Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій - страница 4

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 

ними.

При всій різноманітності оціночних методів і форм необхідно використовувати ті, отримані результати за якими будуть найповніше відображати реальну ситуацію і на їх основі можна прийняти ефективні кадрові рішення. Одним з таких методів є метод «360 градусів», який може використовуватися як самостійний або ж доповнювати інші.

За результатами опитування [8] персоналу підприємств України, Росії, Білорусії та Казахстану складено рейтинг ИЯ-технологій

(рис.1).

Як бачимо, в 32,1 % компаній, що було опитано, використовується метод «360 градусів». За цим методом працівник оцінюється широким колом оцінюючих: керівником, колегами, підлеглими. До оцінки може бути залучений і сам робітник, який оцінюється; в цьому

випадку його самооцінка прирівнюється до оцінки експертів. Порівняння методів оцінки за компетенціями наведене в табл. 1.

Таблиця 1

_Порівняння методів оцінки за компетенціями_

Параметри

Центр оцінки

360 градусів

Експерти

Професійні психологи

Рядові співробітники

Ціль

Виявити потенціал

Зняти зріз ефективності роботи на даній посаді

Обмеження

Складно визначити поведінку в галузі роботи зі

Потенціал для вищої посади вимірюється непрямим

методу

співробітниками

шляхом

Основні проблеми, пов'язані з використанням методу оцінки «360 градусів», підрозділяються на сім категорій:

- вплив на бізнес;

- проблеми, пов'язані з використанням результатів і вживанням заходів;

- проблеми, пов'язані із співробітниками;

- проблеми, пов'язані з керівниками;

- проблеми, що стосуються самого процесу проведення опитування;

- проблеми, пов'язані з анонімністю;

- проблеми, пов'язані з адмініструванням проекту.

Оцінка може не підвищити продуктивність. Більшість організацій не мають в своєму розпорядженні причинно-наслідкової бази, яка б дійсно доводила той факт, що оцінка «360 градусів» підвищує продуктивність, впливає на співробітників, зменшує скарги або збільшує ефективність керівників. Компанії навіть не мають наочного підтвердження кореляції між високими балами за оцінкою «360 градусів» і збільшенням продуктивності. «М'які» цілі стримують успіх і вплив на бізнес. Майже у всіх випадках процес «360 градусів» має «м'які» цілі і такі, що мають відношення до впливу на бізнес. Наприклад, мета для вимірювання задоволеності співробітників своїм керівництвом або компанією не є тією ж самою метою, за якої використовуються результати дослідження для безпосереднього підвищення продуктивності праці. «М'які» цілі можуть включати лише збір і презентацію даних, підвищення задоволеності співробітників, виявлення проблем в управлінні персоналом, розвиток лідерів і допомогу керівництву в розумінні проблем співробітників. Цілі, пов'язані з впливом на бізнес, можуть включати підвищення продуктивності праці, доходів і якості, скорочення витрат на робочу силу, розвиток інновацій, вдосконалення системи обслуговування клієнтів.

Оцінка надає «інформацію про минуле». Процес оцінки займає декілька місяців, а дослідження, як правило, проводиться тільки раз на рік. За той значний період, що потрібний для оцінювання, отримана інформація може втратити точність. А в умовах стрімких змін середовища минуле не може бути кращою моделлю для вивчення.

Прямі комунікації можуть бути краще. Дослідження показали, що прямі комунікації без сторонньої допомоги найкращим чином впливають на розвиток ефективних лідерів. Нові технології, подібні до внутрішніх соціальних мереж в цьому сенсі, містять в собі величезний потенціал. Оцінка «360 градусів» може змінити ситуацію на кращу тільки в «хворих» організаціях, тому що добре керовані компанії отримують досконаліший, швидший і дешевший зворотній зв'язок, використовуючи інші підходи.

Оцінка може обмежити інші форми комунікації. Надмірне захоплення оцінкою «360 градусів» може призвести до того, що керівники почнуть відмовлятися від цінніших механізмів комунікації. Залежність від цього методу може призвести до небажання з боку менеджерів з персоналу що-небудь «виправляти» або покращувати в інших комунікативних підходах. Оцінка також може випадково вплинути на поведінку керівників: вони перестануть всесторонньо підходити до питань управління.

Високі бали за оцінкою «360 градусів» - це «побічні продукти», а не причина. Коли співробітники є продуктивними, добре винагородженими, визнаними, добре керованими, і виробляють якісний продукт, все це може стати тими виробничими чинниками, які кінець кінцем впливають на збільшення показників в оцінці «360 градусів». Навіть якщо кореляція між показниками і продуктивністю існує, вона не свідчить про те, що високі бали призведуть до збільшення продуктивності, швидше навпаки.

Зовнішні чинники можуть впливати на показники оцінки «360 градусів». Як свідчить досвід рівня задоволеності співробітників, багато чинників, що не стосуються робочого місця, також впливають на результати: рівень безробіття, іпотечна криза, сімейна криза й ін. Навіть якщо ці чинники повністю знаходяться поза контролем керівника, вони є лише декількома з багатьох чинників, які можуть безпосередньо впливати на оцінку результатів діяльності. Крім того, показники можуть бути спотворені будь-якими недавніми подіями і таким чином недостатньо точно відображати ефективність роботи керівника протягом всього періоду.

Високі показники не зупинять плинність кадрів. Навіть якщо співробітники дають своєму керівникові низьку оцінку, вони все одно залишаються працювати в компанії тому, що вона їм подобається або є якісь зовнішні причини.

Співробітники можуть виконувати свою роботу дуже добре, не випробовуючи симпатії до начальника. Є багато переконливих доказів зі світу спорту й розваг, що люди можуть добре що-небудь робити, навіть якщо їм не подобається керівник і його відношення до співробітників. Професіоналізм, гідність, зарплата, гарантія зайнятості - це тільки деякі з багатьох чинників, які примушують навіть незадоволених працівників залишитися в організації.

Оцінка «360 градусів» - це тактичний, а не стратегічний метод. Більшість працівників не розуміють стратегію компанії, так що їх думка може бути зведеною до тактичного рівня і не давати реального уявлення про стратегічні питання.

Деякі оцінки «360 градусів» охоплюють так багато чинників (задоволеність, продуктивність, настрій, довіра, моральний стан, щастя, вигорання, цілеспрямованість, і навіть участь), що результати протирічать один одному. Крім того, результати по всій компанії можуть відрізнятися настільки сильно, що не дивлячись на хороший загальний середній бал, все одно в компанії залишиться багато серйозних проблем.

Бали всіх співробітників об'єднуються. Опитувальник «360 градусів» використовується всіма співробітниками однаково і думки усереднюються. І навіть якщо необхідно знати, наприклад, як високоефективні співробітники (тобто кращі виконавці, новатори, люди, що змінюють ситуацію, ініціатори) відносяться до своєї компанії, анонімність процесу це зробити не дозволяє. В результаті, оцінки від незадоволених співробітників з низькою продуктивністю підраховуються так само, як і показники від високопродуктивних працівників. Якщо керівник має невелику команду і обмежені можливості, то кількість співробітників може виявитися недостатньою для статистично значущого результату.

Результати не передбачають конкретних заходів. Опитування є однобоким в тому сенсі, що питає про проблеми, а не про їхнє вирішення. Лідери методом проб і помилок або просто за допомогою припущень повинні визначити, які саме чинники змінюються і як їх можна змінити в цілях підвищення продуктивності праці. Також можливо, що відношення і поведінка співробітника не може легко змінюватися за допомогою засобів і методів управління, що існують в компанії.

Визначити найбільш ефективні заходи важко. З досліджень Хоторна відоме, що одна тільки увага, інтерес до працівників може підвищити їх задоволеність і продуктивність праці. І, оскільки «Хоторнський ефект» існує, то він може вплинути на те, які заходи застосовуються для поліпшення низьких показників оцінки «360 градусів», тому що сам факт вживання заходів і звернення уваги на співробітників вже збільшить бали оцінки. Очевидно, що якщо «все працює», для керівників проекту найскладнішим стане виявлення заходів з найбезпосереднішою, істотнішою дією і з найменшими витратами.

Заходи з підвищення результатів опитування можуть зайняти дуже багато часу. І, нажаль, якщо існує багаторічний інтервал між зміною відношення до співробітників і досягненням поліпшень в результатах оцінки, навіть найсучасніший статистичний процес ніколи не зможе обґрунтувати причинно-наслідковий зв'язок.

Анонімність означає труднощі в плануванні дій. Через те, що результати є анонімними, немає можливості «націлити» зусилля на ключові фігури, високопродуктивних виконавців, бізнес-одиниці з низькими оцінками. Замість точкових зусиль єдиним виходом будуть корпоративні «неприцільні» дії.

Співробітники можуть навмисне спотворювати результати опиту. Вони можуть навмисно висловлювати думку інакше, щоб допомогти керівникові, який їм подобається, або ж, навпаки, нашкодити, якщо керівник їм не подобається. Це змусить керівників докласти зусилля на те, щоб більше подобатися своїм підлеглим, а не підвищувати ефективність.

Різних співробітників і різні покоління влаштовують різні речі. Більшість оптимізаційних заходів заснована на принципі, що одні і ті ж самі чинники впливають на зниження балів в оцінці «360 градусів», і кращу дію має рівна позитивна дія на кожного співробітника. Проте відношення до роботи і очікування щодо стилів управління сильно відрізняються серед співробітників.

Але метод «360 градусів» має свої переваги (табл. 2).

Таблиця 2

Переваги та недоліки методу «360 градусів»_

переваги

недоліки

Відкриття шляхів розвитку ключових компетенцій у робітника, як у професійній, так і в управлінській галузі

Багато питань на одного експерта

Розкриття існуючих можливостей для підвищення ефективності у виконанні завдань

Частину індикаторів не всі експерти можуть оцінити

Відбір робітників у кадровий резерв компанії

Суб'єктивний підхід

Складання програми розвитку кадрового резерву компанії, що спирається на реальні потреби в розвитку

Формальний підхід

Оцінка рівня відповідності новим потребам посади чи компанії в цілому, при зниженні рівнів управління і чисельності співробітників компанії

Займає багато часу

Розвиток корпоративної культури й коректування стилю управління в компанії

Боязнь «репресій» з боку начальства

Покращення взаємовідносин у відділі й підвищення ефективності роботи команди в цілому

Психологічний опір робітників

Moдeль «360 градусів» здатна надати інформацію, що дозволяє визначити цінність кожного робітника для підприємства в цілому і для конкретного структурного підрозділу; за рейтингом характеристик і навичок виділити як ефективно працюючих робітників, так і тих, які потребують допомоги; виявити потреби адресного навчання та оцінити його результати; встановити, наскільки легко іншим робітникам працювати з даним індивідом, як впливає його поведінка на роботу колег. Дозволяє вона і самому працівникові зрозуміти, як інші люди сприймають його особисті та професійні характеристики, стиль поведінки та взаємодії. Результати такого оцінювання мають широкі можливості у вирішенні багатьох завдань управління персоналом. Зокрема, вони можуть бути прирівняні до результатів роботи кваліфікаційної комісії і стати основою для висновків про присвоєння (підвищення чи зниження) розряду робітника і, відповідно, заробітної плати, формування соціального пакета, перегляду виконуваної роботи, перерозподілу виконуваних завдань, переведення на іншу роботу, звільнення. В будь-якому випадку, завершальним етапом має бути обов' язкова бесіда з працівником, доведення до нього результатів, визначення подальших перспектив.

Висновки. Коли метод вперше застосовується на підприємстві, краще відразу не робити оргвисновків і не запроваджувати заходів карального характеру, а дати можливість для самовдосконалення. Вважається, що таке оцінювання доцільно проводити не частіше, ніж раз в півроку, так як людині необхідно подумати і попрацювати над своїми недоліками. Водночас, така методика буде ефективною лише в тому випадку, коли застосовуватиметься щорічно і її результати будуть враховані при розробці системи мотивації персоналу. Періодичність оцінювання дає можливість прослідкувати динаміку розвитку потенціалу робітника. І насамкінець варто наголосити, що метод «кругового оцінювання» є дієвим лише на підприємствах з демократичною корпоративною культурою, а в інших випадках він не забезпечить очікуваної достовірності або навіть може спровокувати небажані конфлікти в колективі.

РЕЗЮМЕ

Стаття присвячена аналізу сучасних технологій оцінювання персоналу на основі метода компетенцій. У статті розкриваються особливості оцінки персоналу методом «360 градусів». Визначено групи оцінювачів, переваги та недоліки оцінки персоналу даним методом. Ключові слова: оцінка, персонал, метод «360 градусів», компетенції. РЕЗЮМЕ

Статья посвящена анализу современных технологий оценивания персонала на основе метода компетенций. В статье раскрываются особенности оценки персонала методом «360 градусов». Определены группы оценщиков, преимущества и недостатки оценки персонала данным методом.

Ключевые слова: оценка, персонал, метод 360 градусов, компетенции.

SUMMARY

The article is devoted to analysis of modern technologies of personnel evaluation based on competence approach. In the article the features of estimation of personnel open up by a method 360 degrees. The groups of appraisers, merits and demerits are determined by this method. Keywords: estimation, personnel, 360-degree feedback, competence.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ

1. Варламова Е. Оценка персонала по методу «360 градусов» І Е. Варламова ІІ Кадровое дело. — 2004. — № 11. — С. 16-21.

2. Зимняя И. А. Ключевые компетенции - новая пара-дигма результата образования І И.А. Зимняя ІІ Высшее образование сегодня. — 2003. — № З. — С. 34-42.

3. Зленко А^. Оцінка працівників методом «360 градусів» [Електроний ресурс] І А^. Зленко ІІ Наукова бібліотека ім. Вернадського. — Режим доступа: http:ІІnbuv.gov.ua>Пopтал Наукова періодика>.. .EvuІ2012-18-1ІZlenko.pdf. — Назва з екрану.

4. Mазуp Н. О. Використання методу «360 градусів» для оцінювання робітників виробничих підприємств І Н.О. Mазуp ІІ Соціально-трудові відносини: теорія та практика: зб. наук. пр. — 2011. . — № 1. — С. 8З-89.

З. Стрельчук Е.А. Сравнительный аналіз методов определения уровня компетенций ИТ специалистов в системах оценки персонала І Е.А. Стрельчук ІІ Системи управління, навігації та зв'язку. — 2010. — № 1(13). — С.171-17З.

6. Уорд П. Mercw 360 градусов: пер. с англ. І П. Уорд. M: HIPPO Publishing, 2006. — 3З2 с.

7. Фуколова Ю. 360 градусов на человека І Ю. Фуколова ІІ Секрет фирмы. — 2003. — № 10 (26). — С. 3s.

s. Бабушкин Э. Технологии HR [Электронный ресурс] І Э. Бабушкин ІІ HRM-RU: ведущий портал о кадровом менеджменте. — Режим доступа: http:ІІhrm.ruІtekhnologii-hr-rezultaty-oprosa.

УДК 331.1

ОСНОВНІ НАПРЯМИ СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ НАСЕЛЕННЯ - СКЛАДОВІ ОХОРОНИ ЗДОРОВ'Я ТА ЛЮДСЬКОГО

РОЗВИТКУ В УКРАЇНІ

Бабенко А. Г., доктор економічних наук, професор Дніпропетровська державна фінансова академія '

Постановка проблеми. В будь - якому суспільстві важливою складовою політики держави є охорона здоров' я людей, турбота про їх матеріальний добробут та соціальний захист. Саме ці напрями є важливими чинниками охорони здоров' я всіх членів суспільства, а також всебічного людського розвитку. Останнім часом з боку держави здійснюються практичні заходи щодо підвищення розміру прожиткового мінімуму громадян, заробітної плати, надання незахищеним верствам населення субсидій на оплату житлово - комунальних послуг. Проведена робота щодо реформування в країні пенсійної системи.

Вище згадані питання (напрями) потребують економічного та наукового обґрунтування, подальшого їх вдосконалення з метою покращення всієї системи соціального захисту та охорони здоров' я населення.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблеми соціального захисту населення досліджуються багатьма вченими. Вагомий внесок в їх обґрунтування та мають наукові здобутки вчені О.Амоша [6], Н. Лук'янченко [З], Н. Балтачеєва [1], Т. Кір'ян [7], M. Шаповал [11], А. Баранова [3] та багато інших дослідників.

Постановка завдання. MeTOio даного дослідження є аналіз основних напрямів соціального захисту населення як складових здоров' я і людського розвитку, а також виявлення тут основних тенденцій та соціально економічних явищ.

Виклад основного матеріалу дослідження. На всіх етапах розвитку суспільства держава повинна проявляти турботу про охорону здоров' я своїх співвітчизників. Саме з цією метою створюється відповідна матеріально - технічна база галузі охорони здоров' я та соціальної допомоги, а також використовується наявна чисельність медичного персоналу - лікарів усіх спеціальностей та обслуговуючого персоналу.

Якщо зупинитись на мережі закладів охорони здоров' я України (табл. 1), то перш за все слід відмітити таке: в 2010 році в порівнянні з 1990 роком спостерігається зменшення кількості лікарняних закладів на 1 тисячу. За цей же час кількість лікарських амбулаторно - поліклінічних закладів зросла на 2 тисячі. В лікарнях відбулось скорочення кількості лікарняних ліжок - в 2010 році їх було на 271 тисячу менше, ніж в 1990 році.

Населення України в даний час обслуговують 22З тисяч лікарів різних спеціальностей, що на З тисяч лікарів менше, ніж в 199З році. Отже в галузі охорони здоров' я відбуваються окремі кількісні зміни.

Незважаючи на прийняті останнім часом заходи по реформуванню галузі, ряд проблем тут залишаються не вирішеними. Зокрема, в поліклінічних закладах черги до лікарів, не запроваджуються новітні технології обслуговування населення, а ряд послуг надаються за відповідну плату.

В той же час рівень медицинського обслуговування (його якість та своєчасне надання населенню) разом з іншими матеріальними та соціальними чинниками впливають на формування тривалості життя людей та інші показники. Середня очікувана тривалість життя людей в Україні за 2009 - 2010 роки складала 69,07 років, з них чоловіків - 63,6З років, жінок - 74,46 років. Ці показники тривалості життя людей в Україні є нижчими, ніж в Японії, а також в ряді європейських країн.

Таблиця 1

Мережа та кадри

закладів охорони здоров'я

України

Показники

1990

1995

2000

2005

2010

 

 

 

 

 

усього

+/- до 1990

в % до 1990

Чисельність лікарів усіх спеціальностей, тис. осіб

227

230

226

224

 

-2

99,1

Чисельність середнього

 

 

 

 

 

 

 

медичного персоналу, тис.

607

 

 

496

467

-140

76,9

осіб

 

 

 

 

 

 

 

Кількість лікарняних закладів, тис.

3,9

3,9

3,3

2,9

2,8

-1,0

71,8

У них лікарняних ліжок, тис.

700

639

466

 

429

-271

61,3

Кількість лікарських

 

 

 

 

 

 

 

амбулаторно - поліклінічних закладів, тис.

7

7

7

8

9

+2

128,6

В масштабах України спостерігається зростання темпів витрат на охорону здоров' я. В більшості випадків їх темпи росту були дещо вищими в порівнянні з темпами росту валового внутрішнього продукту (ВВП).

Із наведених цифрових даних (табл. 2) видно, що ріст валового внутрішнього продукту (ВВП) в 2011 році в порівнянні з 2006 роком складає 2,4 рази, а витрати на охорону здоров' я зросли в 2,6 рази.

Таблиця 2

Показники

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Валовий внутрішній продукт

 

 

 

 

 

 

(ВВП), млн.. грн.

З441З3

720731

9480З6

91334З

1082З69

1316600

в % до 2006р.

100,0

132,4

174,2

167,8

198,9

241,9

Витрати на охорону здоров'я:

 

 

 

 

 

 

млн.. грн..

17722

22З42

29209

34З73

42181

4З738

в % до 2006р.

100,0

127,2

164,8

19З,1

238,0

2З8,1

© Бабенко А.Г., 2012

Вагоме значення має такий показник як частка витрат на охорону здоров' я в структурі ВВП, який коливався за останні 6 років від 3,08% (2008р.) до 3,9% (2010р.). Зростання в країні як абсолютного значення витрат на охорону здоров'я, а також збільшення їх питомої ваги в структурі ВВП будуть позитивно впливати на покращення здоров' я людей. Це досить важливе, стратегічне завдання держави на сучасному етапі.

Охорона здоров' я людей залежить від обсягів доходів населення, за рахунок заробітної плати, а також інших джерел надходження грошових ресурсів. Рівень заробітної плати в окремих галузях економіки та видах діяльності в нашій країні коливається в значних межах (табл. 3).

Таблиця 3

Порівняння середньомісячної заробітної плати в окремих галузях та видах діяльності в Україні (грн.)_

Галузі та види діяльності

2005р.

2011р.

 

 

усього

у % до середнього по Україні

у % до зарплати в промисловості

Усього по Україні

806

2633

100,0

84,4

Сільське господарство

415

1800

68,4

57,7

Промисловість

967

3120

118,5

100,0

Будівництво

894

2251

85,5

72,1

Торгівля

713

2339

88,8

75,0

Транспорт та зв'язок

1057

3138

119,2

100,6

Фінансова діяльність

1533

5340

202,8

171,2

Державне управління

1087

3053

116,0

97,8

Освіта

641

2081

79,0

66,7

Охорона здоров'я та соціальна допомога

517

1778

67,5

57,0

Надання комунальних та індивідуальних послуг

620

2380

90,4

76,3

В 2011 році в порівнянні з 2005 роком середньомісячна заробітна плата штатних працівників зросла в 3,3 рази і досягла 2633 грн. Згаданий ріст доходів населення не означає, що в стільки ж разів зросла і реальна заробітна плата. Як відомо, ціни на товари і послуги, продукти харчування за цей період не стояли на одному рівні, а зростали. Слід відмітити, що серед наведених 10 основних галузей та видів діяльності галузь охорони здоров'я та соціальної допомоги займає останнє (десяте) місце, де рівень середньомісячної заробітної плати складає лише 1778 грн. або 67,5% до середнього показника в Україні.

Майже в такому стані знаходиться рівень заробітної плати в сільському господарстві та в освітянській галузі.

Одним із додаткових джерел надходження доходів до сімейного бюджету, а значить і покращення добробуту людей, є надання державою субсидій. В 2010 році 1766,8 тис. сімей країни одержали субсидії на оплату житлово - комунальних послуг на загальну суму 237442 тис. грн. Крім цього, 327,8 тис. сімей одержали субсидії на придбання скрапленого газу та побутового палива на суму 137401 тис. грн.

Особливу увагу щодо охорони здоров' я заслуговують такі соціальні та демографічні групи населення: діти у віці до 6 років, діти у віці від 6 до 18 років, а також особи, що втратили працездатність. Для цієї категорії населення із бюджетних коштів державою встановлено місячний прожитковий мінімум. Його розмір коливається в залежності від соціальної (демографічної) групи населення (табл. 4).

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 


Похожие статьи

Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій