Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій - страница 17

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 

В статье осуществлен анализ и систематизацию современных видов аудита в сфере труда. Предложена классификация аудита в сфере труда по признакам, которые можно применять в реальных условиях национальной экономики. Ключевые слова: аудит в сфере труда, виды аудита в сфере труда, персонал.

SUMMARY

The article presents the analysis and systematization of modern types of audit work. Proposed classification of audit at work on grounds that can be applied in real conditions of the national economy. Key words: audit work, the types of audit work, staff.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

1. Одегов Ю. Г. , Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала.— М. : Экзамен, 2002.— 448 с.

2. Шулус А. А., Попов Ю. Н. Социальный аудит. - М.: АТИСО, 2008. - 602 с.

3. Синявец Т. Комплексный аудит системы управления персоналом //Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007, N 3.

4. Колот А. М. Економіка праці та соціально - трудові відносини: -К.:КНЕУ , 2009. - 711 с.

5. Антошина О.А. Аудит социально - трудовой сферы организации // Аудиторские ведомости. - 2007, N 6.

6. Гармашев А.А. Организационный и кадровый аудит. Киев: МедиаПро, 2003. - 104с.

7. Есинова Н. И. Экономика труда и социально - трудовые отношения: учеб. Пособие/Н.И. Есинова. - К. : Кондор, 2008. - 464 с.

8. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА, 2005. — 638 с.

9. Колбасов И.В. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации // Управление персоналом, N 10. - 2008.

10. Кокин Ю.Н., Шлендер П.Э. Экономика труда. - Магистр, 2010 - 686 с.

11. Лук'янченко Н.Д., Шульга В.Г., Ларичева Г.В.Аудит персоналу: навчальний посібник/Лук'янченко Н.Д. -Донецьк: ДонНУ, 2011. - 389 с.

12. Никонова Т. В. Управленческий аудит: персонал/ Т. В.Никонова, С. А. Сухарев; Ред. Ю.Г. Одегов. М.: Экзамен, 2002. — 224 с.

13. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. X., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методлогический поход. М.: Альфа-Пресс , 2011. — 752 с.

УДК 331.1

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ ПОСТРОЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Доможилкина И.В., специалист отдела оценки и развития персонала ПАО «ПУМБ», аспирант ДонНУ

В современной динамически развивающейся компании одним из основных активов является человеческий капитал, который требует постоянного вложения инвестиций в образовательную часть трудовых ресурсов, знания, среду обитания и трудовой деятельности. Так, человеческий капитал через сотрудников вносит вклад в развитие и рост не только конкретной компании, но и национальной экономики во всех видах отраслевой деятельности. Именно от компетентности персонала зависит результативность и эффективность труда, а значит и конкурентоспособность организации. Поэтому вопросы профессионального совершенствования являются составляющими кадровой политики любой компании.

В банковской сфере непрерывное корпоративное обучение сотрудников является фактором успешного развития бизнеса. Формирования экономики знаний обеспечивает повышение лояльности к банку, вовлеченности в рабочие процессы и реализацию стратегии. При создании команды единомышленников, руководство все больше отдает предпочтение внутренним кандидатам, обладающих широким кругом знаний и потенциалом к развитию. Существующие системы обучения и развития персонала уже не удовлетворяют всех нужд бизнес-направлений. И в финансовых учреждениях внедряются современные системы управления деятельностью сотрудников, построенные на общебанковских компетенциях. Инструменты таких систем оценки позволяют определить зоны развития каждого сотрудника. Т.е. результаты оценки деятельности становятся объективным основанием для повышения эффективности сотрудника путем достижения высокого уровня его компетенций.

Вопросы непрерывного обучения человеческих ресурсов через развитие корпоративных компетенций рассматриваются авторами статей современных периодических изданий: Безруко П., Ефимчук И., Папкова Л., Пигин В., Ю. Пилипенко и другие. Несмотря на высокую активность изучения данного аспекта, вопросы разработки единых компетенций, объективной модели их оценки, выстраивания эффективной системы обучения и развития сотрудников являются актуальными для финансовых институтов в связи с отсутствием широкого применения среди украинских компаний.

В последние годы в отечественных компаниях растет спрос на разработку моделей профессиональных компетенций. Определяя миссию банка, основные цели и задачи, руководство неизбежно встает перед определением ключевых компетенций, которые отражают ресурсы и возможности бизнеса, обеспечивают его конкурентоспособность. Профессиональные компетенции определяют требования к навыкам и социальным характеристикам сотрудников, призванных реализовать стратегию компании. Наличие модели ключевых общебанковских компетенций позволяет сделать этот инструмент основой, на которой будет строиться вся работа системы корпоративного обучения. Поэтому подход к управлению персоналом, основанный на компетенциях дает большие возможности для эффективного развития персонала.

Целью данной статьи является рассмотрение алгоритма внедрения ключевых компетенций, разработка предложений по выявлению зон развития и рекомендаций повышения эффективности сотрудника.

Циклический процесс управления деятельность персонала (Performance Management) можно представить в виде схемы (Рис.1), состоящей из взаимосвязанных инструментов управления. Каждый из них построен на разработанных компетенциях. Так, собеседование кандидатов на вакантную должность проходит через призму модели компетенций. Изначально, на данном этапе определяется необходимость усовершенствовать определенные навыки и знания сотрудников, которая подкрепляется результатами адаптационного периода. При выявления зон развития используется оценка уровня компетентности сотрудника на основании поведенческих индикаторов. Именно результаты оценки компетенций помогают четко сформировать планы развития сотрудников, определить потребность в обучении, разработать программы по усовершенствованию знаний и в результате выделить приемников для создания кадрового резерва. Таким образом, правильно выстроенная модель развития персонала по компетенциям обеспечивает повышение не только эффективности процесса обучения, при этом увеличивается результативность сотрудника, а значит и бизнес-результат.

Рис.1. Циклический процесс управления деятельность персонала [7]

© Доможилкина И.В., 2O12

Для реализации проекта внедрения комплексной системы управления и развития персонала, необходимо разработать модель компетенций, основанной на ясном представлении о состоянии и развитии качеств и поведенческих характеристик сотрудников, необходимых для эффективного достижения стратегических целей Банка. Стандартизированный набор компетенций, в сущности, представляет собой набор из точных и четких профилей идеальных сотрудников и, соответственно, коллектива. Точно определяя поведенческий портрет сотрудника (профиль успеха, отображающий необходимые качества, поведение и степень выраженности каждой из характеристик), банк системно подходит к управлению процессом развития, повышению уровня управленческой культуры и эффективности отдачи персонала. Внедрение модели компетенций - это запуск механизма преобразования "неэффективных" сотрудников в "эффективных".

В Украине вопрос профессиональных компетенций пока остается не решенным. Долгие годы организации пользовались и продолжают пользоваться Единым тарифно-квалификационным справочником, который не успевает обновляться за развитием технологий и изменением бизнес-процессов компаний. Поэтому многие компании, в том числе и банковские учреждения, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу ведут самостоятельные разработки собственных профессиональных компетенций для принятия HR-решений. На сегодняшний день такие банки как Укрсиббанк, Райффайзен банк Аваль, ВТБ Банк, ПУМБ запустили проект управления персоналом основанный на модели компетенций.

Компетенции сами по себе - совокупность линий поведения, качества человека, необходимые для эффективного выполнения определенной деятельности в организационном контексте. В одних случаях определяемые компетенции трактуют как знания, умения и навыки, в других как совокупность характеристик личности. Если более чем из десяти определений выделить общие черты, то компетенция - это потенциал сотрудника, его способность качественно выполнять порученную работу. Компетенция может включать в себя элементы, представленные на рис. 2.

г

Рис. 2. Составляющие компетенции

Главным принципом в определении компетенций должно стать вовлечение в данный процесс сотрудников управленческого звена разных уровней. При этом не исключена необходимость задействовать внешних консультантов - экспертов в области управления талантами.

Компетенции разрабатываются в зависимости от уровня охвата их распространения:

1) корпоративные:

• задают корпоративные требования ко всем работникам компании;

• определяют потенциал карьерного роста сотрудника в компании;

• описывают личностные установки и мотивацию человека;

2) управленческие:

• описывают управленческие навыки и умения, необходимые для успешного руководителя нашей компании;

• определяют готовность сотрудника выполнять управленческие функции;

3) функциональные:

• описывают специфические навыки и умения, необходимые сотруднику для успешного выполнения функциональных обязанностей [7].

Проект по разработке компетенций проходит в три этапа:

1. Сбор и анализ данных

2. Формирование моделей компетенций

3. Создание профилей должностей

4. Проведение PR компании

5. Внедрение в HR-процессы

Прежде чем определять компетенции, необходимо изучить нормативную документацию, инструкции, положения, процедуры, собрать мнения функциональных экспертов. Работа с экспертами может быть построена двумя способами. Первый вариант основывается на проведении индивидуального структурированного интервью с каждым экспертов, в ходе которого обсуждаются процессы, закрепленные за определенной должностью, а так же конкретные знания и навыки, необходимые для успешного выполнения этих процессов. Во втором случае можно использовать другой наиболее эффективный инструмент сбора информации - фокус-группу. В результате проведения круглых столов генерируется согласованный набор компетенций [1].

Проанализировав опыт украинских банков, можно выделить следующие корпоративные компетенции: вовлеченность и самоотдача, саморазвитие, ориентация на клиента, направленность на результат, работа в команде. Это те поведенческие проявления, которые должен демонстрировать каждый сотрудник банка любой должности, начиная от уровня специалиста и до ТОП-руководителя.

Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки сотрудника. При этом, считая универсальными общебанковские компетенции, компании ограничиваются их разработкой, упуская важность определения функциональных, которые специфичны для конкретного бизнес-направления. В свою очередь иакой подход ведет к отсутствию объективной оценки персонала, составлению слабых, ограниченных программ обучения, и не сформированному кадровому резерву.

Разработка системы компетенций - только первый шаг на пути перестройки всей системы управления персоналом. Затем необходимо сформировать все основные НЯ-процессы: подбор, оценка, вознаграждение, развитие, карьерное продвижение, мотивация. Кроме того, нужно провести большую разъяснительную работу, обучить менеджеров всех уровней.

Поэтому после составления Библиотеки компетенций, важной миссий НЯ-подразделения является донесение компетенций до сотрудников и проведение РЯ-компании для их восприятия и понимания. Можно предложить следующие инструменты информирования сотрудников: обучающие мероприятия, статьи в корпоративном журнале, в выпуске новостей, стенды, распространение рабочей канцелярии, интернет-коммуникации, йсгеепйауег на экранах компьютеров, командообразующие мероприятия с демонстрацией поведенческих индикаторов принятых компетенций и т. д.

Для профилирования должностей в модель компетенций добавляются должности согласно штатному расписанию. Для каждой должности определяется уровень владения компетенциями в соответствии с требованиями к знаниям, навыкам, опыту.

Когда требования к должностям созданы, компания выбирает инструменты оценки, которыми планирует оценивать компетенции у персонала. Т.е. определяются текущие знания и потенциал сотрудника, составляющие основу развития персонала. Именно в таком тандеме, возможно, отследить и направить динамику развития людей, увидеть и оценить результаты обучения, скорректировать программы.

Выбор метода оценки профессиональных компетенций зависит от целей оценки, особенностей оцениваемой деятельности, уровня автоматизации и размеров организации. Для определения метода оценки профессиональных компетенций в банковской структуре проведем их сравнительный анализ (табл.1).

Таблица 1

_Сравнительный анализ методов оценки персонала_

_Метод оценки__Достоинства__Недостатки_

Ассессмент-центр

самый высокий уровень надежности; полная и достоверная информация о характеристиках оцениваемых; определение сильных и слабых сторон; конструктивная обратная связь

высокая вероятность стресса при обратной связи;

привлечение внешних консультантов; обеспечение конфиденциальности; финансовые и временные затраты

Performance Management

прозрачность;

тесная связь со стратегией компании и КР1; наличие обратной связи; ориентация на развитие персонала;

корпоративная культура - на высоком уровне;

временные затраты;

Управление по целям

понимание сотрудником критериев успешности; обратная связь;

простота измерения достижений; небольшие временные затраты;

субъективность;

ощутимые затраты рабочего времени

тестируемых;

финансовые затраты;

Интервью по компетенциям

низкая стоимость и универсальность; определение соответствия кандидата требованиям должности;

легкость сбора информации за счет рейтинговой шкалы;

демонстрирует профессиональную успешность; результаты интегрируются с оценками из других источников;

конструктивная обратная связь

потеря важных аспектов из прошлого опыта;

субъективизм; временные затраты.

Метод 3607180°

относительная простота; объективность;

содействие открытой обратной связи; учет оценок внешних респондентов

сложность процесса обработки данных при проведении масштабного исследования; оцениваются только компетенции, а не результаты;

соблюдение конфиденциальности

Тесты

получение количественных результатов; легкость обработки информации

не отображает причин наблюдаемых состояний и уровень развития тестируемого;

не учитываются проявления потенциальных возможностей сотрудника; не позволяют прогнозировать направления развития личности;

Библиографическое интервью

простота и доступность

наиболее низкий уровень надежности

Учитывая степень надежности каждого инструмента (рис. 3), приходим к выводу, что применение какого-то одного из представленных методов оценки не эффективно, поэтому для соблюдения главного принципа оценки деятельности - объективности -целесообразно использовать комплексный подход. Так, большинство банков ПУМБ, Райффайзен банк Аваль, OTP Bank и др. используют «метод 180°», проведение Форумов оценки, структурированное интервью по технике «STAR» и методику Ассессмент-центр.

По результатам оценки компетенций формируются Индивидуальные планы развития (ИПР), в которых фиксируются сильные стороны сотрудника, зоны развития, перечень мероприятий, заданий и инструментов для достижения целей, сроки исполнения (табл.2). Консолидированная информация по ИПР показывает направления дальнейшего развития сотрудников, рейтинг компетенций, нуждающихся в усовершенствовании. Именно на основании данной информации составляются программы развития сотрудников, разрабатываются необходимые мероприятия, формируется бюджет на профессиональное обучение. Так, в табл. 3 представлена программа по развитию компетенции «Ориентация на клиента».

Таким образом, компетентностный подход к управлению персоналом дает очень богатые возможности для эффективного обучения. Наличие в организации модели ключевых компетенций и профилей компетенций для отдельных позволяет сделать эти инструменты основой, на которой будет строиться вся работа системы корпоративного обучения.

Рис. 3. Анализ методов оценки по степени надежности, WORD STAFF [2, с.17]

Формирование и развитие компетенций по сути своей предполагает весьма комплексное, разностороннее и продуманное обучение. Овладеть необходимыми компетенциями - значит, стать способным выполнять свою работу на высоком уровне эффективности и в соответствии с установленными в банке стандартами. Обучение, направленное только на приращение знаний и умений, никак не гарантирует, что изученное будет применяться в повседневной деятельности и притом сделает ее более эффективной.

Таблица 2

Индивидуальный план развития (фрагмент из формы оценки Райффайзен банк Аваль) [3, с. 52]_

ФИО работника

ФИО руководителя

Название отделения

 

Название региональной дирекции |

1. Результат обсуждения во время интервью

На высоком уровне владеет навыками продажи УІР-клиентам и показывает значительную динамику

Успешно проведена стажировка будующего начальника отделения перед его назначением на должность

2. План действий

Перечень         знаний, навыков, компетенций,   запланированных для развития

Действия, знания, инструменты развития

Планируемая дата выполнения

Фактическая дата выполнения

Развитие подчиненных и других людей

Самостоятельная работа и отслеживание прогресса в соответствии с рекомендациями и советами Чтение литературы: Ицхак Калдерон Адизес "Идеальный руководитель"

в течение года

 

Управление конфликтными ситуациями

Тренинг "Управление конфликтами"

Желаемая дата - сентябрь 2011 года, по графику НЯ-службы

 

Таблица 3

Программа развития компетенции «Ориентация на клиента» (фрагмент из формы оценки ПАО «ПУМБ») [6]_

Обучающие мероприятия

Возможные действия по развитию компетенций

Литература

Тренинг «Наставничество»

Ориентация на внешнего клиента

Джон Шоул «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»

Проводимые семинары, круглые столы, конференции внешними компаниями

С целью предложения клиентам оптимальных решений, обучить сотрудников своего подразделения эффективным способам выявления потребностей клиентов

Завадский М. «Мастерство продажи»

Дистанционное обучение «Стандарты обслуживания клиентов»

Внедрить и поддерживать в подразделении стандарты обслуживания клиентов

 

Тренинг «Переговоры с партнерами»

Организовать обмен опытом между сотрудниками

 

Тренинг «Управление продажами в регионе»

Осуществлять неформальное общение с клиентами

 

Тренинг «Эффективность телефонных коммуникаций»

Ориентация на внутреннего клиента

 

Тренинг «Модель активных продаж»

Своевременно реагировать на запросы других подразделений

 

Обучение компетенциям куда более целенаправленно, так как ориентиры и результат, которого оно должно достичь, предельно ясны: в модели компетенций самым подробным образом описано, какими компетенциями должны будут овладеть учащиеся и в каких конкретных поведенческих проявлениях это должно отражаться. [4]

Итак, развитие компетенций требует не только передачи знаний и формирования умений, но также и работу над ценностями, установками и повышением личной эффективности сотрудников. На практике это выглядит как «препарирование» компетенции для выявления составляющих ее и поиск тех форм и методов обучения, которые способны каждый из этих элементов развить. А когда обучение спланировано, то результаты, по которым будет оцениваться его эффективность, привязываются к овладению сотрудниками конкретными формами поведения и к их способности, пройдя обучение, выполнять работу на уровне заданных стандартов компетенции.

Таким образом, для обучения компетенциям и их развития в организации должна функционировать целостная система корпоративного обучения, в основе которой лежит модель ключевых компетенций. Работа такой системы всегда подразумевает глубокий анализ потребностей в обучении, выявление актуального уровня развитости необходимых компетенций, и планирование дальнейшего обучения в зависимости от того, насколько и как этот уровень отличается от идеального.

Немаловажное значение в обучении компетенциям играют ИПР сотрудников. В соответствии с результатами оценки персонала на соответствие профилю компетенций, направления деятельности и особенностей этой деятельности, выявляется зоны развития. А дальше этой цели служит целенаправленное комплексное обучение.

Важно понимать, что развитие компетенций - это циклический процесс. Модель ключевых компетенций, по сути, представляет собой долгосрочный план развития организации и ее бизнеса. Поскольку перед банком встают новые задачи, влияют различные внешние факторы, обучение должно отражать все данные перемены. Поэтому развитие компетенций требует регулярной оценки, их актуального развития, сравнения эффективности работы персонала с идеальным поведением и постоянной работы над сокращением этого разрыва.

РЕЗЮМЕ

Обґрунтовано роль моделі компетенцій у системі розвитку банківського персоналу. Розглянуто елементи й види компетенцій. Розкрито зміст етапів алгоритму розробки компетенцій, проведено порівняльний аналіз методів оцінки персоналу.

Ключові слова: персонал, розвиток персоналу, оцінка персоналу, компетенції, модель компетенцій, індивідуальні плани розвитку

РЕЗЮМЕ

Обоснована роль модели компетенций в системе развития банковского персонала. Рассмотрены элементы и виды компетенций. Раскрыто содержание этапов алгоритма разработки компетенций, проведен сравнительный анализ методов оценки персонала.

Ключевые слова: персонал, развитие персонала, оценка персонала, компетенции, модель компетенций, индивидуальные планы развития

SUMMARY

The role of competences model in bank personnel development system is proved. Elements and types of competences are considered. The maintenance of stages of competences development algorithm is opened, the comparative analysis of personnel appraisal methods is carried out. Keywords: personnel, personnel development, personnel appraisal, competences, model of competences, individual development plans

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ:

1. Солодов В. Профессиональные компетенции / В. Солодов, П. Безручко // HRT Журнал о людях в бизнесе. - 2010. - №16. - С.5-10.

2. Михайлов В. Методы оценки персонала: смотрим в бинокль / В.Михайлов // Управление персоналом. - 2010. - №8. - С. 17-18.

3. Рылова Н. Проект «СКРАБ»/ Н.Рылова // Менеджер по персоналу. - 2012. - №6. - С. З8-55.

4. Папкова Л.Л. Параметры оценки результативности труда/ Л.Л.Папкова //Управление человеческим потенциалом. - 2011. - №4. - С. З16-

З25.

5. Материалы по оценке персонала ПАО «ПУМБ» за 2011 г.

6. Процедура оценки персонала ПАО «ПУМБ».

7. Бондаренко Е. Система оценки персонала в ДТЭК /Е.Бондаренко, Н. Позднякова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hrliga.com.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 


Похожие статьи

Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій