Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій - страница 23

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 

Изложение основного материала. Современная теория и практика управления актуализирует понимание того, что в качестве приоритета следует выбирать взаимоотношения между всеми заинтересованными сторонами, которых называют стейкхолдерами. Персонал в рамках стейкхолдерской теории фирмы как раз выступает одной из заинтересованных сторон, во взаимодействии с которой следует стремиться к гармонизации социально-трудовых отношений. Также персонал заинтересован в результатах работы предприятия и отношения с работодателем строятся на основе ресурсного обмена. В связи с этим на приоритетные позиции управления выходят понятия лояльности персонала и удовлетворенности трудом.

Удовлетворенность персонала трудом можно рассматривать с различных сторон. Если труд - это процесс удовлетворения потребностей человека, то при рассмотрении удовлетворенности трудом необходимо учитывать такие категории как потребность, мотив, установка и т.д. С этой точки зрения удовлетворенность трудом - степень концентрации потребностей, которые личность стремится удовлетворить в сфере труда. Если категорию «труд» рассматривать как социальное разделение функций, то в этом контексте удовлетворенность трудом должна определяться социальным статусом [3, 4].

Оценка удовлетворенности персонала трудом позволяет: точно определять потребности персонала и относительную их важность; понимать, как персонал оценивает менеджмент предприятия и отвечает ли он их запросам; определить приоритеты и установить направления совершенствования управленческого процесса. Прикладные исследования этих аспектов проводились на примере ЧАО «Завод вентиляционного оборудования «Донвентилятор». Научно-производственное объединение «Донвентилятор» - это современный производственный комплекс, оснащенный уникальным технологическим оборудованием, который обеспечивает полный производственный цикл изготовления вентиляторов с помощью высокоточного передового оборудования - от механической обработки деталей до сборки оборудования и проведения его комплексного испытания. Свою деятельность объединение начало в 1996 году как завод вентиляционного оборудования «Донвентилятор». Производство начиналось с небольших вентиляторов низкого давления. Завод стремительно развивался и менялся. В 2010 году было создано научно-производственное объединение «Донвентилятор» с целью расширения масштабов деятельности завода, укрепления внешнеэкономических связей, увеличения научно-технического потенциала, применения новых технологий для выпуска вентиляционного оборудования. Производство направлено на выпуск вентиляционного оборудования для различных отраслей промышленности.

Нами предлагается методические подходы для оценки уровня удовлетворенности персонала трудом. Первый этап оценки -изучение потребностей персонала. Для этого необходимо выяснить потребности персонала по категориям. Объективность исследования требует, чтобы персонал был разделен на три категории: руководители (10 респондентов), специалисты (15 респондентов), рабочие (15 респондентов). Также были разработаны девять индикаторов удовлетворенности трудом (потребностей):

1)    Наличие четких принципов при приеме на работу, оплате труда, продвижении по службе;

© Калиниченко М.П., Страшко В.И., 2O12

2) Соблюдение норм трудового законодательства;

3) Карьера, самовыражение и самоутверждение;

4) Возможность повышения квалификации;

5) Благоприятные санитарно-гигиенические условия труда;

6) Обоснованные режимы труда и отдыха;

7) Поддержка инициативы и творчества работника;

8) Благоприятный психологический климат в коллективе;

9) Стабильный трудовой доход.

Второй этап - оценка важности, то есть приоритетности потребностей персонала. Для этого респондентам было предложено провести ранжирование индикаторов по пятибалльной шкале. При обработке результатов исследования необходимо рассчитать удельный вес каждого индикатора в системе потребностей персонала, после чего взвесить оценку индикатора на этот удельный вес. Сумма взвешенных оценок по индикаторам отражает достигнутый уровень удовлетворенности. Соотношение достигнутого и максимального возможного уровня удовлетворенности есть коэффициент, который характеризует степень удовлетворенности трудом той или иной категории персонала.

Третий этап предусматривает интерпретацию результатов. Для определения уровня удовлетворенности персонала трудом на основе метода группировки была разработана шкала, включающая в себя пять групп: удовлетворен полностью, удовлетворен, частично удовлетворен (удовлетворены некоторые потребности персонала), не удовлетворен, полностью не удовлетворен (табл. 1).

Таблица 1

Уровни удовлетворенности персонала трудом

Уровни

Коэффициент

Значение

1

от 0,2 до 0,35

Полностью не удовлетворен

2

от 0,36 до 0,54

Не удовлетворен

3

от 0,55 до 0,7

Частично удовлетворен

4

от 0,71 до 0,86

Удовлетворен

5

от 0,87 до 1

Полностью удовлетворен

В соответствии с разработанной методикой была оценена удовлетворенность трудом указанных выше категорий персонала. В данной статье подробнее остановимся на результатах исследования по категории «рабочие» (табл. 2).

Таблица 2

Респондент

Индикатор удовлетворенности трудом

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

3

3

1

1

4

4

2

5

5

2

4

3

3

1

1

2

3

1

4

3

4

3

4

1

3

3

3

4

4

4

2

2

2

2

2

3

1

1

4

5

4

3

2

2

3

3

3

3

3

6

4

4

4

4

3

4

3

2

4

7

3

3

2

2

3

5

2

5

3

8

3

4

1

1

3

5

2

5

3

9

3

2

3

1

2

3

3

4

2

10

3

3

3

3

2

2

2

3

2

11

2

1

1

2

2

2

2

1

3

12

3

2

2

2

2

2

2

3

4

13

3

3

3

2

2

3

3

3

3

14

3

3

3

3

2

3

3

4

3

15

3

3

2

2

3

2

3

2

3

Итого:

47

42

36

29

37

46

37

46

50

Средняя оценка

3,13

2,8

2,4

1,9

2,5

3

2,5

3

3,3

Уд. вес потребности, %

12,7

11,3

9,7

7,8

10,1

12,4

10,1

12,4

13,5

Удовлетворенность трудом

39,7

31,64

23,28

14,8

25,25

37,2

25,25

37,2

44,55

Исходя из данных табл. 2 коэффициент удовлетворенности трудом рабочих завода составляет 0,62 (278,87 фактический уровень удовлетворенности, 450 - максимальный). Этот коэффициент соответствует уровню «частично удовлетворен», то есть большинство потребностей рабочих не удовлетворяются работодателем. Если говорить о приоритетности потребностей рабочих, то респонденты в меньшей степени удовлетворены возможностью карьерного роста и повышения квалификации. В большей степени рабочие были удовлетворены соблюдением норм трудового законодательства, стабильным трудовым доходом и наличием четких принципов при приеме на работу, оплате труда.

В аналогичном порядке была рассчитана удовлетворенность трудом категорий «специалисты» и «руководители». Для специалистов коэффициент удовлетворенности трудом составляет 0,8, а для руководителей - 0,93. Данные коэффициенты соответствуют уровням «удовлетворен» и «удовлетворен полностью» соответственно.

С учетом приоритетности потребностей, руководители в большей степени удовлетворены обоснованностью режимов труда и отдыха, стабильным трудовым доходом, в меньшей степени - возможностью карьерного роста, самовыражением и благоприятным психологическим климатом.

Специалисты, так же как и другие категории персонала, отмечают удовлетворенность стабильным трудовым доходом и благоприятными санитарно-гигиеническими условиями труда. В меньшей степени их удовлетворяет наличие четких принципов при приеме на работу, оплате труда, а также возможности карьерного роста и самовыражения.

Таким образом, можно констатировать, что все категории персонала указали на недостаточный уровень удовлетворенности возможностью карьерного роста и самовыражения. Все категории персонала высоко оценивают благоприятный психологический климат в коллективе, наличие стабильного трудового дохода. При этом очевидна закономерность: чем выше статус работника предприятия, тем выше его удовлетворенность трудом.

Лояльность персонала тесно связана с удовлетворенностью трудом. С одной стороны, удовлетворенность способствует лояльности, а с другой - наличие лояльности увеличивает удовлетворенность. Проблема лояльности персонала еще мало изучена, но большинство исследователей сходятся в том, что справедливая оплата труда - основной фактор, формирующий лояльность. Однако, этот фактор не единственный.

В широком смысле лояльность - это преданность кому-либо или чему-либо. В нашем исследовании лояльность персонала будем рассматривать как степень идентификации работников с предприятием, которая характеризуется принятием норм и правил, принятых на нем, активной вовлеченностью в дела предприятия, организационным поведением, направленным на достижение индивидуальных и корпоративных целей. При этом вовлеченность и преданность следует рассматривать как составляющие лояльности персонала предприятия.

С нашей точки зрения, под управлением лояльностью персонала следует понимать осознанное влияние на факторы, формирующие ее, с целью обеспечения дальнейшего развития и закрепления. Так, при помощи разработки и внедрения мероприятий по управлению лояльностью персонала на предприятиях решаются следующие задачи:

повышается качество и производительность труда персонала;

повышается трудовая мотивация работников;

повышается уровень сплоченности коллектива;

обеспечивается творческий подход персонала к выполнению своей работы; повышается ответственность работников, их исполнительская и трудовая дисциплина; обеспечивается адекватная оценка работниками своей работы, деятельности коллег, руководства; развитие инициативности и предприимчивости персонала;

обеспечивается позитивное отношение к событиям, которые происходят в коллективе [5].

В данный момент существует множество различных методик измерения лояльности персонала и интерпретации результатов исследований. Нами предлагается методика оценки лояльности персонала, которая, на наш взгляд, позволяет наиболее объективно ответить на поставленные вопросы и включает в себя несколько этапов.

Первый этап - определение уровня лояльности персонала. Для определения лояльности была использована анкета, составленная Н. Гавкаловой и Т. Власенко [6, с. 284]. Она содержит 14 индикаторов лояльности:

1) Я готов работать сверх нормы на благо предприятия;

2) Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать на этом предприятии;

3) Я согласен на любую работу для того, чтобы остаться на предприятии;

4) Я считаю, что мои ценности и ценности предприятия являются общими;

5) Я горжусь тем, что могу сказать: «Я - часть предприятия»;

6) Аналогичную работу в другой организации я могу выполнять не хуже, чем в этой (Х);

7) Ради предприятия я готов повышать производительность своего труда;

8) Даже незначительное уменьшение моей заработной платы способствовало бы моему уходу с предприятия (Х);

9) Я рад, что выбрал именно это предприятие из тех, которые рассматривал при выборе работы;

10) Преданность предприятию навряд ли обещает выгоду (Х);

11) Часто мне тяжело согласиться с политикой предприятия относительно его персонала (Х);

12) Я действительно беспокоюсь за судьбу предприятия;

13) Для меня это предприятие - лучшее из всех, где я работал;

14) Решение о трудоустройстве на это предприятие было моей ошибкой (Х).

Ряд индикаторов отмечен буквой Х. Это означает, что положительная их оценка свидетельствует о нелояльности работника к предприятию. Значение оценок по этим индикаторам пересчитывается в обратном направлении.

Второй этап - оценка важности (приоритетности) того или иного индикатора лояльности для респондента. Для этого респондентам предлагалось ранжировать индикаторы по пятибалльной шкале, где 1 - не согласен, 5 - согласен. Сумма баллов, выставленных респондентом, относится к фактическому значению. В результате получаем коэффициент, характеризующий уровень лояльности эксперта (Кл). На основании этих данных устанавливается уровень лояльности соответствующей категории персонала.

Для интерпретации результатов исследования использована шкала лояльности по К. Харскому [7, с. 473] (табл. 3).

Таблица 3

_Шкала лояльности персонала_

Уровни лояльности

Коэффициент лояльности

Значение

1

0 - 0,3

Абсолютная нелояльность

2

0,31 - 0,45

Лояльность при наличии выгоды для работника

3

0,46 - 0,6

В целом, сотрудник лоялен

4

0,61 - 0,75

Лояльность выше среднего

5

0,76 - 0,9

Высокий уровень лояльности

6

0,91 - 1

Неправдоподобно высокая лояльность

Проведем измерение уровня лояльности по категориям персонала. Как и при измерении уровня удовлетворенности персонала трудом, подробно остановимся на категории «рабочие» (табл. 4).

Таблица 4

_Оценка лояльности по категории «рабочие»_

Рес­пон­дент

Индикаторы лояльности

Кл

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

 

1

1

3

1

1

3

5

3

4

3

5

5

3

4

2

0,44

2

1

3

2

1

3

5

3

4

3

3

4

3

4

1

0,51

3

4

3

3

4

4

5

5

5

5

4

5

5

5

1

0,68

4

3

1

1

3

1

5

5

5

3

5

5

3

1

1

0,42

5

5

2

1

1

4

5

3

3

4

3

3

5

3

1

0,61

6

5

5

5

5

5

5

5

3

5

5

3

5

5

1

0,83

7

3

2

3

1

4

5

5

5

4

3

3

4

4

1

0,61

8

1

5

3

1

4

5

5

5

4

3

4

3

2

1

0,57

9

3

3

3

4

4

3

4

4

3

5

5

4

4

2

0,61

10

3

3

2

2

3

5

3

5

3

5

5

5

2

2

0,48

11

4

1

1

5

5

5

3

5

4

5

3

1

2

1

0,53

12

4

3

3

3

3

4

3

4

3

3

4

3

2

1

0,59

13

4

3

3

3

3

4

4

3

3

4

4

3

3

2

0,6

14

1

3

3

3

3

4

3

3

3

3

3

3

3

2

0,57

15

1

3

2

3

5

5

3

5

4

3

5

3

5

1

0,57

Уд. вес, %

6,1

6,1

5,1

5,7

7,6

10

8,1

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 


Похожие статьи

Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій