Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій - страница 43

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 

Исследования проблемы и нерешённые аспекты.Теоретическим фундаментом большинства исследований проблем трудовой мотивации являются «классические» теории мотивации, которые принято разделять на процессуальные («теория ожиданий» В. Врума, «теория соучастия» Д. Мак-Грегора, «теория справедливости» С. Адамса, «модель Л. Портера и Э. Лоулера» и др.) и содержательные («иерархия потребностей» А. Маслоу, «двухфакторная модель» Ф. Герцберга, «трёхфакторная модель» Д. Мак-Клелланда, теории Ф.У.Тейлера, К. Альдерфера, и др.).

Существенный вклад в разработку проблем эффективного использования трудового потенциала и мотивации его трудовой деятельности внесли исследования отечественных экономистов А. Акмаева, А. Амоши, Д. Богини, Н. Борецкой, Н. Брюховецкой, Е. Гришновой, Н. Долишного, Г. Задорожного, Б. Клияненко, А. Колота, И. Крыжко, В. Лагутина, Н. Лукьянченко, О. Новиковой, В. Новикова, Н. Павловской, И. Петровой, Н. Прокопенко, О. Турецкого, С. Тютюнниковой, И. Швец, А. Шевченко, А. Уманского и других. Из ученых постсоциалистических стран этой проблемой успешно занимались И. Белова, Н. Беляева, Н. Бердяев, О. Богомолов, В. Вернадский, А. Гастев, Б. Генкин, Г. Егиазарян, А. Здравомыслов, Е. Капустин, Ю. Кокин, Л. Костин, Л. Кунельский, Ю. Одегов, В. Подмарков, И. Пусенкова, Г. Слезингер, М. Туган-Барановский, Н. Шмелев, В. Щербаков, Р.Яковлев и другие.

Однако, на наш взгляд, требуют дальнейшего исследования такие важные аспекты проблемы, как взаимосвязь рыночных отношений и мотивации труда, формирование эффективного мотивационного механизма с учётом действующего трудового законодательства в условиях, когда остаётся насущной и острой потребностью совершенствование систем государственного и договорного регулирования оплаты труда и оптимизация соотношения между ними.

Цель статьи -рассмотреть практические аспекты организации оплаты труда и формирования мотивационного пакета наёмных работников негосударственных организаций с учётом соблюдения баланса их интересов и интересов работодателей, а также требований с действующего трудового законодательства Украины.

Результаты исследования. Интересы работодателей исходят из их стремления окупить инвестиции и увеличить стоимость бизнеса. Поэтому особое внимание уделяется ими формированию стратегии (бизнес модели) и перспективам развития бизнес - единиц с учётом потенциальных рисков, уровню корпоративного и операционного управления в этих организациях, состоянию финансовой отчётности и аудита, а также привлекательности и повышению рейтингов организаций составляющих бизнес в целом.

Анализируя проблемы, связанные с привлекательностью компании, необходимо обратить внимание не только экономическую составляющую этого показателя (ликвидность активов), но и эмоционально - психологическую составляющую (самые передовые технологии, наиболее прогрессивные методы организации и управления, самые производительные, наиболее социально-ответственные и т. д.). Иногда эмоционально - психологическая составляющая превалирует над экономической, что мотивирует менеджмент организации повысить её привлекательность путём применения «модных трендов» и «прогрессивных подходов». К сожалению, этот путь не всегда сопровождается уменьшением затрат и другими ощутимыми экономическими преимуществами, а иногда приводит даже к снижению эффективности работы организации в целом.

Так, например, стремление к оптимизации затрат за счёт вывода отдельных функций в аутсорсинг иногда затмевает работу по их снижению за счёт оптимизации цепочек поставок, применения эффективных систем совершенствования технологи и организации производства, труда и управления. Основным направлением повышения производительности труда работников становится оптимизация их численности, которая отодвигает на второй план разработку различных мероприятий, направленных на устранение перепроизводства и неоправданных запасов, ненужной транспортировки и неоправданных бизнес - операций, дефектов (недостаточное качество) и неоправданно высокого качества продукции и др..

Та или иная организация оценивается на рынке не столько на основании того что она говорит о себе, сколько в зависимости от того как и за что она платит своим сотрудникам и клиентам. Кроме того, проблемы мотивации персонала приводят к ослаблению целостности организации в виде снижения уровня взаимосогласованности отдельных её элементов и внутренней сбалансированности процессов, что проявляется в снижении уровня внутренней консолидации и координации при выработке, принятии и реализации соответствующих решений. Поэтому в вопросах организации оплаты труда и мотивации сотрудников также прослеживается стремление к внедрению наиболее прогрессивных тенденций. Одним из «современных течений» в организации оплаты труда является упрощение структуры зарплаты наёмных работников и её формирование на основе «грейдирования» в противовес тарифной системе.

Грейдинг (от англ. grading классификация, аттестация, сортировка, упорядочение) можно определить как систему, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему координат необходимую для оценки стоимости данной должности на рынке труда отрасли, региона, вида деятельности, страны в целом.

Практически все крупные западные компании и организации, регулярно проводят так называемое «сканирование» уровня оплаты труда на рынке труда. Изучение уровня оплаты труда наёмных работников (определение рыночной стоимости) проводится как глобальными (Ernst&Yong, Hay Group, Hewitt, Towers, Watson и др.) так и местными поставщиками данной информации путем сравнения уровней оплаты по аналогичным рабочим местам, данные о которых предоставляются самими участниками исследуемого рынка труда по методике исследователей. Так как индивидуальные данные сотрудников являются конфиденциальными, в ходе обследования каждая организация, относит ту или иную должность к тому, или иному грейду (по методике компании, которая проводит исследование рынка труда и предоставляет отчёт) и показывает только сводные данные по зарплате работников. Полученная информация используется для определения общего уровня оплаты труда по основным категориям персонала (в первую очередь управленческого), обычно в диапазоне

© Мороз О.С., 2O12

±10-15% к средней величине оплаты труда аналогичных работ на трудовом рынке и у конкурентов. При этом если по сбору и анализу основной заработной платы и дифференцированных вознаграждений не возникает сложности, то сравнение льгот представляет определённые трудности.

Несмотря на наличие определённых отличий, методология отнесения рабочих мест к грейдам для их сравнения по уровням дохода при исследовании рынка труда, не без помощи консультантов компаний, которые подготавливают обзоры зарплат, применяется на практике при аттестации и оценке (грейдировании) рабочих мест для организации оплаты труда и построении мотивационных систем в организации.

Таким образом, в условиях практически полного отстранения государства от регулирования формирования зарплаты в негосударственном секторе экономики (за исключением установления минимальных социальных стандартов и участия в формировании Генерального соглашения), перед работодателем и наёмными работниками (в лице представляющих их интересы профсоюзов) стоит задача построения корпоративного табеля о рангах. Должности и профессии по всем рабочим местам организации должны занять соответствующие места в этом табеле о рангах на основании однотипности выполняемых функций и степени значимости данной позиции для организации в целом. Каждый сотрудник организации, вне зависимости от того в каком подразделении находится его рабочее место, получит свой ранг (ранее это называлось разряд, а теперь грейд), в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы.

Каждая организация самостоятельно определяет набор параметров (факторов) труда, по которым эта самая оценка должна производиться. К наиболее применяемым параметрам (факторам) можно отнести:

• специальные знания и умения (квалификационные требования), профессиональное образование, опыт работы, необходимые для выполнения возложенных функций (уровень квалификации, ранее служивший основой для отнесения к разрядам);

• прилагаемые умственные и физические усилия, нагрузка (степень влияния работы на организм человека, на его работоспособность и здоровье), а также условия труда, представляющие собой воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места, (при более-менее объективной оценке условий на рабочем месте и физических нагрузок, оценка умственных усилий базируется на экспертных оценках);

• уровень ответственности за результат, за персонал в процессе производства, материальная, за сохранность коммерческой тайны и др. (базируется на экспертных оценках);

• требуемые способности для работы в должности (организаторские способности, межличностные и коммуникационные навыки, лидерские качества, скорость принятия решений, подверженность стрессу).

В зависимости от своих конкретных потребностей организация определяет и другие факторы, а также значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для организации факторов труда. Перед экспертами стоит сложная задача объективно и беспристрастно оценивать именно значение должности для организации, а не конкретных людей, что вызывает необходимость использования «сторонних оценщиков». Одновременно с оценкой важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения, так как это позволит уточнить уже данную оценку должности.

Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для организации, объединяются в один грейд. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон (вилка) окладов, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. Возможно и так называемое «перекрытие вилки» — когда вилка оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым — система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

Одной из проблем, которую приходится решать руководству организаций при внедрении такой системы грейдов (как и при единой тарифной системе), является необходимость выделения из общего состава персонала отдельных работников из числа высших руководителей и ведущих специалистов. При формировании оклада таких работников принимаются во внимание личные качества, профессионально-квалификационный уровень, умение быстро решать производственно-технические вопросы, инициативность и настойчивость в принятии решений конкретного работника.

Установленные на базе грейдов уровни зарплат являются, как правило, базовой зарплатой. Однако на практике базовая зарплата зачастую не отличается от общей зарплаты, а реальные различия в базовой заработной плате работников вызваны включением в её состав целой группы доплат и надбавок (в том числе предусмотренных законодательством как обязательные) и премий. В связи с этим возникают не только определённые несогласованности с трудовым законодательством, но и снижается мотивационная составляющая оплаты труда, что в отдельных случая приводит к конфликту интересов работников и работодателей.

Такое положение дел, на наш взгляд, во многом вызвано тем, что мотивация сотрудников осуществляется так, как считают нужным отдельные менеджеры, а не так, как это воспринимается самими сотрудниками. Каждый работник организации должен иметь четкое понимание ценности всех программных элементов, применяемой системы оплаты труда, которая должна отражать требованья по производительности и эффективности труда сотрудников, а также содержать зависимость между достижением этих требований и различиями в размере вознаграждения. При этом до сведения каждого сотрудника организации должны быть доведены (причём доведены именно линейными менеджерами, так как от их во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или наоборот демотивирующим фактором) четкие и измеримые критерии производительности и эффективности их труда, дифференцированные на различных организационных уровнях.

Поэтому базовая зарплата должна быть дополнена системой доплат и надбавок, предусмотренных действующим законодательством и премиальной системой (бонусной схемой), которая должна четко обозначить критерии результативности, предусматривать реальность показателей и условий премирования (выплаты бонусов), сопоставимость их с результатами работы. В качестве наиболее применяемой и достаточно эффективной премиальной системы используется система ключевых показателей эффективности (от англ. Key Performance Indexes, сокр. KPI), которая включает в себя систематизированные показатели, напрямую влияющие на достижение общих целей организации и позволяющие управлять ей более эффективно. Ключевые показатели эффективности представляют собой финансовые и нефинансовые параметры, а также качественные и/или количественные показатели, которые используются руководством для отслеживания результатов деятельности организации и последующего принятия управленческих решений, необходимых для достижения поставленных целей.

Разработка KPI представляет собой способ каскадирования стратегии компании сотрудникам всех функциональных подразделений, способ установить измеримые задачи и мотивировать сотрудников на их достижение. Эти показатели должны отражать наиболее значимую информацию для бизнеса (быть ключевыми), существенными для принятия управленческих решений, взаимосвязанными, сбалансированными и сравнимыми (цели подразделений работают на цели компании), ограниченными по количеству, количественно измеряемыми и контролируемыми в рамках позиции, а также объективными и специфичными, создающими правильные стимулы. По мере продвижения вниз по структуре организации, фокус KPI сдвигается с финансовых показателей на производственные. В то же время чрезмерный акцент на исполнение KPI в системе оплаты труда может привести к попыткам манипулирования информацией.

Для эффективного управления компанией с использованием мотивационной системы по KPI необходимо, чтобы показатели были:

• связаны с основными факторами, определяющими стоимость компании и эффективность её работы;

• определенны для различных уровней компании и адаптированы к конкретным условиям и задачам каждого подразделения;

• просты и понятны для всех оцениваемых и оценка по KPI являлась регулярно и неизменно повторяющейся процедурой. Учитывая, что система KPI - это только инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения,

для успешного внедрения данной системы в организации необходимо:а проведение предварительной разработки стратегии организации;

а определение целей компании с учетом того, насколько достижение поставленные цели увеличивают стоимость организации; а наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности;

а поддержка высшего руководства организации в изменении стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала;

а постоянное использование системы KPI, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителей. При внедрении системы KPI в конкретной организации может возникнуть целый ряд сложных моментов, к числу которых можно отнести следующие:

а отсутствие в организации отлаженной системы стратегического планирования;

а отсутствие понимания и поддержки системы KPI у части руководителей и сложности в коммуникации при достижении первичных договоренностей;

а одновременное наличие нескольких различных премиальных систем и систем оценки персонала;

а необходимость перестройки действующих в организации учетных систем для учета установленных показателей и отладки процесса сбора необходимой информации без создания помех нормальной работе подразделений; а отсутствие четкой коммуникации и разъяснений внедренной системы.

Кроме того, система KPI может действовать также и в качестве демотивирующего фактора в случае, когда используется слишком большое количество показателей KPI, а также когда целевые значения KPI или не достижимы или слишком легки, слишком детализированы и нацелены на узкую область деятельности, сложны для понимания и оценки, установлены без учета общей стратегии бизнеса или, например, по функциям, не контролируемым работниками и др..

Чтобы добиться от сотрудников желаемого поведения, необходимого для достижения целей организации в дополнении к базовой зарплате и премиальным системам (бонусным схемам) вводятся дополнительные программы по льготам и карьерному росту.

Под льготами подразумеваются: режим работы и условия труда; организация питания сотрудников; оплата сотруднику транспортных расходов и покрытие личных расходов косвенно связанных с работой; условия предоставления, продолжительность и порядок оплаты дополнительных отпусков; программы медицинского обслуживания сотрудников и членов их семей, а также медицинского страхования и покрытия расходов при временной нетрудоспособности; страхование жизни сотрудников и участие организации в пенсионном обеспечении сотрудников; льготное кредитование и другие льготы, предусматриваемые коллективным договором (соглашением), а также участие сотрудников в акционерном капитале. В отдельных моделях льготы конкретизируются как «рабочая среда», «место работы», «условия работы».

Карьера предусматривает обучение и развитие, стабильную работу в подразделения и компании в целом, характер работы и изменение её содержания, стимулы и реальность продвижения по карьерной лестнице, репутацию работодателя.

При организации оплаты труда и построении мотивационных систем необходимо учитывать, что базовая оплата, премиальные системы (бонусные схемы), а также льготы сотрудникам и не финансовые вознаграждения должны быть связаны между собой. Поэтому упор должен делаться не на один или два механизма или рычага вознаграждения, действующих отдельно, а учитываются все способы, которыми люди могут быть вознаграждены и получить удовлетворение от своей работы. При этом необходимо также учитывать, что все элементы мотивационной модели, имеющие влияние на определенные стороны потребностей и мотивов персонала стоят денег, так что рассматривать их нужно в целом.

Выводы и предложения. В практической деятельности по организации оплаты труда и построении мотивационных систем в организациях негосударственной формы собственности необходимо исходить из чёткой методики аттестации и оценки рабочих мест для формирования базовой оплаты труда (или единой тарифной системы). При этом для организаций, не имеющих достаточного ресурса проведения таких работ самостоятельно, должна быть возможность использования консалтинга, а также четкой коммуникации и разъяснений относительно механизма реализации указанного проекта.

Базовая зарплата должна быть дополнена системой доплат и надбавок, предусмотренных действующим законодательством, а также премиальной системой (бонусной схемой) и дополнительными программами по льготам и карьерному росту сотрудников.

РЕЗЮМЕ

Статья посвящена поиску путей повышения эффективности систем оплаты труда и мотивационных систем с учётом особенности организации оплаты труда в организациях негосударственной формы собственности. Предложены меры по согласованию процесса формирования базовой зарплаты с действующим трудовым законодательством, а также усилению стимулирующей роли оплаты труда в соблюдении баланса интересов наёмных работников и работодателей, а также повышению лояльности персонала. Ключевые слова: оплата туда, мотивация, грейдинг (грейд), базовая зарплата, премиальная система, льготы, законодательство.

РЕЗЮМЕ

Стаття присвячена пошуку шляхів підвищення ефективності систем оплати праці і мотиваційних систем з урахуванням особливості організації оплати праці в організаціях недержавної форми власності. Запропоновані заходи за погодженням процесу формування базової зарплати з чинним трудовим законодавством, а також посиленню стимулюючої ролі оплати праці в дотриманні балансу інтересів найнятих робітників і працедавців, а також підвищенню лояльності персоналу.

Ключові слова: оплата праці, мотивація, грейдинг (грейд), базова зарплата, преміальна система, пільги, законодавство.

SUMMARY

The article is sanctified to the search of ways of increase of efficiency of the systems of remuneration of labour and motivational systems taking into account the feature of organization of remuneration of labour in organizations of non-state form of property. Measures are offered on the concordance of process of forming of base salary with a current labour legislation, and also strengthening of stimulant role of remuneration of labour in the observance of balance of interests of the hired workers and employers, and also increase of loyalty of personnel. Key words: payment, motivation, grading (grade), base salary, bonus system, privileges, legislation.

УДК 337.21

ВНУТРІШНІ МІГРАЦІЙНІ ПРОЦЕСИ ТА ЇХ ВПЛИВ НА СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ РОЗВИТОК РЕГІОНІВ УКРАЇНИ

Муромець Н.Є., доцент кафедри управління персоналом і економіки праці Донецького національного університету Рибак І. А., здобувач кафедри управління персоналом і економіки праці

Постановка проблеми. Сучасна міграційна ситуація в Україні характеризується стабілізацією інтенсивності міграційних переміщень, що пов'язані зі зміною офіційного місця проживання, переходом до додатного балансу стаціонарних міграцій у 2005 р. при значних масштабах зовнішніх трудових міграцій. Сучасні міграційні процеси суттєвим чином детерміновані змінами, що відбуваються в житті цілої низки спільнот, і в цьому сенсі вони є індикаторами розвитку практично кожної сторони суспільства. Міграційні процеси відіграють важливу роль як у соціально-економічному, так і у суспільно-політичному житті країни, регіонів, а міграційна політика є одним з напрямів державної політики.

Аналіз останніх досліджень. Вагомий вплив міграції на економічний та соціальний розвиток, збільшення її обсягів та інтенсивності в Україні обумовлює важливість дослідження міграційних процесів. В останні роки проблеми міграції досліджуються вченими М. Долішнім, Т. Драгуновою, Ж. Зайончковською, С. Злупком, В. Євтухом, В. Іонцевим, А. Кірєєвим, Е. Лібановою, О. Малиновською, Ю. Олефіром,

B. Онікієнком, В. Перевєдєнцевим, Т. Петровою, С. Пирожковим, О. Позняком, І. Прибитковою, Л. Рибаковським, М. Романюком, О. Хомрою,

C. Чеховичем, Л. Шамілевою, Л. Шаульською, М. Шульгою. Важливість міграції в історії людства підкреслювали І. Блюнчлі, О. Ейхельман, Ф. Ліст, Ш.Л. Монтеск'є, Л.Ф.Л. Оппенгейм, А. Тойнбі та інші. Дослідженням причин і наслідків міграції також присвячені праці відомих зарубіжних вчених Дж.С. Беккера, Дж. Бориаса, Х.Р. Кларка, А. Лаффера, Д. Массея, Дж. Минцера, Л.А. Саастада, П. Самуельсона, С. Сассена, А. Симмонса, А. Портеса, М.П. Тодаро, Дж.Р. Харриса та інших. Наукою накопичено багатий досвід, що дозволяє охарактеризувати основні риси, масштаби міграції, визначити історичну періодизацію, можливі наслідки міграційних процесів. Водночас невирішеною залишається задача формування дієвої міграційної політики в Україні, проблема ефективного державного регулювання процесів трудової міграції з урахуванням особливостей, передумов, факторів та форм міграції. Важливість цих питань визначає актуальність теми даної роботи, її цільову спрямованість і структуру викладення матеріалів.

Метою статті є розробка пропозицій щодо удосконалення регулювання трудової міграції в контексті розвитку людського потенціалу України і розробки практичних рекомендацій виходячи з моделювання руху мігрантів на національному ринку праці.

Результати дослідження. Особливості географічного становища України як території, що перетинається світовими міграційними шляхами, а також внутрішні чинники економічного та соціального життя зумовлюють інтенсивні міграційні процеси як в середині України, так і за її межами. Розширення міграційного поля обумовлено розвитком економічних, політичних, правових та інших сторін суспільства та держави в цілому. В контексті міграційних процесів Україна має певну специфіку, що полягає в існуванні трьох різновекторних тенденцій [1, С. 6]. По-перше, Україна є транзитною країною для мігрантів, які з азійських напрямків рухаються до Західної Європи. За даними Державної прикордонної служби України у 2007 р. державний кордон України перетнули в обох напрямках 51,2 млн. іноземців. З них: в'їхало - 26,16 млн., виїхало - 25,04 млн. осіб. Різниця складає 1012000 осіб. Це - іноземці, які не покинули державу в установлені чинним законодавством терміни. За даними МВС протягом останніх 5 років приблизно 20 тис. нелегальних мігрантів було затримано силами МВС України та Державною прикордонною службою28. За даними СБУ транзитом через Україну щорічно проходить до 60 тис. нелегальних мігрантів. У 2007 р. в Україні нелегально знаходилися 732 тис. нелегальних мігрантів [2, С. 6].

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 


Похожие статьи

Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій