобразований нужно в интересах всех заинтересованных сторон, не боясь применять в случае необходимости силу.

Проводить преобразования следует в первую очередь в тех областях, где можно получить наибольшие результаты. Анализ практики проведения преобразований показывает, что часто достаточно осуществить 60% задуманных преобразований, чтобы получить желаемые результаты. Стремиться к минимуму преобразований - но обеспечить максимальный результат. Крайне нежелательны многоэтапные мучительные сокращения персонала.

Чтобы снизить сопротивление переменам, необходимо изменить убеждения людей. Нужно научить людей видеть происходящее объемно, с разных точек зрения. Защищаясь, работники реализуют функцию саморегулирования в экономической системе, пытаясь удержать ее в состоянии равновесия. Тогда как цель - перевести организацию в новое состояние равновесия. Энергию сопротивления предстоит направить в нужное русло.

Катализатором изменений становится лидерство. Руководители не только ставят новые задачи, открывая новые возможности, но и предлагают новую систему оценки деятельности, которая поощряла бы и закрепляла новые модели поведения. Тогда у людей, на которых держится организация, появляются новые стремления и надежды, и они готовы работать на реформы. При этом руководители, так как и их подчиненные, должны меняться, но им это сделать сложнее. Руководители должны быть преданы тем идеям и ценностям, ради реализации которых проводятся преобразования.

Опыт подсказывает, что есть два способа заставить людей изменяться.. Действенным инструментом стимулирования перемен может стать кризис. Страх - мощнейший стимул, угроза уничтожения сплачивает людей, заставляет их действовать более энергично. Задача руководителя - определить масштаб, остроту и последствия кризиса и донести это до людей. Руководитель также должен быть способен указать пути преодоления кризиса - сформулировать и разъяснить новую стратегию, новую модель организации, новую культуру.

Второй способ более тонкий: от руководителей требуется донести до людей существование острой проблемы, разъяснить ее масштаб, последствия и необходимость перемен. Люди должны понять последствия задержки в решении проблемы для себя и организации. Надо поставить задачу превзойти старые достижения, а не поливать грязью прошлое.

Людям не нужны уговоры: им нужно лидерство - направление движения, последовательность и настойчивость. Сотрудникам нужны лидеры, которые нацелены на решения и действия. Если придется принимать жесткие решения, как часто бывает в программе изменений, их следует принять как можно раньше и донесите до всех менеджеров, сотрудников и заинтересованных лиц, объяснив, почему это необходимо. Здесь очень важны эффективные внутрифирменные коммуникации.

Наиболее известная классификация способов преодоления сопротивления [103], включает шесть методов и содержит их оценку с точки зрения преимуществ и недостатков, а также предпосылки применения.

Одни методы принято называть «жесткими»: это принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение.

Другие - «мягкими»: это вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений.

Третьи - «компромиссными»: заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений

Таблица 1

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

МЕРЫ

ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИМЕНЕНИЯ

ПРЕИМУЩЕСТВА

НЕДОСТАТКИ

Обучение и предоставление информации

Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация

При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях

Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников

Привлечение к участию в проекте

Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им

Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования

Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений

Стимулирование и поддержка

Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям

Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей

Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта

І изменения

Переговоры и соглашения

Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений

Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления

Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп

Кадровые перестановки и назначения

Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним

Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат

Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц

Скрытые и явные меры принуждения

Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений

Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта

Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

В условиях жесткой конкуренции лидерами становятся организации, способные мобильно и оптимально перестраивать производство на новый или более совершенный вид ранее производимой продукции и имеющий высокомотивированный персонал, способный решать сложные задачи, выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои действия, но и за результаты командной работы.

Вопросы разработки, формирования и развития методологии системного реинжинирингового проектирования пока не нашли своего полного и всестороннего отражения в научной литературе, многие важнейшие аспекты и новые направления реинжинирингового проектирования остаются без достаточного внимания и научно-теоретического обоснования.

РЕЗЮМЕ

С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления, во всех звеньях народного хозяйства возрастает роль специалистов, умеющих принимать эффективные решения, относящиеся к будущему, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями хозяйствования. В статье предложен разработан алгоритм системного управления проведения реинжиниринга бизнес-процессов организаций.

Ключевые слова: система, реиреинжиниринг, бизнес-процессы, человеческий потенциал, команды, бенчмаркинг, пилотное внедрение.

РЕЗЮМЕ

З переходом до нового етапу ринкових реформ на всіх рівнях керування, у всіх ланках народного господарства зростає роль фахівців, що вміють приймати ефективні рішення, що відносяться до майбутнього, постійно погоджувати поточну діяльність зі стратегічними цілями господарювання. У статті запропонований розроблений алгоритм системного керування проведення реінжинірингу бізнесів-процесів організацій.

Ключові слова: система, реиреинжиниринг, бізнеси-процеси, людський потенціал, команди, бенчмаркинг, пилотное впровадження.

SUMMARY

With the transition to a new stage of market reforms on all levels of governance in all sectors of the economy, the role of professionalswho know how to make effective decisions concerning the future, always coordinate ongoing activities with the strategic objectivesof management. In this paper the algorithm of systems management for reengineering business processes of organizations. Keywords: system, reengineering, business processes, human potential, teams, benchmarking, pilot implementation.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ:

1. Лбдикеев H.M., Киселев Л. Д. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса /Под науч.ред. д-ра техн.наук, проф. H.M.Лбдикеева. - M.: ШіФРЛ-M, 2011 - 382 с.

2. Лвдеев В.В. Управление персоналом, Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум. - M.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102 


Похожие статьи

B I Las - The public administration of exogenous and endogenous risks of regional development in post-crisis period