Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій - страница 9

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 

Рис. 2. Стадии творческого потенциала деятельности организации

При наличии в организации достаточных собственных средств или притоку необходимых инвестиций на 4-й стадии цикла продукция доводится до рыночного образца, что позволяет перейти к подготовке серийного производства инновационной продукции. Запуск серийного производства определяет начало собственно инновационного процесса создания и сбыта инновационной продукции с его характерными этапами:

внедрение;

рост;

замедление роста; спад.

Все это происходит на 5-й и 6-й стадиях цикла творческого потенциала деятельности организации.

В различных циклах каждая однотипная по своему содержанию стадия творческого потенциала деятельности организации не одинакова по продолжительности и по объему выполняемых работ. Особенно это касается 1-й, 2-й и 4-й стадий, в которых велика роль творческой деятельности коллектива организации и определенной случайности нахождения перспективной инновационной идей и ее воплощения в реальной продукции.

В шестой стадии цикла осуществляется управление реализацией инновации, происходит создание и сбыт инновационной продукции. Она может быть как достаточно продолжительной, в случае существенного скачка качества новой продукции и успешного отрыва от конкурентов по разработанной технологии, а может оказаться непродолжительной, если развитие продукции в выбранном дифференцированном направлении осуществляется быстрыми темпами и на рынке появляется подобная более качественная продукция, создаваемая конкурентами.

Однако, как во втором, так и в первом варианте развития ситуации циклы творческого потенциала деятельности организации в эффективно функционирующей организации не прерываются. В случае удачной реализации инновации и большой продолжительности 6-й стадии цикла творческой деятельности происходит лишь смещение акцента в выборе направления дальнейших исследований, с большой вероятностью происходит переход к конгломератной диверсификации направления развития организации.

Творческий потенциал организации позволяет изучить стадии протекающих циклов в широком диапазоне. Однако при подобном подходе затруднено управление системой как совокупностью стадий на всем протяжении цикла.

Возможность повышения эффективности создания и использования творческого и инновационного процессов рассматривается на рис.2 разработки и вывода товара на рынок. Этот процесс включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. В этот период организация создаёт потенциальные варианты, получает представление потребителей от них, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки, и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних стадиях. Данный рисунок более детализирован, чем приведенный выше, поскольку принципы, использованные для построения циклов и этапов принятия разнородных решений, позволяют конкретизировать задачи, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты. Концепция организации такого процесса позволяет снизить риск ошибочных решений и издержки, возникающие в процессе выполнения производства нового товара.

При этом важнейшим пунктом этих научно-исследовательских проработок является прогнозирование тенденций развития, совершенствования продукции организации.

Результаты прогнозирования тенденций развития творческого потенциала процессов в отрасли должны позволять выявлять необходимость изменений в двух направлениях деятельности предприятия [4]:

совершенствование выпускаемой продукции и расширение ее ассортимента за счет инноваций;

модернизация производственной и социальной структуры организации, а также развития инфраструктуры.

Первичным в прогнозировании на данном этапе планирования является не определение направления совершенствования выпускаемой в отрасли продукции, а модернизация производственной структуры и развитие инфраструктуры являются вторичным.

Выявление необходимости поиска направления совершенствования творческого потенциала возможно на основании "сигналов", которые исходят:

от потребителей продукции и связаны с изменениями общественных потребностей;

в результате изменений наших представлений о технических возможностях отрасли, связанных с научно-техническим прогрессом.

Конечной целью прогнозирования на этом этапе планирования является определение вида и создание образа продукции, которая будет выпускаться в данном цикле творческого потенциала деятельности организации. Весь процесс прогнозирования происходит в несколько этапов:

1. Определение совокупности свойств, которые предопределяют направления совершенствования продукции в заданных рамках диверсификации;

2. Выявление группы существенных свойств из сформулированной совокупности, обеспечивающих удовлетворение наиболее значимых проявляющихся общественных потребностей;

3. Выдвижение инновационной и творческой идеи, в которой определяется, каким образом могут быть обеспечены выявленные существенные свойства продукции, и тем самым проявляется образ будущей продукции, предполагаемой к выпуску в данном цикле интеллектуально-инновационной деятельности.

Последующие шаги планирования состоят в определении перспективности и коммерческой значимости выдвинутой инновационной идеи. Положительные выводы по этим показателям являются основанием для принятия идеи к дальнейшей разработке.

Это позволяет определиться с тематикой исследований и конструкторских проработок для получения технического решения проблемы совершенствования продукции и формирования облика инновации, создания макетов и опытных образцов в соответствии с техническим воплощением идеи.

Более эффективным в реализации выбранной сферы инновационной деятельности является осуществление патентного поиска: сбор, обработка и анализ информации в соответствующих нишах рынка, а также в областях научных исследований и технического творчества.

В каждой организации, и даже на различных циклах творческого потенциала деятельности одной и той же организации, процесс поиска и выявления плодотворной инновационной идеи происходит специфично и не может быть введен в рамки стандартного алгоритма. Однако общим во всех случаях является база инновационного творчества - собираемая информация об общественных потребностях, достижениях научно-технического прогресса (НТП) и фундаментальной науки. Выбор форм и методов сбора и обработки информации, а также методика ее использования определяется спецификой деятельности организации и сложившимися традициями, корпоративной культурой коллектива специалистов организации.

Нами предложено два возможных пути развития творческой потенциала деятельности организации:

при отсутствии инновационной и творческой идеи осуществляется поиск возможностей использования результатов инновационной и творческой деятельности других организаций;

при наличии инновационной идеи, которая была выдвинута творческим коллективом организации, производится дальнейшая проработка собственной новации[1].

Первое направление развития деятельности организации на этой стадии ведет к анализу возможностей приобретения патента или лицензии и осуществляется путем изучения в основном патентной литературы и сведений об инновационной деятельности конкурентов. Однако возможности приобретения патента или лицензии определяются финансовым состоянием организации, а также срочностью внедрения на рынок с конкурентоспособной продукцией.

При отсутствии финансовых возможностей использования инноваций других организаций происходит возвращение к поиску собственных инновационных идей. При наличии финансовых возможностей приобретения патента или лицензии дальнейший процесс может развиваться по двум вариантам:

приобретение патента на изобретение или полезную модель, на базе которого можно создать новую технологию и осуществлять производство инновационной продукции, обладая эксклюзивными правами на эту продукцию;

заключение лицензионного договора на производство конкурентоспособной продукции по уже отработанной технологии на предприятиях лицензиара.

Постановка цели и проведенное целевое прогнозирование позволяют перейти к определению плановых показателей творческого процесса. При осуществлении планирования обосновывается экономическая целесообразность творческого процесса, определяется время окупаемости инвестиций, намечаются необходимые для этого объемы производства, определяются все виды затрат и доходность проекта в целом.

Поставленные цели и установленные пути их достижения при прогнозировании и решении задач планирования позволяют обоснованно сформулировать задачи, стоящие перед организацией, для успешной реализации интеллектуального капитала в инновационном процессе. Практическое решение поставленных задач по внедрению в производство инновации, налаживанию производства и сбыта инновационной продукции осуществляется через множество мероприятий и работ, которые необходимо разработать, составив программу их реализации. На основе содержания управленческого решения осуществляется разработка плана его реализации, то есть плана достижения поставленной цели, в котором определяют для каждого мероприятия время, силы и средства для их выполнения и связь с другими мероприятиями плана. Разработка плана и последующее доведение его до исполнителей является основой и началом процесса реализации решения. Учитывая вышеизложенное, можно предположить, что наиболее эффективным в управлении творческим потенциалом организации являются инновационные мероприятия, то есть мероприятия, в которых используются новые, более совершенные и эффективные принципы достижения результатов. Творчество определяется не абсолютной новизной мероприятия, само мероприятие может быть известным и применяемым в других отраслях производства или сервиса.. В конкретном процессе, управление которым осуществляется в данной организации, известное мероприятие дает новый эффект и позволяет получить результат лучше, чем традиционно проводимое мероприятие.

Существенно повышают эффективность производства и сбыта продукции творческие и инновационные мероприятия в инфраструктуре организации, в производственной сфере и в управлении организации. Таким образом, успешное управление творческим капиталом определяется правильным выбором цели и постановки задач, решение которых обеспечивается реализацией совокупности мероприятий в производственной сфере, инфраструктуре, в системе управления и социальной структуре организации. Эффективное использование и производственной, и социальной структур предприятием зависит от способности руководства фирмы своевременно и грамотно принимать решения по проведению инновационных мероприятий, совершенствующих состояние элементов инфраструктуры, обеспечивающих производство товаров, повышение их качества и конкурентоспособности в меняющихся условиях рыночных отношений.

Совокупность творческих мероприятий и является механизмом, обеспечивающим возможность совершенствования управления творческим потенциалом деятельности организации.

РЕЗЮМЕ

Стаття присвячена дослідженню творчого потенціалу на підприємстві. Розроблена нелінійна модель творчого інноваційного потенціалу організації, яка є сукупністю творчого й інноваційного процесів. Запропоновано шляхи розвитку творчого потенціалу організації. Ключові слова: людські активи, людський потенціал, конкурентоспроможність, прогнозування

РЕЗЮМЕ

Статья посвящена исследованию творческого потенциала на предприятии. Разработана нелинейная модель творческого инновационного потенциала организации, которая является совокупностью творческого и инновационного процессов. Предложены пути развития творческого потенциала организации.

Ключевые слова: человеческие активы, человеческий потенциал, конкурентоспособность, прогнозирование

SUMMARY

Article is devoted to research of creative potential at the enterprise. The nonlinear model of creative innovative capacity of the organization which is set of creative and innovative processes is developed. Ways of development of creative capacity of the organization are offered. Key words: human assets, human potential, competitiveness, forecasting

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ:

1. Блинов А.О., Рудакова О.С. Диагностика творческого потенциала организацийІІ Российский экономический конгресс. Сборник докладов участников. М.: ИЭ РАН, 2009

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами..Іпер. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. - СПб.:Питер, 2009. -

848 с.

3. Блинов А.О.,Рудакова О.С. Использование творческого потенциала персонала в процессе реинжиниринга бизнес-структур HXII Научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями» (РБП-СУЗ-2009): сборник научных трудов І Московский государственный университет экономики, статистики и информатики - М.. 2009 .-С.45-48.

4. Блинов А. Опыт исследования внутрифирменных коммуникаций предприятия І А. Блинов, В. Захаров, И. Захаров ІІ Социологические исследования. - 2008. - № 11. - С. 28-39

УДК 37.O14

ОБУЧЕНИЕ БЕСКОНФЛИКТНОМУ ОБЩЕНИЮ - ВАЖНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЯ

Бунтовская Л.Л., доцент кафедры управления персоналом и экономики труда Донецкого национального университета

Постановка проблемы. Современный этап инновационного развития экономики требует от специалистов использования новых методов и подходов, определяющих возможность инновационных преобразований, являющихся залогом повышения конкурентоспособности компаний на отечественном и зарубежном рынках. В новых условиях хозяйствования усиливается значимость знаний как особого ресурса, приносящего доход, именуемый в научной литературе «интеллектуальной рентой» [1].

Экономика, основанная на знаниях, или экономика знаний, предопределяет наличие специалистов, обладающих новыми компетенциями, отвечающими требованиям современных реалий. Успешная деятельность в сфере бизнеса, наукоемкого производства, в области высоких технологий невозможна без развития инновационного трудового потенциала и формирования инновационной культуры. Усиление конкуренции, глобализация экономики, новые тенденции развития бизнеса - все это является основой для пересмотра подходов к обучению специалистов, для которых наличие базового образования нередко становится недостаточным [1, 2].

Участие в различных тренингах, семинарах и курсах и даже получение второго высшего образования нередко не удовлетворяет потребности работника в овладении специфическими знаниями и навыками, необходимыми для усиления конкурентных преимуществ компаний. Особенно это касается современных менеджеров, которые должны обладать профессиональными знаниями не только в своей сфере, но и в смежных областях, таких как управление рекламой, юриспруденция, инвестиции и фандрайзинг (поиск и получение спонсорских денег), конфликтология и психология, управление производством и качеством, управление информационными технологиями, маркетинг и продажи и др.

В связи с этим на рынок Украины в начале 90-х гг. ХХ в. приходят МВА-программы как новый вид бизнес-образования. Вызывая изначально скепсис в определенных научных и деловых кругах, определяемый кажущейся невозможностью адаптации зарубежных подходов к отечественной действительности, они все же быстро завоевали доверие и утвердились в формате бизнес-школ, предоставляющих широкий спектр образовательных услуг.

Однако, как бы широко не были представлены образовательные модули по программам МВА, становится все более очевидным, что направления обучения менеджеров, в соответствии с требованиями сегодняшнего времени, нуждаются в дополнении. В частности назрела необходимость пересмотра и корректировки программ с точки зрения акцентирования внимания на техниках разрешения трудовых конфликтов и медиативных процедурах. Проблема управления трудовыми конфликтами является значимой не только для профсоюзных лидеров, но и для НЯ-менеджеров, сталкивающихся в повседневной практике с противоречиями между персоналом и работодателями (собственниками предприятий) или между отдельными членами коллектива. Обретение знаний в области построения конструктивного диалога, формирование умений и навыков разрешения возникающих противоречий и конфликтов с использованием современных методов и подходов позволит менеджерам усилить свой потенциал как профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами и оптимизировать качество трудового процесса за счет улучшения микроклимата в коллективе.

Анализ последних исследований и публикаций. Проблема бизнес-образования в зарубежной и отечественной практике, вопросы истории МБА и формирования бизнес-программ, реформирования образовательной системы в связи с инновационным развитием экономики освящаются в трудах таких ученых и практиков как Д. Гослинг, Г. Минцберг, Д. Миронова, А. Нищенко, М. Сафонова, М. Скоробогатов, Е. Снежко,  Н. Тимощук, Т. Степанова и др.

Реформирование образовательной системы в соответствии с современными требованиями бизнеса становится первостепенной задачей. Практически обязательным условием для продвижения менеджеров по карьерной лестнице, а иногда - их «большого прорыва или трамплина» [3] в отечественных и зарубежных компаниях сегодня является диплом МВА, который обретает все большую популярность и в других сферах деятельности, где требуются специальные знания и навыки управленческого труда.

В период становления и развития рыночных отношений в Украине создано значительное количество бизнес-школ, наиболее известными из которых являются имеющие достаточный спрос у бизнес-руководителей Киево-Могилянская Бизнес Школа (кгшж), МИМ

© Бунтовская Л.Л., 2O12

(IMI-Kyiv), Киевская Бизнес Школа (КБШ), Institute of International Business Relations IBR), Open University Business School. Для сохранения и повышения рейтинга этих школ на рынке образовательных услуг их программы должны постоянно совершенствоваться и обновляться.

Цель статьи - рассмотреть особенности бизнес-образования в мировой и отечественной практике, обосновать необходимость обучения менеджеров искусству конструктивного диалога и технике медиации в рамках образовательных программ украинских бизнес-школ.

Изложение основного материала исследования. МВА (Master of Business Administration) - это квалификационная степень «Магистр делового администрирования», которая используется в менеджменте не только для обозначения степени, но и самих программ обучения. По оценкам Е. Дзюменко, консультанта компании Ward Howell, в Украине «дипломы о высшем бизнес-образовании есть у четверти топ-менеджеров, функциональных руководителей и руководителей департаментов крупных компаний с оборотом от 100 млн. долларов» [3]. Наиболее востребованы специалисты с МБА-образованием в управляющих компаниях, в компаниях со сложными бизнес-системами, крупных консалтинговых компаниях, фондах прямых инвестиций. Как считает И. Фомин, главный управляющий рекрутинговой компании Comilfo Executive Search, «если компания хочет выглядеть «понятной» для западных партнеров или инвесторов, дипломы МВА у команды менеджеров не будут лишними» [3].

М. Скоробогатов и А. Нищенко отмечают, что степень МБА сегодня считается пиком бизнес-образования и является самой престижной и популярной степенью в области управления бизнесом, получить которую стремятся миллионы менеджеров, мечтающих о достойной карьере. Более 3 тыс. различных программ МВА предлагают около 1,5 тыс. высших учебных заведений всех континентов [4]. В рейтинге лучших бизнес-школ мира, по версии Global MBA ranking (2007 г.), первые четыре места занимают американские бизнес-школы: University of Pennsylvania, Wharton; Columbia Business School; Stanford University GSB; Harvard Business School. Уступая пятое и седьмое места лондонской Business School и французско-сингапурской бизнес-школе Insead соответственно, десятку лучших завершают опять-таки американские бизнес-школы - University of Chicago; New York University, Stern; Dartmouth College, Tuck и Yale School of Management [5].

Такое распределение бизнес-школ в рейтинге образовательных услуг не случайно, ведь именно Соединенный Штаты Америки являются родоначальником бизнес-образования: в 1881 г. при Пенсильванском университете в Филадельфии была основана первая в мире бизнес-школа, которая сегодня считается самой крупной в США. А в 1900 году в Ганновере, американском городе с европейским названием, в Дартмут-колледже, была открыта бизнес-школа - Tuck School of Business, выпускникам которой в 1902 г. впервые была присуждена первая магистерская степень в области бизнеса. Вскоре магистерские бизнес-программы стали вводиться в других учебных заведениях, и к 1922 г. в США функционировали уже 147 бизнес-школ. Название магистерских программ (МБА) прочно закрепилось за ними к 1915 году.

В конце 50-х-начале 60-х гг. ХХ в. опыт обучения по программам МБА начали перенимать и европейские страны. Так, в Испании в это время появились бизнес-школы ESADE и IESE, во Франции - INSEADE, в Англии - Лондонская и Манчестерская бизнес-школы. Чуть позже бизнес-обучением были охвачены и другие европейские государства. Основываясь на американских подходах, европейское образование начало формироваться все же в несколько ином ключе, с учетом специфики национальной экономики и менталитета стран Европы.

И сегодня разница в американских и европейских программах достаточно ощутима. Как считают специалисты [4, 6], американские программы основательнее, хотя несколько перегружены теорией, за счет чего обучение в этих школах более продолжительное. В Европе придают большое значение межкультурным различиям, в то время как американское бизнес-образование ориентировано на «интернационализацию» и интеграцию с другими странами. В восточно-европейских странах бизнес-программы имеют чрезвычайно инновационный характер и адаптированы к потребностям клиента, в чем даже несколько опережают американские школы. В Европе готовят специалистов для работы в международных корпорациях всего мира, в США - для американских компаний, расположенных на территории своего государства или за рубежом. Оценивая программы этих двух направлений, специалисты затрудняются определить первенство любого из них, придавая значение, прежде всего, цели, которую ставит перед собой обучаемый, и стране, в которой он собирается работать.

Анализ программ МБА конкретных европейских стран позволяет отметить их специфику, основанную на национально-этнических, политических, экономических, идеологических и других различиях. В частности, в Швейцарии не требуется проходить вступительное тестирование для поступления в бизнес-школу, что затрудняет сбор группы с однотипным уровнем знаний и конкретных навыков. В Германии, Австрии и скандинавских странах, где правительство осуществляет финансирование бизнес-обучения, нередко срабатывает психологический фактор, снижающий ценность бесплатного обучения. Это вызывает необходимость пересмотра государственных подходов к системе бизнес-образования, приводящих к более низкой конкурентоспособности этих бизнес-школ на мировом рынке.

В большинстве стран Восточной и Центральной Европы государственная поддержка бизнес-образования отсутствует и источники финансирования менеджерам приходится искать самостоятельно, в связи с чем их мотивация к обучению резко возрастает. В Америке вопрос оплаты решается за счет сотрудничества бизнес-школ с банками, предоставляющими кредиты на обучение, или финансирования компаниями своих сотрудников. Преподавание в бизнес-школах Восточной и Центральной Европы, ориентировано на сотрудничество с иностранными преподавателями, в то время как бизнес-школы США и Канады делают акцент на собственном преподавательском составе.

Определенный интерес представляет изучение особенностей бизнес-обучения в азиатских странах, Японии и Австралии. Азиатские и японские бизнес-школы отличаются незначительным процентом иностранных преподавателей и ориентацией на фундаментальные исследования. Особенностью Австралии, проводящей открытую иммиграционную политику, является ориентация на широкий спектр применения полученных знаний во всем мире, на обучение иностранных студентов и сотрудничество с иностранными преподавателями.

Несмотря на то, что диплом МВА широко признан во всем мире, единой концепции бизнес-образования до сих пор не существует, хотя Европейской организацией по повышению качества бизнес-образования, в которую входят ассоциации по бизнес-образованию ряда европейских стран, сформулированы некоторые требования (в частности, касающиеся наличия у кандидатов первого диплома о высшем образовании, насыщения учебного плана конкретными темами и направлениями и др.).

Как утверждают известные американские специалисты по теории менеджмента Д. Гасли и Г. Менцберг, основными принципами современного бизнес-образования являются следующие [7]:

S управленческое образование должно быть ограничено практикующими менеджерами, отобранными на основе их эффективности. Отбор кандидатов следует производить на основе проверки их качеств и способностей, а также рекомендательных писем;

S управленческая практика и образование должны совпадать и быть интегрированными друг в друга. Следует найти оптимальный баланс между обучением на курсах и трудовой деятельностью менеджеров;

S управленческое образование должно приумножать профессиональный и жизненный опыт. Если идеи кейсов переносятся на практику, образование становится практическим, а практика - образовательной;

S ключ к образованию - осмысленная рефлексия. Под рефлексией авторы понимают не просто размышление, а интерес,

проверку, анализ и синтез и, как результат, борьбу. И этой рефлексией менеджеры должны делиться друг с другом, обмениваться идеями и принимать опыт;

S развитие менеджмента должно оказывать влияние на организационное развитие. Перед участниками образовательных программ ставится задача изменять свои компании на основе полученных знаний и обретенных навыков, причем авторы подчеркивают необходимость персональной ответственности менеджеров за распространение этих знаний внутри своей организации;

J управленческое образование должно быть интерактивным процессом. Образовательные программы нового типа не должны быть нарезаны на изолированные курсы и соединены механически. Требуется интеграция ценностей, отношений и методов обучения, в которых менеджеры действительно заинтересованы;

J все элементы образования должны способствовать обучению и динамическому взаимодействию в рамках свободных

дискуссий. Наиболее эффективной моделью обучения авторы считают «прожитую рефлексию», когда рассматриваемый материал «проживается» в рамках собственного опыта обучаемых и обсуждается в небольших группах или всем классом.

Изложенные выше принципы положены в основу разработанной Д. Гасли и Г. Менцбергом совместно с их коллегами из Institute of Management Bangalone (Индия), INSEAD (Франция), Lancaster University (Англия) и McGill University (Канада), а также представителями японских и корейских школ Программы - Internetional Masters Program in Practicing Management.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106 


Похожие статьи

Л С Ляхова - Ефективність раціонального використання та відтворення рекреаційно-туристичних територій