Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій - страница 65

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 

З метою ефективного та раціонального вирішення питань, зв'язаних з вивільненням персоналу, здійснюють: аналіз причин вивільнення персоналу; вибір варіантів вивільнення персоналу; забезпечення соціальних гарантій працівникам підприємства, що звільняються.

Реформування підприємства припускає, поряд з досягненням інших цілей, ефективний розподіл і використання зайнятих на підприємстві працівників, тобто раціоналізацію їх чисельності.

При цьому рекомендується визначити максимально допустиму чисельність працівників на підприємстві, за якої може бути забезпечено виконання прийнятої стратегії розвитку підприємства, і фактичний надлишок (дефіцит) чисельності працівників до моменту початку реалізації даної стратегії.

У разі, якщо на підприємстві виявлена надлишкова чисельність зайнятих, то в процесі реформування підприємства доцільно здійснити такі заходи:

а) провести соціологічне опитування (анкетування) працівників підприємства з метою виявлення їх намірів і вірогідної поведінки на ринку праці, можливих варіантів їх поведінки при неможливості реалізації цих намірів, а також оцінки зміни доходів сім'ї працівника у разі його можливого звільнення з підприємства;

б) узагальнити результати соціологічного опитування з метою визначення кількісного складу груп працівників, які розрізняються по намірам і які не зможуть бути задіяні на підприємстві при здійсненні обраної стратегії його розвитку.

Можна виділити укрупнені групи працівників, що мають наступні наміри: зберігати трудові відносини і отримувати основні доходи на підприємстві;

зберігати трудові відносини у випадках порушення термінів виплати заробітної плати, визначених чинним законодавством, колективними або індивідуальними трудовими договорами;

знайти нове місце роботи за своєю спеціальністю; пройти професійну підготовку і знайти нове місце роботи на даному підприємстві або на іншому підприємстві (в т.ч. з переїздом на нове місце проживання);

піти на пенсію (для категорій працівників, які мають право на пенсійне забезпечення відповідно до чинного законодавства);

будь-які інші;

в) проаналізувати причини неможливості забезпечення робочим місцем конкретних працівників з подальшим угрупованням цих причин (в їх числі можуть бути виділені, наприклад, недостатній платоспроможний попит на продукцію (послуги) підприємства; заходи по раціоналізації використання людських ресурсів на підприємстві; невідповідність між професійно-кваліфікаційними і віковими характеристиками працівника і вимогами, що пред'являються до претендента на вакантне робоче місце);

г) визначити потреби у фінансових ресурсах, необхідних для забезпечення гарантій і компенсацій працівникам, які не можуть бути задіяні на реформованому підприємстві. При цьому доцільно вказати джерела фінансування заходів, пов'язаних з вивільненням працівників (кошти роботодавця, Державного фонду зайнятості населення, Пенсійного фонду України) та визначити можливості їх використання.

У разі дефіциту фінансових коштів при ухваленні рішення про вивільнення працівників з реформуємого підприємства визначають порядок розподілу цих коштів із застосуванням двох основних критеріїв. Використання першого критерію - рівня соціальної напруженості в регіоні - припускає кількісне визначення категорій працівників, вивільнення яких з реформуємого підприємства викличе найбільше зростання соціальної напруженості в регіоні. Використання другого критерію - рівень душових доходів в сім'ї працівника - дозволяє виявити ті сім'ї працівників, вивільнення членів яких з реформуємого підприємства різко знизить душові доходи (наприклад, нижче рівня бідності або величини прожиткового мінімуму). Наявні обмежені фінансові ресурси в пріоритетному порядку спрямовуються на реалізацію намірів категорій працівників, виділених на основі даних критеріїв.

У разі, якщо на підприємстві є дефіцит чисельності працівників, необхідних для здійснення прийнятої стратегії розвитку підприємства, то рекомендується в процесі реформування вирішити питання, пов'язані з підвищенням привабливості робочих місць на підприємстві (за рахунок підвищення заробітної плати, організації системи професійної підготовки).

При цьому слід мати на увазі, що відволікання ресурсів на підвищення конкурентоспроможності буде менше в трудонадлишкових (депресивних) районах та більше - в трудонедостатніх районах (районах економічного зростання).

В обох випадках (як при надмірності, так і при недостатності трудових ресурсів для реалізації прийнятої стратегії розвитку підприємства) розробляється стратегія управління персоналом підприємства при його реформуванні, виходячи з необхідності забезпечення раціонального використання людських ресурсів. З метою фінансового забезпечення розробленої стратегії вона узгоджується з органами місцевого самоврядування, органами державної служби зайнятості та іншими структурами, які будуть фінансувати її реалізацію.

Оплата праці і соціальних послуг у найближчий час можуть зазнати погіршуючих змін. Соціальний фактор і економічні права працюючих в Україні з прийняттям нового Трудового кодексу руйнуються. Крім того, не буде здешевлення продуктів споживання без переходу до автоматизації виробництва і вироблення додаткової вартості.

Якщо робоча сила дешева, немає економічного сенсу вводити машину для економії витрат на зарплату - вони і так низькі. Бізнесу немає резону витрачатися на дорогу автоматизацію або механізацію праці, якщо робота і так буде виконана майже задарма безправними працівниками.

Звідси випливає невтішний висновок. "Новий Трудовий кодекс України, який, до речі, вже пройшов перші етапи парламентського затвердження, створить реальні правові передумови для того, щоб сформувати замкнутий самопідтримуючий контур причинно-наслідкових зв'язків, що гарантує нашій країні технічну відсталість на довгі часи. Безправ'я осіб, зайнятих за наймом - подальше здешевлення їх робочої сили - майже повна відсутність технічних нововведень, відсутність автоматизації та механізації праці. Звідси знову будуть слідувати низькі зарплати при одночасній дорожнечі самих необхідних предметів споживання, як підсумок - бідність 90% населення, звуження внутрішнього попиту, близьке до нуля економічне зростання і, знову-таки, технічна відсталість, оскільки така економіка просто не може генерувати достатні для технологічно проривних інвестицій накопичення, навіть якщо б і захотіла. Розірвати це порочне коло бідності і відсталості буде дуже не просто" [2].

Кризові явища сприймаються різними людьми по-різному у часі і за глибиною сприйняття, що призводить до запізнювання осмислення кризи і постановки нереальних завдань пов'язаних зі стабілізацією виробництва.

Вітчизняний і зарубіжний досвід свідчить про взаємозв'язок між зовнішніми умовами виробництва і необхідним типом мислення управлінських кадрів підприємства (див. таблицю).

Таблиця

Типологія мислення управлінських кадрів підприємства*_

Умови виробництва

Тип мислення управлінців

Зміст типу мислення

Нарощення невизначеності і нестабільності зовнішнього середовища

Ринковий

Адекватна реакція на зміни кон'юнктури ринку

Структурна криза, кризові ситуації

Антикризовий

Здатність людини сприймати і свідомо реалізувати на практиці нестандартні дії антикризової стратегії діяльності підприємства, інтуїція

Стабілізація економіки

Консервативний

Орієнтований на сталі і повторювальні управлінські ситуації

Зростаюча економіка

Виробничий

Використання попереднього досвіду у якісно однорідних умовах

* Складено за матеріалами [3].

Формування антикризового мислення стримується труднощами у сприйманні керівниками кризових ситуацій у прийнятті антикризової логіки поведінки підприємств і критеріїв антикризових рішень [4].

Більшість управлінців починають ефективно працювати за умови, якщо прогнозна інформація узгоджується з їх минулим досвідом. Якщо ж прогнозні дані істотно розходяться з їх досвідом або навіть суперечать йому, управлінці зазвичай ігнорують їх і вважають необґрунтованими.

Послідовний ряд раніше досягнутих успіхів призводить до формування у управлінців стереотипних моделей прийняття рішень і дій. Ці стереотипи беруть в розрахунок в основному досвід минулого і серйозно перешкоджають розумінню нових реальностей, в яких опинилися підприємства.

В результаті управлінець не визнає нові реальності, які не мають зв'язку з його досвідом, до тих пір, поки вони не почнуть впливати на підприємство.

Разом з тим антикризове мислення не можна абсолютизувати. Воно ефективно лише в кризових умовах і слабо застосовне в умовах стабільної або зростаючої економіки. Наприклад, при стабілізації досить ефективним може бути консервативний тип мислення, орієнтований на стійкі і повторювальні управлінські ситуації.

В умовах же зростання може домінувати виробниче мислення, а при наростанні невизначеності - ринковий тип мислення, пов'язаний з адекватною реакцією на зміни кон'юнктури.

Інформаційні системи і технології роботи з інформацією, які склалися на підприємствах, слабо пристосовані до відслідкування і прогнозування кризових явищ у нестабільному зовнішньому середовищі. Більшість комп'ютерних систем вітчизняних підприємств спочатку призначалася для організації бухгалтерського обліку і автоматизували одну або декілька функцій підприємства. Такі системи не дозволяють забезпечити цілісну картину управління підприємством.

На даний період відбувається процес зближення вітчизняних і західних управлінських комп'ютерних систем, які конкурують за право працювати на підприємствах. Порівняльний аналіз показує, що можна розділити всі системи на три великі класи: фінансово-управлінські; виробничі; антикризові, аналітичні системи.

Фінансово-управлінські системи призначені для ведення обліку по одному або декількох напрямках, таким як бухгалтерський облік, постачання і збут, складські операції, облік та підготовка кадрів. Цими системами без особливих зусиль і витрат можуть користуватися будь-які підприємства, в тому числі і малі, яким необхідно управляти фінансовими потоками і автоматизувати облікові функції. Ці системи гнучкі і нескладні в адаптації до потреб конкретного підприємства.

Виробничі системи більшою мірою призначені для планування і управління виробничими процесами, хоча в своєму складі вони практично містять всі ті ж облікові функції. Виробничі системи значно більш складні в установці і впровадженні.

Виробничі системи часто орієнтовані на одну або кілька галузей або типів виробництва, таких як: складальне виробництво (електроніка, машинобудування) малосерійне і дослідне (авіація, важке машинобудування), дискретне (хімія, упаковка), безперервне (нафто- і газовидобуток).

Виробничі програми підлаштовуються під типи організацій, безпосередньо їх виробничі процеси. Так наприклад, планування може виконуватися на необхідний термін (рік, квартал, місяць, тиждень); при виробництві на замовлення планування може здійснюватися безпосередньо при надходженні замовлення; розробка на замовлення може передбачати самостійні технології кожного нового замовлення з наступним виробництвом; виробництво на склад може передбачати кілька типів організації виробничого процесу.

Спеціалізація виробничих управлінських систем може значно відбиватися як в самому наборі функцій таких систем, так і в призначенні до певного типу виробництва. Виробничі системи дозволяють підприємству працювати як добре налагоджений механізм, в якому основними інструментами управління є планування та раціональне управління виробничим процесом, а не тільки організація обліку.

Значний ефект від впровадження виробничих управлінських систем відчувається у вищих ешелонах управління підприємством, де простежуються усі взаємозалежні ланки: планування, постачання, виробництво, складські запаси, рух продажів, фінансові потоки, прибутки, збитки і багато інших аспектів.

Наступним типом комп'ютерних технологій є системи прогнозно-аналітичного спрямування. Ці системи є проблемно-орієнтованими і більше відповідають вимогам антикризового управління.

Базовою технологією, покладеною в основу таких програмних комплексів, є технологія оперативної аналітичної обробки певних даних. Системи мають можливості виконання багатоваріантних прогнозно-аналітичних розрахунків, що дозволяє знаходити різні варіанти фінансових стратегій, порівнювати між собою потенційні результати їх реалізації, ранжувати варіанти за різними економічними критеріями.

За своєю суттю, такі системи пропонують комплексний підхід до побудови моделей бізнес-процесів, передбачають поєднання імітаційних, цільових, оптимізаційних і статистичних методів моделювання і прогнозування. Аналітичні комплексні програми можна класифікувати:

А. «Прогноз - Підприємство» - це інформаційно-аналітична система аналізу та планування фінансово-економічної діяльності промислового підприємства і призначена для вирішення комплексу аналітичних і планово-прогнозних завдань. Серед них: аналіз ринку збуту продукції; оцінка привабливості покупців і продукції та формування плану постачання продукції покупцям; аналіз фінансового та майнового стану підприємства; розрахунок витрат на виробництво продукції; формування оптимальної виробничої програми і цінової політики; розробка довгострокової і короткострокової інвестиційних програм; багатоваріантні розрахунки величини притоку і відтоку грошових коштів на перспективний період при різних значеннях керуючих параметрів (сценаріях); прогнозування основних статей фінансового балансу підприємства.

Б. «Прогноз - Банк» являє собою спеціалізовану прогнозно-аналітичну систему підтримки прийняття рішень в комерційному банку для вирішення завдань: комплексного динамічного аналізу фінансового стану банку та його структурних підрозділів; моделювання фінансових потоків банку та здійснення багатоваріантних розрахунків фінансового стану банку на перспективний період; оцінкиефективності прийнятих управлінських рішень; формування оптимальних програм залучення і розміщення ресурсів, розробки варіантів фінансових планів.

Відмінною особливістю таких систем є комплексна імітаційна модель фінансових потоків банку, на основі якої реалізуються імітаційні, оптимізаційні, цільові алгоритми управління.

В. «Прогноз - Регіон (Муніципалітет)» є інформаційно-аналітичною системою моніторингу і прогнозування соціально-економічного та фінансового розвитку цілого регіону (муніципалітету) і призначена для автоматизації звітної та аналітичної діяльності регіональних і муніципальних адміністрацій, моніторингу поточної фінансово-економічної ситуації в регіоні , комплексного аналізу та багатоваріантного прогнозування соціально-економічного розвитку регіону у взаємозв'язку з макроекономічними чинниками.

Всі програмні системи і засоби забезпечують можливість візуального порівняння результатів розрахунків, отриманих при різних сценаріях. Інтервал планування не обмежується. Результати оформляються у вигляді різноманітних табличних і графічних звітів.

При виборі комп'ютерної технології для кризового або ефективного підприємства, необхідно розуміти, що будь-яка автоматизація повинна перш за все вирішувати питання оптимізації управління підприємством, але в той же час, навіть найкраща комп'ютерна система є лише певним інструментом в руках фахівця, менеджера, керівника і власника підприємства.

Висновок. В цілому при управлінні персоналом підприємства в кризуових умовах відбуваються такі процеси:

формування стратегії та контролю за її впровадженням, які залишаються за корпоративним центром;

розробки програм, а також впровадження конкретних заходів. Вони зміщуються на рівень самостійних децентралізованих підрозділів підприємства;

інтеграції всіх стадій розробки та впровадження стратегії з персоналу.

Таким чином, організаційні фактори ефективності персоналу, по-перше, пов'язані з помірною децентралізацією структури управління, по-друге, припускають збалансований розподіл функцій управління персоналом на рівнях корпоративного центру, бізнес-одиниць і відповідних структур.

Інерційність структури підприємства створює небезпеку імітації прогресивних організаційних змін при формальній трансформації раніше існуючих підрозділів у нові зі збереженням колишніх методів роботи.

Для підвищення ефективності персонала на підприємстві у кризовій ситуації необхідно здійснити прогноз загальної потреби підприємства у персоналі, оцінити його рух, розробити критерії відбору, планувати заходи з підвищення кваліфікації, запровадити системи стимулювання персоналу і раціоналізацію витрат на персонал. Особливої уваги заслуговує вирішення питання вивільнення персоналу.

Антикризовому керуючому доводиться працювати з великою кількістю інформації та на її основі приймати управлінські рішення. Тому найбільше розповсюдження мають набувати методи антикризового управління, що засновані на комп'ютерних технологіях. А саме системи прогнозно-аналітичного напрямку.

РЕЗЮМЕ

Виявлено особливості антикризового управління персоналом на підприємстві у функціональному і організаційному аспектах, взаємозв'язок між зовнішніми умовами виробництва і типом мислення управлінських кадрів, вплив Трудового кодексу на соціальні гарантії і економічні права працюючих і технічний рівень української економіки. Надано характеристику тенденціям застосування управлінських комп'ютерних систем.

Ключові слова; антикризове управління, персонал підприємства, тип мислення управлінських кадрів, застосування управлінських комп'ютерних систем, трудовий кодекс, соціальні гарантії працюючих.

РЕЗЮМЕ

Выявлены особенности антикризисного управления персоналом на предприятии в функциональном и организационном аспектах, взаимосвязь между внешними условиями производства и типом мышления управленческих кадров, влияние Трудового кодекса на социальные гарантии и экономические права трудящихся и технический уровень украинской экономики. Охарактеризованы тенденции применения управленческих компьютерных систем.

Ключевые слова; антикризисное управление, персонал предприятия, тип мышления управленческих кадров, применение управленческих компьютерных систем, трудовой кодекс, социальные гарантии работников.

SUMMARY

The paper describes the features of anti-crisis management of personnel at the enterprise in the functional and organizational aspects, the relationship between external conditions of production and the type of thinking of managerial personnel, as well as the influence of the Tax Code of Ukraine on social protection and economic rights of working people and technical level of the Ukrainian economy. The trends in the use of managerial computer systems are characterized.

Keywords; anti-crisis management, personnel of enterprise, type of thinking of managerial personnel, use of managerial computer systems, Tax Code, social protection.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ;

1. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. - М.: Прогресс, І99І. - С. І7.

2. Сытник Е. А. Кодекс технической отсталости / Е.А. Сытник // Интернет-издание "Остров". - 20.09.20І2 / www.ostro.org

3. Орехов В.Н., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 354-35б.

4. Глобализация: Контуры ХХІвека: Ред. сб. / РАН ИНИОН. Центр научно-информационных исследований глобальных и региональных программ. Отд. Восточной Европы / Релкол.: вып.: Ю.И. Игрицкий, отв. ред.; П.В. Малиновский, отв. ред. и др. - М., 2002. - Ч. 3.

УДК 338.27

МОДЕЛЮВАННЯ ВИБОРУ ЕФЕКТИВНОЇ ІНВЕСТИЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ СУБ'ЄКТОМ НЕДЕРЖАВНОГО ПЕНСІЙНОГО

СТРАХУВАННЯ

Сичова К. В., аспірант кафедри управління персоналом та економіки праці Донецького національного університету

ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМИ. Найефективнішим і найпоширенішим засобом боротьби проти портфельного ризику є диверсифікація активів - розподіл інвестором фінансових активів в різні фінансові інструменти за їх видами, емітентами, строками погашення, регіонами, галузями тощо з метою захисту портфелю від нестійкості ринку чи галузі. Розглядаючи проблему ефективного розміщення пенсійних коштів також не обов'язково обирати один з наявних варіантів (наприклад, вибір вкладниками різних недержавних пенсійних фондів (НПФ), визначення НПФ основних напрямів розміщення пенсійних активів, вибір компанії з управління активами (КУА) певних інвестиційних проектів), доцільніше сформувати диверсифікований інвестиційний портфель.

Не дивлячись на зазначений принцип економічна криза 2008-2009 років в Україні значно підірвала позиції фінансових установ у

© Сичова К.В., 2012

24Ісистемі недержавного пенсійного страхування (НПС), зокрема НПФ, які виявилися досить уразливими до змін у фінансовому секторі економіки, що потребує переосмислення інвестиційних стратегій цими структурами. Так, багато компаній з управління активами (КУА) поставилися до управління активами НПФ формально - просто виконуючи вимоги законодавства в частині диверсифікованості і до складу активів, не приділяючи належної уваги таким аспектам діяльності, як фінансово-економічний аналіз стану банків і підприємств, диверсифікованість активів з обліком валютної складової вартості активів, постійний щоденний моніторинг ситуації. Що стосується адміністраторів НПФ, то їх ситуація була ще гірше. Їх доходи взагалі упали до нульових рівнів, тому що потік пенсійних внесків різко скоротився. В умовах кризи підприємства-вкладники вимушені були згортати свої соціальні програми, багато хто з них так і не відновив пенсійних внесків.

Все це вилилося у визначену консолідацію ринку і відходу ряду компаній. Так, продали чи цілком згорнули свої пенсійні напрямки Райффайзен банк Аваль (Корпоративний і Відкритий НПФ «Аваль»), PRVA Group (АПФ КУА «Пенсійний стандарт» і НПФ «Друга пенсія»), Група «ТЕКТ» (НПФ «Соціум») та інші [1, с. 32]. В цілому в результаті кризи чисельність НПФ, внесених у Державний реєстр України, скоротилася на 8. Станом на 01.01.2011 року їх чисельність становила 101, що на 5 більше, ніж на 01.01.2007 року, але на 9 менше, ніж на 01.01.2009 року. Чисельність же адміністраторів НПФ скоротилася на 7. Станом на 01.01.2011 року цей показник становив 43 (з них мають ліцензію з адміністрування НПФ лише 36) замість 50 [2].

Крім того частина НПФ після того як стали відомі результати, забезпечені їм обслуговуючими компаніями, прийняли рішення про їх заміну. Так КНПФ «Стирол» відмовився від послуг з адміністрування і управління активами КУ АПФ «IQ Технолоджи», передавши їх Всеукраїнському адміністратору пенсійних фондів і КУА «Стиролінвест». Від послуг КУА АПФ «IQ Технолоджи» вимушений був відмовитися один з найбільших відкритих фондів - ВНПФ «Емеріт», уклавши договори з КУА АПФ «Трійка Діалог Україна». Змінили обслуговуючі компанії також ПНПФ «Шахтар», ПНПФ «Магістраль» і КНПФ «Поштовик» [1, с. 32]. Ці зміни у більшості були обумовлені тим, що частка проблемних активів у ряді НПФ досягала 80% [1, с. 33].

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питанню моделювання функціонування та прогнозування соціально-економічних процесів у сфері НПС присвячені роботи таких вчених, як В. Баскаков, М. Баскакова, В. Бончик, Г. Вушкан, І. Гарайшина, М. Денисов, К. Макова, Е. Руденко, В. Токарєв, І. Шкаріна та багатьох інших вчених. Зокрема, в роботах Г. Вушкан розглянуті методи статистичного та економетричного аналізу вибору пенсіонерами участі у трудовій діяльності та її тривалості після виходу на пенсію. Дослідження Е. Руденко присвячені моделюванню оцінки параметрів організації корпоративного пенсійного страхування. В. Бончик та К. Макова аналізують основні підходи до прогнозування пенсійних виплат НПФ. Разом з тим зазначені проблеми у системі НПС свідчать про необхідність пошуку способу оптимізації інвестиційного проекту при виборі напрямків інвестування пенсійних коштів суб'єктами НПС.

Метою статті є побудова математичної моделі оптимального управлінського рішення для вибору ефективної інвестиційної стратегії суб'єктом НПС.

Виклад основного матеріалу дослідження. Головною метою у формуванні портфеля є досягнення оптимального співвідношення між ризиком і доходом для інвестора, тобто відповідний набір інвестиційних інструментів покликаний знизити до мінімуму ризик його втрат і водночас максимізувати його дохід.

Основи теорії вибору портфеля вперше були розроблені Нобелівським лауреатом Гаррі Марковичем у статті «Вибір портфеля», опублікованій у 1952 році. У цій статті вперше була запропонована математична модель формування оптимального портфеля цінних паперів і були приведені методи побудови таких портфелів за певних умов. З обчислювальної точки зору дана оптимізаційна задача відноситься до класу задач квадратичної оптимізації при лінійних обмеженнях.

Основними підходами, описаними у літературі [3-5] до формування оптимального портфеля є підходи, які Грунтуються за допомогою моделей Блека, Денисова, Марковиця, Тобіна. Задача оптимізації полягає в тому, щоб визначити, яка частка портфеля повинна бути відведена для кожної з інвестицій так, щоб розмір очікуваного доходу і рівень ризику відповідали цілям інвесторів. Наприклад, цільовою функцією може бути мінімізація ризику при заданій прибутковості, чи максимізація доходу при ризику не вище заданого. При цьому на компоненти вектора X, що представляє портфель, можуть накладатися різні обмеження, що залежать від виду угоди, типу активів, що беруть участь, розміри позицій, що відкриваються тощо. Портфелі, що задовольняють умовам даного ринку, називаються припустимими.

Рішення про вибір оптимальної інвестиційної стратегії у системі НПС приймають особи чи групи осіб (учасники НПФ (майбутні пенсіонери), НПФ, КУА), які мають власні цілі, володіють певною свободою дій, але вимушені підкоряються певним обмеженням, які накладає на них економічне середовище і суспільство [5]. Вони представляють собою сукупність су'єктів, здатних приймати самостійні рішення C = {1,2,...,c}, що знаходяться в деякій організаційній ієрархії по відношенню один до одного, що вибудовується для реалізації своїх цілей.

Вибір стратегії будь-яким суб' єктом НПС на будь-якому рівні організаційної ієрархії має відповідати досягненню кінцевої головної мети - найкращого розподілу наявних пенсійних коштів, ступінь досягнення якої можна оцінити за допомогою критеріїв прибутковості (P) і ризикованості (R) (чи протилежного показника - надійності).

Отже, припустимо, що на розгляді в КУА є n можливих (не домінуючих) стратегій Si={Sj, S2, S3,..., Sn}, (i=l,2,...,n), кожна з який оцінюється за критеріями прибутковості (Pi) і ризикованості (Ri). Наприклад, у КУА має п'ять варіантів інвестування коштів: у державні цінні папери, об'єкти нерухомості, довгострокові депозити в банках, облігації підприємств, емітентами яких є резиденти України та акції українських емітентів з прибутковістю і показником ризику відповідно P1=0,3 і R1=0,1; Р2=0,4 і R2=0,2; Р3=0,6 і R3=0,5; Р4=0,7 і R4=0,6; Р5=0,8 і R5=0,7. Задача полягає у тому, щоб знайти при формуванні інвестиційного портфеля НПФ кращий варіант цих стратегій чи ефективне співвідношення цих п'яти можливих стратегій.

Оскільки задачі максимізації прибутковості і мінімізації ризиків є протилежними сторонами діяльності одного суб'єкта НПС, то припустимо, що вони є цілями двох різних суб'єктів А и В. У такому випадку, для визначення пропорцій, у яких доцільно розподіляти кошти за напрямками інвестиційного портфеля і вкладати у проекти, доцільно скористатися таким методом обґрунтування рішення, який у математиці отримав назву теорії ігор і статистичних рішень, при цьому звівши задачу сполучення прибутковості і ризику до так званої ігрової моделі. Відповідно до даної теорії, математична модель конфліктної ситуації називається грою, а сторони, що беруть участь у конфлікті, - гравцями, результат гри - виграшем [6, с.172-173]. Таким чином, критерії максимізації прибутковості і мінімізації ризиків можна розглядати як протилежні (антагоністичні) цілі двох гравців парної гри А и В - самостійних суб'єктів НПС, що приймають рішення. Задачу першого гравця становить максимізація ефективності, іншого - мінімізація ризику. Дана гра - гра з нульовою сумою (антагоністична гра, гра зі строгим суперництвом), тому що виграш гравця А дорівнює програшу гравця В (виграшу гравця В із зворотним знаком), тому для повного завдання гри досить указати величину одного з них. Тобто, якщо позначити виграш гравця А (максимізацію прибутковості) перемінної P, а виграш гравця В (мінімізацію ризику) перемінною R, то оскільки для гри з нульовою сумою R = -P, досить розглядати лише Р. Тобто, можна замінити задачу гравця В - мінімізацію ризику на мінімізацію прибутковості.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 


Похожие статьи

Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій