Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій - страница 14

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 

З іншого боку, нехтування питаннями розвитку персоналу може бути пояснено відсутністю стратегічного мислення у керівників та власників бізнесу, їх орієнтацією на вирішення здебільшого поточних проблем, які складаються у тій чи іншій бізнес-ситуації. Це зумовлено і об'єктивними причинами - високою мінливістю середовища господарювання, недосконалістю законодавства у сфері охорони інтелектуальної власності, залежністю власників бізнесу від політичних процесів тощо. Проте до тих пір, поки питання розвитку персоналу в Україні не стане об' єктом стратегічного управління, не відбудеться перетворення трудових ресурсів у інтелектуальний капітал підприємств. Це робить актуальними дослідження форм і методів розвитку персоналу, перенесення їх у площину стратегічного управління.

Проблемам стратегічного управління людськими ресурсами та їх практичному вирішенню присвячені дослідження багатьох зарубіжних і вітчизняних науковців, зокрема, Л.Балабанової, Д. Богині, І. Бузько, О. Вартанової, Р. Вундерера, Б. Генкіна, О. Грішнової, Г. Десслера, Н. Пархоменка, Л. Шаульської, М. Семикіної, Дж. Ходжсона та ін. Проте, незважаючи на широкий спектр таких досліджень, у них недостатньою мірою відображені питання, пов'язані із обгрунтуванням та практичною реалізацією форм розвитку персоналу в контексті стратегічних цілей суб' єкта економічної діяльності.

Мета статті. Дослідження адекватності форм розвитку персоналу на вітчизняних підприємствах їх стратегічним цілям.

© Гризовська Л.О., 2O12

ЗРезультати дослідження. Наприкінці ХХ століття у теорії управління відбулася зміна загальної управлінської парадигми - від механістичної до органічної [1-3], у якій домінуючою складовою ефективності управління визнається гнучкість і адаптивність соціально-економічних систем [4-5], які забезпечуються, серед іншого - завдяки соціальному партнерству [6-7]. У зв'язку з цим основним ресурсом фірм, що забезпечує її конкурентоспроможність у глобальному вимірі стали розглядати персонал. Ці зміни посилили увагу до питань забезпечення розвитку персоналу, віднесли їх до розряду стратегічних.

Зокрема, при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються і найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Однак здебільшого вони охоплюють питання визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розпису підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників, які можна швидше віднести до сфери тактичного, а не стратегічного управління.

Проте у сучасних умовах управління персоналом повинне стати складовою частиною процесу планування і реалізації стратегії. Сьогодні стратегічні цілі організації можуть бути реалізовані лише персоналом, який відповідає кваліфікаційним вимогам, що диктуються цією стратегією, і який зацікавлений у її реалізації. Для цього керівництво підприємства повинно забезпечувати професійний розвиток персоналу.

Професійний розвиток — це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності [8]. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі 10 % фонду заробітної плати [8]. Тому планування розвитку персоналу має стати важливою і невід' ємною частиною процесу формування стратегії кожного сучасного підприємства, складаючи основу його кадрової політики і відображаючись у позиціях фінансового плану у частині витрат на персонал.

У системі стратегічного управління підприємством можна виділити три варіанти кадрової політики, яка безпосередньо пов' язана із фінансовими витратами (табл.1):

Таблиця 1 - Види і складові кадрової політики підприємства щодо забезпечення кваліфікаційного складу персоналу його

стратегічним цілям

Відмітна риса кадрової політики

Зміст заходів кадрової політики

Фінансове забезпечення кадрової політики

Інвестування

Інвестуються значні кошти у підвищення рівня фахової компетентності ключових працівників підприємства для стратегічно важливих сфер його діяльності

Планування відповідних витрат у бюджеті підприємства на організацію різних видів і форм навчання як безпосередньо на підприємстві (в т.ч. за рахунок консалтингу), так і поза його межами (оплата цільових програм навчання)

Стимулювання

Процес підвищення професійної майстерності вважається особистою справою індивідуума, який хоче здобути кращу винагороду за свою працю або ж отримати вищий соціальний статус

Витрати на розвиток персоналу знаходять відображення у відповідних позиціях Положення про стимулювання, які формулюються відповідно до стратегічних пріоритетів підприємства на плановану перспективу

Залучення

Для реалізації стратегічних завдань необхідно залучити висококомпетентних фахівців у новій сфері діяльності і вони погоджуються увійти у цей процес або на постійних умовах, або на засадах аутсорсингу

У бюджеті підприємства виділяються кошти на рекрутинг або консалтинг; їх розмір яких обговорюється у процесі укладання трудових контрактів чи угоди про консалтинг (аутсорсинг)

Інвестиції в людський капітал — це вкладання, спрямовані на підвищення кваліфікації і здібностей персоналу, це витрати на освіту, здоров'я, на мобільність переміщення робочої сили з низькопродуктивних робочих місць до більш високопродуктивних. Капіталовкладення в персонал сприяють створенню сприятливого клімату в колективі, мотивують працівника до свого удосконалення і підвищують його відданість організації.

Стратегію стимулювання найчастіше застосовують організації, які працюють у висококонкурентному середовищі. Для таких організацій характерна тактика чіткого фокусування на поточних витратах, підтримки мінімальної кількості персоналу і забезпечення таких умов, щоб процес перетворення сировини у товар був забезпечений від різного роду зривів із вини працівників. Ці організації акцентують увагу на максимальному внеску співробітників у виконувану роботу з метою мінімізації витрат із найму, підбору і розвитку персоналу, вузько окреслюючи і роблячи роботу рутинною, для того, щоб знизити рівень необхідної кваліфікації і розуміння свого місця у виробничому процесі. Такі організації прагнуть вибудувати чіткий асоціативний зв'язок між докладеними зусиллями і рівнем оплати праці. Проте стимулювання самонавчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах організації — зменшення витрат на підвищення ефективності і якості трудової діяльності працівників, так і в інтересах людини - підвищується якість життя, створюється можливість для реалізації здібностей, зростає конкурентоспроможність на ринку праці.

Для стратегії залучення характерна децентралізована структура управління, спрямована на отримання максимального ефекту від докладених ресурсів і водночас така, що здатна швидко реагувати на дії конкурентів і зміну ринкового попиту. Завдання, пов'язане з максимізацією внеску співробітників у виконувану роботу, досягається шляхом створення чіткого зв'язку між отриманими результатами і винагородою. У разі відсутності працівників із необхідною кваліфікацією їх залучають на тимчасових засадах через аутсорсинг (консалтинг). Проте залучення працівників зі сторони, поряд із позитивним інтелектуальним донорством, може спричинити загрозу витоку важливої інформації, порушити економічну безпеку підприємства і унеможливити реалізацію його стратегічних намірів. Тому використання аутсорсингу доцільно тоді, коли перші два варіанти не можуть забезпечити бажаного результату.

Таким чином, основою формування стратегії управління розвитком персоналу підприємства є аналіз його стратегічних цілей. Останні визначаються типом базової стратегії підприємства, яка, в свою чергу, формується у процесі стратегічного аналізу бізнес-середовища і ресурсного потенціалу підприємства, в тому числі - аналізу його фінансових можливостей. Взаємозв' язок базової стратегій зі стратегією управління персоналом показано у табл.2, яка сформована на основі [8-10].

Як видно із таблиці, майже усі базові стратегії підприємства, яке працює у конкурентному середовищі, потребують розвитку персоналу. Формою розвитку персоналу, його зовнішніми очевидними ознаками є складний комутативний процес в усіх його проявах, що відбувається між суб' єктом і об' єктом, починаючи від бесіди з претендентом на вакантну посаду й закінчуючи оцінюванням діяльності трудових колективів та індивідів. До найбільш поширених форм розвитку персоналу належать: 1) навчання у освітніх закладах; 2) початкова підготовка; 3) інструктаж; 4) наставництво; 5) практика; 6) стажування 7) перепідготовка; 8) підвищення кваліфікації; 9) самопідготовка.

Очевидно, що підприємства для досягнення своїх стратегічних цілей мусять використовувати різні варіанти поєднання форм розвитку персоналу. Обираються ті поєднання, що дозволять найбільшою мірою сформувати кваліфікаційний склад персоналу на стратегічну перспективу.

Таблиця 2 - Характеристики стратегій управління персоналом в контексті базової стратегії підприємства

Вид базової стратегії організації

Характерні риси стратегії роботи з персоналом

 

Критерії прийняття на роботу     |         Форми стимулювання         |       Ставлення до розвитку

1.Стратегія підприємництва Властива організаціям, що розвивають нові напрями діяльності, вкладають кошти з високою часткою фінансових ризиків

Переважно молодь, новатори, з необ-хідними компетен-ціями і високим інтелектуальним потенціалом, здатні брати на себе відповідальність за ризики і працювати понаднормово

Переважно за індивідуальними результатами і мало формалізовані

Підвищення кваліфікації заохочується різними способами

2.Стратегія динамічного зростання Зростають масштаби діяльності. _Можливі зміни цілей і структури організації

Найбільш фахові працівники, віддані інтересам фірми

За оцінкою результатів індивідуальної праці та ефективністю роботі в групі; підкріплюється просуванням по службі

Компетенція працівників забезпечується постійним підвищенням кваліфікації згідно цілей розвитку фірми

3.Стратегія прибуткового господарювання Основна мета - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати

Фахівці, в компетенції яких зацікавлена фірма і які готові до виконання своїх обов'язків

На основі оцінки ступеня виконання поставлених завдань

Розвитку персоналу увага майже не приділяється

4. Стратегія ліквідації Обирають організації, в яких основні напрями діяльності в занепаді з погляду одержання прибутку, положення на ринку, якості продукції.

Штати скорочуються, залишаються працівники високої кваліфікації, що можуть відіграти

ключову роль у відродженні фірми. Для решти - застосовують різні форми соціального захисту

Винагорода здійснюється виключно згідно посадових окладів, ніяких інших форм стимулювання не передбачається

Деякі форми перекваліфікації,

якщо фірма зобов' язана працевлаштувати звільнених працівників

5.Стратегія зміни курсу Застосовується в організаціях, які ведуть боротьбу за освоєння нового або розширення існуючого ринку

Кваліфіковані фахівці, здатні продукувати нові рішення у визначених стратегією нових напрямах діяльності

Просування по службі і розвиток кар'єри працівників, які залежать

від їх активності у нових напрямах діяльності; додаткові мате-ріальні винагороди не передбачаються

Практикуються різні форми підвищення кваліфікації для розвитку нових компетенцій, які забезпечать реалізацію нових напрямів діяльності

На жаль, проведені нами дослідження на п'яти машинобудівних підприємствах Хмельницької області (ДП "Новатор", ПАТ "Красилівський машинобудівний завод", ПАТ "Термопластавтомат", ПАТ "Укрелектроапарат" і ПАТ "Темп") показали, що серед усієї сукупності форм розвитку використовуються лише ті, що майже не потребують додаткового фінансування - інструктаж, наставництво, самопідготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації (табл.3). З цих причин у сукупності витрат на персонал витрати на його розвиток майже відсутні. Вони складають максимум 1,2% від витрат на заробітну плату (і то тільки на одному підприємстві - ДП «Новатор», яке відноситься до державної форми власності).

Таблиця 3 — Взаємозв'язок стратегії підприємства, кадрової політики і форм розвитку персоналу

Підприємство

Стратегія підприємства

Тип кадрової політики

Форми розвитку персоналу

ДП «Новатор»

Стратегія динамічного зростання за рахунок інноваційних проривів

Інвестування Стимулювання

Саморозвиток персоналу. Підвищення кваліфікації у власному навчальному центрі

ВАТ «Краси-лівський ма-шинобудівний

завод»

Стратегія зміни курсу

Залучення із зовнішніх джерел

Стимулювання

Проведення співбесід. Навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації силами провідних працівників підприємства

ВАТ «Термо-пластавтомат»

Стратегія прибутковості

Стимулювання

Саморозвиток персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації силами провідних працівників підприємства

ВАТ «Укр-

електроапарат»

Стратегія динамічного зростання

Стимулювання

Саморозвиток персоналу. Підвищення кваліфікації у власному навчальному центрі

ВАТ «Темп»

Стратегія зміни курсу і динамічного зростання

Залучення на засадах

консалтингу

Стимулювання

Проведення співбесід і обговорення умов співпраці за договором підряду. Саморозвиток персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації силами провідних працівників підприємства

До того ж, на переважній більшості підприємств використовують політику зовнішнього набору персоналу, що не забезпечує належної мотивації їх працівників до професійного зростання за рахунок саморозвитку. Незначними у структурі загальних витрат на персонал є і витрати соціального характеру. Все це зумовлює недостатню лояльність персоналу до проблем підприємства, а значить -низьку ефективність використання його інтелектуального потенціалу.

Висновки. Розвиток підприємства може бути забезпечений лише на основі ефективного використання усіх його ресурсів, і особливо людських, які в сучасних умовах роблять найбільший внесок у формування та зміцнення конкурентних переваг кожного суб' єкта господарської діяльності завдяки високому професіоналізму і компетентності. В умовах економіки знань, належний рівень фаховості персоналу забезпечується його постійним розвитком. Однак питання розвитку персоналу на рівні підприємств в Україні досі не стало об'єктом стратегічного управління. І це перешкоджає перетворенню трудових ресурсів підприємств у їх інтелектуальний капітал. Дослідження показали, що використовуються лише ті форми розвитку персоналу, які не потребують значних фінансових витрат і вирішуються у контексті поточного управління виробництвом.

Очевидно, що відсутність стратегічного підходу до роботи з персоналом не створює необхідних передумов для розвитку ініціативності працівників і не забезпечує економічне зростання підприємства. Тому необхідним завданням є приведення у відповідність форм розвитку персоналу стратегічним цілям підприємства. Водночас, зважаючи на особливості конкурентної боротьби на пострадянському просторі, необхідно брати до уваги, що вибір форм і методів розвитку персоналу для кожного підприємства необхідно ретельно обґрунтовувати, співвідносячи їх у фінансовому вимірі з урахуванням ймовірності супутніх ризиків. Формування методичних підходів до такого обґрунтування і може стати предметом наступних досліджень.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

1. Приходько В. О смене управленческих парадигм І В.Приходько, Т.Иванова ІІ Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № б. - С. 9б-100.

2. Слонов Н. Базовые парадигмы менеджмента І Н.Слонов ІІ Проблемы теории и практики управления. - 200З. - № 2. - С. 112-118.

3. Стадник В.В. Систематизація концептуального наповнення управлінських парадигм: від управління функціонуванням до управління розвитком організацій І В.В. Стадник ІІ Вісник Xмельницького національного університету. Економічні науки. - 2007. - № б, т.1. - С.141-149.

4. Костюк В.Н. Теория эволюции и социоэкономические процессы І В.Н. Костюк. - М: УРСС, 2009. - 12З с.

З. Стадник В. Теоретичні засади формування адаптивних соціально-економічних систем І В.В. Стадник ІІ Вісник Xмельницького національного університету. Економічні науки. - 200З. - № б, т.2. - С. З0-ЗЗ.

6. Шаульська Л.В. Соціально - трудові відносини як чинник розвитку трудового потенціалу І Шаульська Л.В. ІІ Актуальні проблеми економіки. - 200З. - № б. - С. 137- 143

7. Грішнова О. А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: підручник І О.А.Грішнова . - К.: Знання, 2009. - 390 с.

8. Крушельницька О.В. Управління персоналом: навчальний посібник І О.В.Крушельницька, Д.П.Мельничук. - К.,Кондор. - 2003. -29б с.

9. Балабанова Л.В. Стратегічне управління персоналом підприємства в умовах ринкової економіки: монографія ІЛ.В. Балабанова, О.В. Стельмашенко. — Донецьк: Дон НУЕТ, 2010. - 238 с.

10. Бузько І.Р. Стратегічне управління персоналом підприємства в умовах сучасного розвитку ринку праці: монографія І І.Р. Бузько, О.В. Вартанова, Г.О. Надьон та ін. — Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2009. - 304 с.

11. Гавкалова Н.Л. Менеджмент персоналу: навчальний посібник І Н.Л. Гавкалова. - X.: Інжек, 2004. - 27б с. РЕЗЮМЕ

В статті охарактеризовано взаємозв'язок базової стратегії підприємства, його кадрової політики і форм розвитку персоналу. Аргументовано необхідність забезпечення адекватності форм розвитку персоналу його стратегічним цілям. Ключові слова: базова стратегія, стратегічні цілі, кадрова політика, форми розвитку персоналу. РЕЗЮМЕ

В  статье  охарактеризована взаимосвязь  базовой  стратегии  предприятия,  его кадровой политики  и форм развития персонала. Аргументирована необходимость обеспечения адекватности форм развития персонала его стратегическим целям. Ключевые слова: базовая стратегия, стратегические цели, кадровая політика, формы развития персонала. SUMMARY

In article the interrelation of base strategy of the enterprise, its personnel policy and forms of personnel development are characterized. Need of ensuring adequacy of personnel development forms to its strategic objectives is given reason. Key words: basic strategy, strategic goals, personnel policies, forms of staff development.

УДК 330.46 : 331.52

ТРУДОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ: ПІДХОДИ ДО ВИЗНАЧЕННЯ ТА КІЛЬКІСНО-ЯКІСНОГО ВИМІРУ ЙОГО РОЗВИТКУ

Гриненко А.М., к.е.н., професор кафедри управління персоналом та економіки праці, ДВНЗ "Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана", м. Київ '

Постановка проблеми, її зв'язок з важливими завданнями.

Трудовий потенціал його збереження, розвиток та використання є одним із стратегічних завдань щодо забезпечення стабільного зростання економіки України. Тому пошук шляхів та механізмів задіяння ресурсів праці в економіку країни є одним з найактуальніших і практичних, і теоретичних аспектів сьогодення. Особливо це важливо на макрорівні, адже саме масштабні соціально-політичні рішення в змозі дати резонансний ефект на весь ринок праці та відповідно активізувати політику зайнятості в Україні. Тому саме наукові дослідження і здобутки мають дати і пояснення, і прогнозні передбачення та стати основою стратегічних урядових рішень у сфері впливу на розвиток всіх складових трудового потенціалу суспільства. Звичайно охопити весь комплекс такої багатогранної проблеми як трудовий потенціал в обмежених рамках однієї статті практично неможливо, проте, поставити проблему і окреслити орієнтири та горизонти її вирішення, в цьому і полягає громадянська позиція і обов' язок науковця.

Аналіз останніх досліджень і публікацій з проблеми.

Питання трудового потенціалу у вітчизняній економічній думці розглядалися в різноманітних аспектах такими науковцями як І.Бажан, В.Васильченко, А.Гриненко, Л.Керб, А.Колот, В.Лич, Е.Лібанова, В.Онікієнко, В.Петюх, С.Пирожков, В.Савченко, Л.Шаульська. Серед російських вчених можна назвати Б.Генкіна, Л.Дегтяра, М.Магомедова, Г.Сергеєву, Л.Чижову. Не дивлячись на різноманітність досліджень, сучасні вимоги до трудового потенціалу, поставлені новими економічними та соціальними умовами розвитку країни дають підґрунтя для нових наукових досліджень з різних позицій. Кризові явища в економіці, соціальній та демографічній сферах ставлять під загрозу безпеку трудового потенціалу. Тому, з огляду на існуючі проблеми, дослідження його розвитку в сучасних економічних умовах є доцільним, а розроблення підходів і обґрунтування резервів збереження трудового потенціалу його кількісно-якісної оцінки та можливих умов стимулювання економічної активності населення - необхідним.

Невирішені частини загальної проблеми.

Здобутки вчених мають велике наукове та практичне значення. Вони закладають теоретико-методологічну основу подальших наукових пошуків, детально висвітлюють основні аспекти принципів та існуючі проблеми, і зокрема однієї з них, - трудового потенціалу.

Тому необхідним є створення цілісного підходу до комплексного розуміння трудового потенціалу його сторін, складових, ознак та інструментарію для вимірювання та оцінювання його розвитку.

Постановка задачі та мета статті. Основним завданням статті та її метою є дослідження та окреслення певних систематизуючих елементів і означення деяких штрихів щодо можливої концептуалізації поставленої проблеми, що могли б лягти в основу побудови більш розгорнутої теорії соціально-політичного характеру на державному рівні відповідно до сучасного етапу соціально-економічного розвитку. При цьому ставиться завдання розглянути сутнісно концептуальні підходи до понятійного розуміння категорії"трудовий потенціал" та оціненити можливості його використання в кількісно-якісному вимірі в найближчій перспективі. За результатами дослідження запропонувати напрями державної політики, які сприятимуть призупиненню прогресуючого "танення" ресурсів праці в Україні.

Виклад основного матеріалу.

Як відомо, трудовий потенціал є наявна і можлива в майбутньому кількість і якість праці, на яку розраховує суспільство, колектив організації, індивід при даному рівні розвитку науки і техніки і котра визначається чисельністю працездатного населення, його професійно-

© Гриненко А.М., 2O12освітнім рівнем[1, С. 81]. Він визначає максимально можливу потенційну здатність до праці індивіда, колективу (організації) та суспільства в цілому[2.с. 264].

Визначення класичне, проте, формування теорії трудового потенціалу багато в чому не завершено. І тому, на наш погляд, під трудовим потенціалом варто розуміти також сукупність природних і накопичених властивостей, можливостей, запасів знань, досвіду та інших якостей людини, які в цілому формують резервні сили для здійснення продуктивної трудової діяльності з метою створення життєвих благ, що задовольняють потреби людей.

^ На нашу думку, трудовий потенціал і є тією "проміжною ланкою" яка в відтворювальному процесі перетворює

здатності людини в сили, готові реально в ньому брати участь. Використання трудового потенціалу і є продуктивна сила людини, організації, суспільства. Тому трудовий потенціал в силу своєї природи категорія довгострокового характеру[3.с. 14].

Об'єктом трудового потенціалу виступають різні якості й здатності людини, які потім перетворюються в працю, остаточно стають продуктивними силами Ці складові невіддільні від їхнього носія, самої людини, працівника[4.с. 14].

Суб'єктом трудового потенціалу є люди, що володіють здатностями до праці та силами, які реалізуються в його процесі. Тому кожна людина є власником свого трудового потенціалу, своїх сил і здатностей і вона має право розпоряджатися і користуватися своїм потенціалом та одержувати від нього дохід[4.с. 19].

Існують різні думки з приводу того, що ж продається на ринку праці. На нашу думку ні робоча сила, ні праця, ні послуга, здійснювана працею не можуть бути об'єктом обміну або купівлі- продажу на ринку. Об'єктом угоди між роботодавцем і найманим працівником є продаж його права на використання здатностей до праці, знань вмінь компетенцій. Тобто, не може продаватися і купуватися на ринку праці трудовий потенціал. Продажу підлягає лише право на його використання роботодавцем.

Це концептуально-методологічне визначення і має суттєве значення для подальшого поглибленого дослідження теорії та практики використання трудового потенціалу у всіх його проявах. А прояв його та основні компоненти може здійснюванись і нарівні особистості і сім'ї, і підприємства, і галузі, і регіону а також держави.

Узагальнюючи думки ряду російських вчених, зокрема погляди Б.М. Генкіна [5, с. 175] і українських вчених, О. Грішнової та Д. Богині[6, с. 58],[7, с. 88], . що основними елементами трудового потенціалу є його кількісні та якісні параметри, що включають сукупну чисельність громадян працездатного віку, які за певних ознак (стан здоров'я, психофізіологічні особливості, освітній, фаховий та інтелектуальний рівні, соціально-етнічний менталітет) здатні та мають намір провадити трудову діяльність та забезпечують певні можливості у створенні матеріальних і духовних благ суспільства.

Проте розгляд всіх складових та сторін прояву неможливе, як вже зазначалось раніше, в рамках однієї статті. Тому нижче на рисунку 1 і наведено прояв та складові компоненти трудового потенціалу на макрорівні(на рівні суспільства).

ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРУДОВОГО ПОТЕШПАЛУ КРАЇНИ

Рис. 1 Характеристика компонент трудового потенціалу країни

Для визначення рівня використання трудового потенціалу на макрорівні потрібно звернутись до статистичних показників а також до відповідних коефіцієнтів.

В даному дослідженні під рівнем трудового потенціалу на макрорівні (Ятп) будемо розуміти величину, яка відображає ступінь використання робочої сили, що визначається відношенням:

Ятп= Кз /Кеа, (1)

де Кз - кількість зайнятого населення,

Кеа - кількість економічно активного населення країни.

Показник Ятп найбільш повно відображає кількісно потенційні можливості робочої сили і знаходиться в інтервалі від 0 до 1. Чим ближче значення рівня трудового потенціалу до 1, тим ефективніше використовуються в кілбсному вимірі наявні ресурси праці в країні.

£ 0,87 ї 0.83 Е 0.35

2000  2001   2002  2003  2004   2005  2О0Є  2007  2008  200Э 2010 Рік

Рис. 2. Динаміка рівня трудового потенціалу України, 2000—2010 рр.

В якості статистичної бази використаємо в ряді нижче наведених на рисунках 2-4 розрахунки Інституту демографії і соціальних досліджень НАН України[8;]. Використовуючи зазначені розрахунки проаналізуємо більш детально рівень трудового потенціалу України за 10 років нового ХХІ століття. На рис. 2 представлено динаміку рівня трудового потенціалу України за період з 2000 р. по 2010 р. Яквидно на графіку з 2000 р. по 2008 р. спостерігалося постійне зростання рівня трудового потенціалу, а після 2008 р. - зниження на 2,4 %. Причиною такого зниження було зменшення кількості зайнятих за рахунок збільшення кількості вивільнених з економічних причин. І тут, слід зазначити і врахувати вплив на економіку України і її ринок праці світової економічної і фінансової кризи.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 


Похожие статьи

Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій