Т В Орєхова, А Я Турчина - Диференціація наслідків глобальної економічної кризи для окремих світових товарних ринків - страница 58

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106  107  108  109  110  111  112  113  114  115  116  117  118  119 

Все це суперечить рекомендаціям ЮНЕСКО, згідно з якими для ефективного розвитку науки держава має щорічно виділяти на НДДКР не менше 1% від ВВП. Для країн ЄС збільшення інвестицій у дослідницьку діяльність до 3% від ВВП є однією з цілей економічної політики (на виконання Лісабонської стратегії). Нині цей показник у країнах ЄС становить близько 2% від ВВП, у США - 2,57%, в Японії -3,15%.

У цілому структура наукових і науково-технічних робіт в Україні не відповідає структурі витрат на НДДКР у розвинутих країнах, для яких характерна більша частка прикладних розробок, науково-технічних розробок і послуг (табл. 1). В Україні спостерігається тенденція до збільшення частки фундаментальних досліджень за одночасного зменшення науково-технічних розробок, що є індикатором згортання інноваційної діяльності у сфері технологій.

Таблиця 1

Розподіл обсягу виконаних наукових та науково-технічних робіт, виконаних власними силами наукових організацій в Україні, %

Рік

Фундаментальні дослідження

Прикладні розробки

Науково-технічні розробки та послуги

2000

15,8

22,9

61,2

2005

20,2

15,0

64,9

2007

24,7

17,9

57,4

2008

24,5

18,7

56,7

9 міс. 2009р.

25,5

18,5

56,0

Довідково (у 2005 р.):

 

 

 

США

18,0

24,0

58,0

Японія

16,0

20,0

64,0

Кітай *

5,2

16,8

78,0

Недостатній рівень фінансування НДДКР в Україні призвів до зростання останніми роками кількості зарубіжних грантів, насамперед, на розробки багатогалузевого профілю. Водночас збільшилися витрати на придбання нових технологій в Україні та за її межами для модернізації промисловості (табл. 2).

Таблиця 2

 

Роки

Придбання

Передача

 

 

в Україні

за кордоном

в Україні

за кордон

Всього, в тому числі за формами передання:

2007 2008

172 173

96 84

4

4

Ліцензії, ліцензійні угоди на використання об'єктів ОПВ; передання виключних майнових прав на винаходи, корисні моделі, промислові зразки

2007 2008

28 29

8 2

1

1 2

Ноу-хау, угоди на придбання (передачу технологій)

2007 2008

10 20

6 6

1

1

Результати досліджень і розробок

2007 2008

25 65

6 11

1

1

Устаткування

2007 2008

120 88

85 72

1

3

1 1

Інші форми

2007 2008

23 16

4 3

-

-

Висновки.

Результати аналізу стану розвитку НІС-Україна за методологією ОЕСР у світлі наявних статистичних даних свідчать, що: по-перше, в Україні досі відсутня НІС як сформована система, по-друге: науково-дослідна діяльність в Україні спрямована здебільшого на розвиток технологій низьких технологічних укладів; по-третє, недостатнє фінансування та низька прибутковість інноваційної діяльності в Україні посилюють загрози науково-технологічні безпеці (втрата наукових кадрів та інтелектуальної власності, поглиблення нераціональної структури науково-технічного потенціалу, зменшення інноваційної активності).

Все це підтверджує відому тезу, що на сучасному етапі розвитку економіки ефективну систему управління науково-технічним та інноваційними процесами можна створити лише у складі національної інноваційної системи, результативність функціонування якої потрібно відстежувати. Причому такий моніторинг доцільно здійснювати у повній відповідності з міжнародними підходами до оцінки діяльності та розвитку НІС.

Напрямом подальших досліджень у цій сфері є розробка методики оцінки стану розвитку Національної інноваційної системи в Україні.

РЕЗЮМЕ

Розглянуто проблему організації моніторингу за перебігом інноваційних процесів і функціонуванням структурних компонентів Національної інноваційної системи України. Запропоновано методичні підходи до оцінки стану Національної інноваційної системи за методологією ОЕСР.

Ключові слова: національна інноваційна система, інноваційні процеси, трансфер технологій

Рассмотрена проблема организации мониторинга за состоянием инновационных процессов и функционированием структурных компонентов Национальной инновационной системы Украины. Предложены методические подходы к оценке состояния Национальной инновационной системы на основе методологии ОЭСР.

Ключевые слова: национальная инновационная система, инновационные процессы, трансфер технологий

SUMMARY

The problem of monitoring of the state of innovation processes and the functioning of the structural components of the National Innovation System of Ukraine. The methods to assess the state of the National Innovation System, based on OECD methodology. Keywords: national innovative system, innovative processes, transfer of technologies

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

1. Россия и Украина в свете индикаторов Европейского инновационного табло/ Ответственные редакторы: Иванова Н., Егоров И. - К.: ГП «Информационное аналитическое агентство», 2008. - 92 с.

2. Денисюк В.А. Щодо вдосконалення системи індикаторів для управління інноваційним розвитком / Денисюк В.А.// Економіст. - 2004. - № б. - С. 55-59.

3. Наукова та інноваційна діяльність в Україні - 2008 р. Статистичний збірник. - К.: Держкомстат, 2009. - 3б5 с.

4. Інвестиції та інноваційний розвиток. Бюлетень №2. - К.: Державне агентство України з інвестицій та інновацій 2009. - б4 с. [http://www.in.gov.ua/index].

5. Стратегія інноваційного розвитку України на 2010-2020 роки в умовах глобалізаційних викликів / Авт.-упоряд.: Г.О. Андрощук, І.Б. Жиляєв, Б.Г. Чижевський, М.М. Шевченко. - Парламентське вид-во, 2009. - б32 с.

6. European Innovation Scoreboard 2008 - Comparative Analysis of Innovation Performance. - Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities. 2009 - 58 pp. [http://www.proinno-europe.eu/metrics]

7. Schaaper M. (2009), "Measuring China's Innovation System: National Specificities and International Comparisons", OECD Science, Technology and Industry Working Papers, 2009/1. 100 рр. [http://www.oecdilibrary.org/oecd/content].

8. Статистичний щорічник України за 2008 рік. - К.: Держкомстат, 2009. - 5бб с.

9. Макаренко І.П., Копка П.М., Рогожин О.Г., Кузьменко В.П. Національна інноваційна система України: проблеми і принципи побудови / За наук. ред. І. П. Макаренка. - К.: Інст. пробл. нац. безпеки, Інст. еволюційної економ., 2007. - 5б0 с.

МЕТОДИЧНИЙ ПІДХІД ДО ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ СТОСОВНО РЕІНЖИНІРИНГУ ПРОЦЕСУ СТВОРЕННЯ ЦІННОСТІ НА

ПІДПРИЄМСТВІ

К.С. Безгін, к.е.н., доцент кафедри менеджмент ДонНУ

Важливим напрямом фундаментальних досліджень економічної сутності створення продукту, розуміння мотивів його ринкового обміну стає використання основних положень аксіології, що дозволяє розвинути ціннісноорієнтований підхід до управління процесом створення продукту. Це дає можливість усвідомити ступінь важливості кожної ланки такого ланцюга і визначити її мотиви та очікувані винагороди, а також виявити та вилучити неефективні бізнес-процеси. Причому в умовах цих перетворень у керівництва часто виникає необхідність здійснювати організаційні зміни інноваційного характеру (реструктуризацію, реінжиніринг, ревіталізацію тощо), що найчастіше пов' язано з прийняттям управлінських рішень орієнтованих на здійснення інноваційних організаційних змін.

Економічну сутність категорії "цінність" розглядали Б. Андерсен, Е. Бем-Баверк, В. Гальпєрін, Е. Ільєнков, К. Маркс, Дж. С. Мілль, Б. Міттел, В. Міхєєв, А. Орлов, М. Портер, К. Прахалад, В. Рамасвамі, Д. Рікардо, А. Сливотські, І. Смірнов, А. Сміт, А. Томпсон, М. Туган-Барановський, Д. Хлєбніков, Д. Шес, а процеси прийняття управлінських рішень розглянуто в працях В. Бакуменко, В. Бочарова, В. Глущенко, Д. Дерлоу, Н. Карданської, Р. Лепи, Т. Сааті, Е. Смірнова, М. Чумаченко, Р. Фатхутдинова , В. Юкаєвої. Поряд з тим дослідження процесу прийняття управлінських рішень стосовно вдосконалення процесів створення цінності на підприємстві сьогодні носять фрагментарний характер, а основні методичні положення відносно прийняття цих рішень недостатньо висвітлені в наукових джерелах.

Метою статті є розробка методичного підходу до прийняття рішень стосовно реінжинірингу процесу створення цінності, який синергітично поєднує науково-емпіричні положення аксіології та теорії прийняття управлінських рішень для їх змістовної та функціональної адаптації до потреб практичної та науково-дослідної діяльності.

Процеси прийняття управлінських рішень (і з цим погоджується більшість дослідників даної проблеми) [0; 2; 4; 7; 12; 14] посідають одне з найважливіших місць в управлінській діяльності підприємства, оскільки саме вони в найбільшій мірі визначають сутність та зміст цієї діяльності, її результати. Процеси формування та реалізації управлінських рішень впливають як на основні підсистеми менеджменту підприємства, так і на функціонування підприємства загалом. Так у роботі [5] автор наводить наступні системні рівні розроблення та прийняття рішень при управлінні складними системами: концептуальний, операціональний та елементний (табл. 1).

Таблиця 1

Характеристика основних системних рівнів управління та розроблення рішень_

Системний рівень управління та розроблення рішень

Основна функція, цілі та завдання управління й розроблення рішень

Методологічний апарат для розроблення рішень

Концептуальний

Аналіз проблем, вибір проблеми для рішення, формування мети

Наукові та евристичні методи

Операціональний

Оцінка ефективності й прийняття рішення на операцію в рамках мети, постановка завдань виконавцям

Наукові та евристичні засоби (технології)

Елементний

Вибір технологічного прийому, що забезпечує вигідне вирішення задачі

Наукові та евристичні прийоми

Проблемою прийняття управлінських рішень займаються представники різних галузей знань, які згруповані В.Д. Бакуменко в [2] відповідно до значеннєвої наукової спрямованості, зокрема психологічної, управлінської, соціологічної, філософської, інформаційно-кібернетичної тощо. Рішення пов' язані з підвищенням цінності продукту, який створюється бізнес-системою базуються на використанні міждисциплінарного підходу до їх прийняття. У праці [12, с. 25] зазначено, що прийняття рішень базується на чотирьох складових - науці, техніці, мистецтві та емпіриці. Проте, як відмічається у роботі [14, с. 14], "в процесі вироблення управлінських рішень частка чи вклад цих складових не однакова". Багатогранність їх змісту визначає необхідність застосування системного підходу щодо аналізу процесів прийняття рішень в сучасних умовах. Проаналізуємо визначення поняття «управлінське рішення» в роботах різних вчених за допомогою порівняльного аналізу.

© Безгін К.С., 2G1G

Аналіз визначення поняття «управлінське рішення» в роботах різних вчених_

Автор, джерело

Визначення

Характеристика

1.

Д. Дерлоу [8,

с. 2б]

Це той пункт, у якому вибір робиться між альтернативними та, як правило, конкуруючими можливостями

Автор вказує на конкуруючі можливості що наголошує ірраціональний та стохастичний характер визначення

2.

А. Ігнатьєва [9, с. 29]

Деякий процес, який складається з ряду окремих актів і процедур

Занадто загальне визначення, яке не відбиває основних етапів процесу прийняття рішень, тому потребує уточнення та деталізації

3.

Р. Фатхутдінов [10]

Результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи з множини варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту

Автор акцентує увагу на наявність бажаного результату в рамках системи менеджменту, що звужує межи практичного застосування даної дефініції

4.

Е. Смирнова [11, с. 17]

Результат розумової діяльності людини, що приводить до якогось висновку або до необхідних дій, наприклад, повна бездіяльність, розробка якої-небудь дії або вибір дії з набору альтернатив і його реалізація

Дана дефініція не визначає специфіки рішення як складного, багатоаспектного процесу діяльності людини чи групи людей щодо досягнення мети

5.

Н. Карданська [12, с. 32]

Становить соціальний акт, який підготовлено на основі варіантного аналізу та прийнятої у встановленому порядку оцінки, що має директивне значення, містить постановку цілей і обґрунтування шляхів їх здійснення, організує практичну діяльність суб'єктів і об'єктів управління, спрямована на досягнення вказаної мети

Автором даної дефініції не визначені процедури формалізації проблемної ситуації та технології прийняття рішення

б.

В. Юкаєва [13]

Управлінське рішення являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуальної чи групової особи), що визначає програму діяльності колективу стосовно ефективного розв'язання проблеми, яка назріла, на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи і аналізу інформації про її стан

Автор наголошує на використанні ірраціональних методів прийняття рішень, та не з' ясовує, яким чином впливає застосування раціональної парадигми на ефективність рішень

7.

М. Максимців [9, с. 119]

Вибір керівником альтернативи в рамках його посадових повноважень, яку спрямовано на досягнення цілей організації

Приведене визначення не відображає колективних (групових) методів прийняття рішень та їх технологій, що є дуже важливим при прийнятті рішень стосовно підвищення споживацької цінності

8.

Е. Смирнов [132]

Творчий, вольовий вплив суб'єкта управління на основі знання об'єктивних законів функціонування системи, що керується, і аналізу інформації про її функціонування, який полягає у виборі мети, програми та способів діяльності колективу щодо розв'язання проблеми або зміни мети

Даний підхід не чітко визначає, яким чином контролюється рівень компетентності суб'єкта управління та неформалізований практичний досвід, котрий потрібно використовувати в рамках повсякденної управлінської діяльності

Наведені дефініції до трактування поняття «управлінське рішення» пояснюють його багатоаспектність та наявність нових напрямків та методів управління, використанням інформаційних технологій, ірраціональних методів прийняття рішень стосовно слабко структурованих проблем, до яких відноситься і проблема створення споживацької цінності, все це актуалізує проведення подальших досліджень цієї проблеми та уточнення цього поняття. Узагальнюючи наведені поняття й технології прийняття рішень, можна запропонувати наступне визначення категорії «управлінське рішення», а саме: процес вибору суб'єктом прийняття рішення на основі формалізації проблемної ситуації, з визначеної сукупності альтернатив, за допомогою критеріїв оцінки їх ефективності та визначення впливових факторів його реалізації й оцінку наслідків. Дана дефініція в найбільшій мірі відповідає потребам дослідження орієнтованого на врахування впливу ключових елементів процесу створення цінності та його інноваційного характеру.

Розгляд підходів різних наук до процесу вироблення й прийняття управлінських рішень [0; 2; 4; 5; 6; 7; 8; 10; 11; 12; 14], дозволяє стверджувати, що в науковій літературі розглядаються різні схеми процесу прийняття управлінських рішень, структура яких базується на послідовності реалізації відповідних етапів, кількість і зміст яких у різних авторів відрізняються в тому або іншому ступені. Так в роботі [4, с. 48] розглядають процес прийняття управлінських рішень, що складається з п'яти етапів: інформація, модель, прогноз, стратегія, ухвалення рішення. В роботі [15, с. 73] наводиться наступна типова схема прийняття рішення, яка віддзеркалює загальні етапи цього процесу: формалізацію переваг, побудову функції вибору, пошук раціональних альтернатив, вибір найкращого рішення та його реалізацію. Запропонована Бочарьовим В.В. схема процесу прийняття управлінського рішення, представлена в [3, с. 31], складається з шести етапів: вибір дії, оцінка внутрішнього й зовнішнього економічного середовища, оцінка альтернативних варіантів, прийняття рішень, реалізація рішень, коректування цілей.

Таким чином, аналіз літератури з питань вироблення й прийняття управлінських рішень дає підставу зробити висновок, що теорія й практика менеджменту розробили загальну логічну послідовність рішення організаційно-управлінських проблем. У той же час, варто підкреслити, що незважаючи на наявність різноманіття схем прийняття управлінських рішень, у даних схемах відсутні елементи (етапи), що дозволяють урахувати специфічні особливості ухвалення управлінського рішення, спрямованого на вибір того або іншого варіанту інноваційного проекту, який спрямовано на підвищення цінності продукту й, зокрема, вибору оптимального варіанта. Виходячи із зазначеного, у даній статті, Ґрунтуючись на загальноприйнятій логічній послідовності рішення управлінських проблем, запропонована схема вироблення й ухвалення управлінського рішення (УР) стосовно реінжинірингу процесу створення цінності на підприємстві (рис. 1).

Сутнісна спрямованість реінжинірингу процесу створення цінності на підприємстві, орієнтована на якісно новий рівень організаційного розвитку. Синонімічний ряд поняття «реінжиніринг» може бути представлений наступними словами: «кардинальне» (основне, найважливіше); «радикальне» (корінне) (у пер. з лат. «radix» означає «корінь»), які розкривають зміст трансформацій через корінні, рішучі заходи. З огляду на результати проведеного аналізу змісту ключових елементів поняття «реінжиніринг процесу створення цінності», можна сформулювати його як фундаментальне осмислення й радикальне перепроектування процесів підприємства, спрямоване на істотне підвищення їхньої якості.

З метою підвищення обгрунтовності вироблення й прийняття управлінських рішень орієнтованих на реінжиніринг процесу створення цінності слід здійснювати експертну оцінку альтернатив цих рішень. З цією метою в статті пропонується використання методу аналізу ієрархій, відомого також як метод Сааті.

Метод аналізу ієрархій, докладно описаний в [6], є систематичною процедурою для ієрархічного уявлення елементів, що визначають суть будь-якої проблеми. Метод полягає в декомпозиції проблеми на усе більш прості складові частини й у подальшій обробці послідовності суджень особи, що приймає рішення (ОПР), за парними порівняннями. У результаті може бути виражений відносний ступінь (інтенсивність) взаємодії елементів у ієрархії. Ці судження потім виражаються чисельно.

1 -

Виникнення ситуації, що вимагає ухвалення управлінського рішення щодо здійснення р еін жинірингу процесу створення цінності

2

Оцінка ситуації, що склалася

3 _І__.

Збір інформації про проблему

4 І _

Аналіз отриманих даних і формування множини напрямків реін жи ніри нгу

5 _І_

Вибір з множини альтернатив підмножини кращих за певними критеріями альтернатив

ні

Рис. 1. - Схема вироблення й ухвалення управлінського рішення стосовно реінжинірингу процесу створення цінності на

підприємстві

Метод аналізу ієрархій, як відзначається в [б, с. 24], базується на гіпотезі поетапного встановлення пріоритетів у процесі рішення проблеми. Причому, якщо врахувати, що даний метод приділяє значну увагу інтуїції й суб'єктивному чиннику, як основному вихідному матеріалу рішення проблеми, то ухвалення управлінського рішення стосовно реінжинірингу процесу створення цінності на підприємстві, які найчастіше приймаються на основі саме цих факторів, метод Сааті можна вважати найбільш прийнятним.

З використанням метода Сааті та за допомогою комп' ютерної програми Expert Choice слід побудувати ієрархічну модель ранжирування альтернатив управлінського рішення стосовно реінжинірингу з метою вибору виду проведення організаційних змін в системі управління підприємством в залежності від рівня трансформації.

У даній моделі ступінь організаційних перетворень слід представити трьома видами:

ситуативні перетворення - зміни в організації, що виникають спонтанно, тобто не заплановано й проводяться в основному без чіткого плану дій;

поступові зміни - це рух від вихідного стану організації або окремої її частини до бажаного через перехідний стан за умови, що бажаний стан намічений у стратегіях різних рівнів, і організація (в особі її персоналу) бажає його досягти;

трансформації - особливий вид змін, що на відміну від звичайних змін, зачіпає діяльність усього об'єкта зміни, а не окремих його частин, і приводить до докорінних перетворень у діяльності даного об'єкта без перехідного стану, або з перехідним станом сильно обмеженим у часі.

Як видно зі схеми, наведеної на рис. 1, на першому етапі відбувається виникнення ситуації, що вимагає ухвалення управлінського рішення, щодо реінжинірингу процесу створення цінності на підприємстві.

На другому етапі відбувається оцінка ситуації, що склалася, усвідомлення того, що перед організацією виникла якась проблема, що вимагає ухвалення управлінського рішення, пов'язаного із проведенням організаційних змін.

На третьому етапі відбувається збір інформації, необхідної для вирішення проблеми, що виникла, і яка б забезпечила аналіз існуючого стану даної організації й тих факторів, які вплинули на появу даної проблеми. У той же час, бажано зібрати інформацію про схожі проблеми, що виникають в аналогічних організаціях, і відомості, що дозволяють установити, як вони справлялися з подібнимипроблемами для того, щоб, якщо буде потреба, запозичити їхній досвід вирішення аналогічних проблем (бенчмаркинг). Для цього рекомендується створити експертну групу, по можливості, із залученням сторонніх експертів, знайомих із проблемою, що виникла на підприємстві, а також мають досвід вирішення проблем у ситуації, що склалася.

Для збору інформації про ситуації, що можуть викликати необхідність здійснення реінжинірингу процесів створення цінності на підприємстві та видах змін, що можуть мати місце відповідно до ситуацій, що склалися, експертам пропонується заповнити анкету, форма якої наведена в табл. 3. Аналогічно заповнюються анкети для збору даних про чинники зовнішнього середовища, що ініціюють реінжиніринг процесів.

Таблиця 3

_Анкета для збору інформації щодо реінжинірингу процесів і видах перетворень_

Внутрішнє середовище підприємства

Ситуації, що викликали                                                  Види перетворень

перетворення                 Ситуативні перетворення      Поступові зміни Трансформації

1. Персонал

1.1. ...

2. Технологія

2.1. ...

3. Культура

3.1. ...

4. Техніка

4.1. ...

5. Менеджмент

5.1. ...

На четвертому етапі аналізуються отримані дані й за допомогою евристичних методів прийняття рішень формується безліч альтернатив, критеріїв, сценаріїв. Слід зазначити, що вибір евристичних методів прийняття рішень (табл. 4), зокрема таких, як метод мозкової атаки й метод б35 обґрунтований тим, що проблеми, з якими зустрінеться відповідна організація у випадку реінжинірингу процесів створення цінності, як правило, не характерні для її основної діяльності.

Основним інструментом для аналізу зібраних даних на етапі 3 є процедура попарних порівнянь альтернатив xi і xj, здійснювана експертами. При цьому експерти, використовуючи шкалу відносної важливості об'єктів за методом Сааті, шляхом закреслювання відзначають відповідну інтенсивність відносної важливості впливу того або іншого чинника.

Таким чином, сукупність заповнених анкет для попарного порівняння являють собою сформовану безліч напрямків перетворень, які на 5-му етапі є множиною альтернатив.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106  107  108  109  110  111  112  113  114  115  116  117  118  119 


Похожие статьи

Т В Орєхова, А Я Турчина - Диференціація наслідків глобальної економічної кризи для окремих світових товарних ринків