А О Какодєй - Методи маркетингового управління екологічними ризиками - страница 21

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89 

Д. Филипсом разработан и один из наиболее часто применяемых методов оценки эффективности затрат на обучение -модель ROI (return on investment - возврат инвестиций). Комплексный анализ результатов по каждому уровню дает объективную оценку эффективности профессиональной подготовки на предприятии, подтверждает ее целесообразность и демонстрирует, какой результативности для предприятия оно позволило достичь. Эта модель состоит из четырех уровней: оценки реакции обучающихся; диагностики усвоения учебного материала; изменения поведения; рабочих результатов.

Самым верхним уровнем модели Д. Филипса является расчет показателя эффективности подготовки и расчета коэффициента возврата на инвестиции (ROI).

Расчет показателя эффективности подготовки кадров промышленного предприятия, с точки зрения целесообразности вложения средств, проводится по формуле:

Эф = 0,21А + 0,265 + 0,28С + 0.25 D

где Эф - показатель эффективности подготовки персонала

А - количественная оценка уровня реакции обучающихся;

В - количественная оценка уровня усвоения учебного материала;

С - количественная оценка уровня поведенческих изменений;

D - количественная оценка уровня рабочих результатов. Расчет показателя эффективности по данной формуле не зависит от числа измеряемых параметров.

Кроме того, анализ полученных значений показателя эффективности по каждой шкале и значений входящих в нее оценочных показателей позволяют определить причины снижения эффективности или неудовлетворенности обучением, а значит разработать мероприятия по совершенствованию системы профессионального подготовки на предприятии [4].

Анализ показателя эффективности с точки зрения целесообразности вложения средств в обучение кадров заключается в следующем:

1) Эф < 50% - инвестиции не оправданны, понесенные затраты не окупятся;

2) n50% < Эф < 80% - расходы можно оправдать, скорректировав методы и формы организации и ведения учебного

процесса;

3) 80% < Эф < 100% - полная отдача от инвестиций в обучение;

4) Эф = 100% - максимальная эффективность примененной системы подготовки.

Для расчета коэффициента ROI суммируются все затраты на проведение программы подготовки (затраты на анализ потребностей, затраты на разработку программы и ее реализацию и т.п.). Учитываются как прямые, так и косвенные затраты на обучение. Затем рассчитывается сам коэффициент по формуле:

roi = C .100%

C , (5)

где ROI - коэффициента возврата на инвестиции;

Р - чистая прибыль от внедрения программы подготовки; С - общая сумма затрат на обучение.

Кроме всего прочего важное значение занимает также предварительная оценка знаний и умений работников, что позволяет оценить уровень их профессионализма до поступления на предприятие и облегчить подсчет эффективности после. Использование перечисленных методик выбирается предприятием самостоятельно в зависимости от потребности и желани2 выявить наиболее точные характеристики процесса профессиональной подготовки.

Выводы. Проведенное исследование показало, что выполнение оценки эффективности профессиональной подготовки трудоемкий и сложный процесс, включающий в себя множество факторов. Затраты на обучение рассматриваются как инвестиции в человеческий капитал и результативность профессиональной подготовки можно рассчитывать на основании традиционных методик. Однако, повышение профессионального уровня кроме прямых материальных эффектов несет также еще и эффекты непрямые, социальные, которые часто могут оказаться выше материальных по своей значимости. В некоторых случаях обучение может не приносить дохода или отдачи на затраченные инвестиции, но нести социальную значимость, которую также необходимо учитывать при оценке эффективности профессиональной подготовки.

РЕЗЮМЕ

В статье рассмотрена проблема оценки эффективности профессиональной подготовки, обоснованы методики исследования затрат на обучение как инвестиций в человеческий капитал на уровне государственного образования и дальнейшего профессионального обучения. Сгруппированы методы оценки эффективности, которые характеризуют ее наиболее полно, и приведены формулы их расчета.

Ключевые слова: профессиональная подготовка, интеллектуальный капитал, эффективность обучения.

РЕЗЮМЕ

У статті розглянута проблема оцінки ефективності професійної підготовки, обґрунтовані методики дослідження витрат на навчання як інвестицій у людський капітал на рівні державноъ утвору освіти й подальшого професійного навчання. Згруповані методи оцінки ефективності, які характеризують її найбільше повно, і наведені формули їх розрахунків. Ключові слова: професійна підготовка, інтелектуальний капітал, ефективність навчання.

SUMMURY

In article the problem of an estimation of vocational training efficiency is considered, techniques of expenses for training research as investments into the human capital at level of the state formation and the further vocational training are proved. Methods of an estimation of efficiency which characterize it most full are grouped, and formulas of their calculation are resulted. Keywords: vocational training, the intellectual capital, learning efficiency.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Марченко М.В. Социальная значимость и эффективность инвестиции в образование // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/library/prdl8l.php.

2. Коростелев А. А., Ярыгин А. Н. Экономическая эффективность аналитической деятельности и управления образовательным учреждением [текст] / А. А. Коростелев, А. Н. Ярыгин: монография. - М.: Изд. комплекс МГУПП, 2007. - 230 с.

3. Магура М. И. Обучение кадров как конкурентное преимущество [текст] / М. И. Магура, М. Б. Курбатова // Управление персоналом. Спецвыпуск. - 2004. - № 12. - С. 1-81.

4. Ярыгина. Н. А. Методика определения экономической эффективности дополнительного профессионального образования // [Электронный     ресурс].     -     Режим     доступа:     http://www.intellect-invest.org.ua/pedagog editions e-magazine pedagogical science vypuski n3 2010 st 4

УДК 331.101.3

АДАПТАЦІЯ МОДЕЛЕЙ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ДО ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ МОРСЬКОГО ПОРТУ

Лосікова О. О., викладач кафедри управління персоналом та економіки праці Одеського державного економічного університету

Постановка проблеми. В організації мотивованої діяльності персоналу, прибуткової організації, якою є морські порти все більшу роль в умовах глобалізації портових послуг відіграє поняття корпоративної культури або організаційної культури (ОК). Воно починає входити в методологію сучасного менеджменту морських портів, як важливіший мотиватор до ефективної діяльності персоналу.

Аналіз досліджень і публікацій останніх років. До найбільш відомих вчених, які працюють у напрямку обґрунтування сутності й змісту організаційної культури відносяться: Е. Шейн, Г. Хофстеде, К. Камерон, Р. Куінн, Ч. Хенді, Діл й Кеннеді, Кетс де Вріє й Міллер, Д. Карнегі, У. Оучи та інші. Серед сучасних дослідників цієї проблеми на пострадянському просторі відомі: В.О. Співак, Н.О. Чижов, С.В. Шекшня, О.Л. Свенцицький і багато інших. Е. Шейн називає чотири основні проблеми, що притаманні групі (колективу), які вирішує організаційна культура: виживання й адаптування; керування в умовах невизначеності, оцінка реальності; врахування людської природи, спілкування та діяльності. За Г. Хофстедом організаційна культура орієнтована, з одного боку, на процес, робоче місце і професіоналізм, а з другого - на розуміння й особливість працівника. К. Камерон і Р. Куінн в організаційній культурі поєднують формальні та неформальні правила поведінки індивіда і таке інше [1,с.112-184].

Виявлення невирішеної проблеми. Не дивлячись на різні тлумачення, всі відомі типології оргкультури дозволяють об'єднати культуру особистості (внутрішні мотиватори) і виробничу культуру, в даному випадку - морського порту (зовнішні мотиватори, як стимули до праці) у цілісну систему мотивації, розробити структуру складових людського капіталу і адаптовану до ОК ієрархічну модель потреб у мотивації персоналу. Тобто сьогодні організаційна культура є основою вирішення проблеми підвищення рівня конкурентоспроможності портів в умовах непередбаченості глобального ринку портових послуг через мотивовану продуктивну діяльність. Але для цього необхідно проаналізувати можливості адаптації основних моделей мотивації у двох напрямках: або доповненням до них, або визначенням переваги тієї чи іншої моделі у вирішенні конкретної задачі менеджменту. Зауважимо, що загальний аналіз типології основних моделей мотивації сьогодні не є науковим здобутком. Він виконаний окремими авторами і надається в учбовій літературі. Головним результатом в такому аналізі є пристосування цих моделей до практики конкретного виробництва, в даному випадку - морських портів через їх зміни, доповнення, сполучення та інше.

Мета наукової статті. Метою дослідження є аналіз можливості адаптації основних моделей мотивації у двох напрямках: або доповненням до них, або визначенням переваги тієї чи іншої моделі у вирішенні конкретної задачі менеджменту на прикладі морського порту.

Результати дослідження. Поведінку персоналу морських портів, виходячи з його потреб, з урахуванням групових факторів, які справляють вплив на трудову активність працівника, як показує дослідження теорії за даною проблемою, пояснюють змістовні моделі. Дуже схожі між собою теорія потреб Туган - Барановського та ієрархія потреб Абрахама Маслоу, які визначають безліч різних потреб. Але у піраміді А. Маслоу вони розташовані згідно строгій 5-ти рівневій ієрархічній структурі потреб: фізіологічні (є необхідними для виживання); безпеки й упевненості в майбутньому; належності й причетності до колективу; визнання і самоствердження; самовираження.

Як показує проведений методологічний аналіз таку типологію потреб не можна вважати абсолютною, так як вона не відображає тенденцію змін у професійно-кваліфікаційному рівні персоналу морського порту, не враховує, що професіонали можуть ігнорувати потреби нижнього рівня, прагнучи відразу до самореалізації. Ця ситуація співзвучна з думкою М.В. Семікіної, яка вважає, що "поведінку людини не завжди визначає нижня незадоволена потреба (наприклад, людина може нехтувати безпекою, намагаючись не втратити досягненого нею іміджу); якщо потреба задоволена, то не завжди її мотивуюча дія припиняється (скажімо, потреба влади)" [2, с.74]. Крім того, як стверджує А.М. Колот, на різних етапах кар'єри людина прагне до задоволення різних потреб, що залежать від віку, життєвих принципів або особистих цілей, але з багатьох причин критичний етап у діяльності людини приходиться на середину кар'єри [3,с. 282-283]. Виходячи з наведеного, модель А. Маслоу, хоча і допомогає у визначенні пріоритетів при виборі групових мотивів в цілому по портах, але в індивідуальній мотивації

© Лосікова О. О., 2Ollвона не працює, оскільки не одержала підтвердження загальна концепція найважливіших потреб. Палітра потреб персоналу значно ширша. Тому виявилося доцільним, виходячи з високого професійно-кваліфікаційного рівня персоналу морських портів, додати рівень когнітивних потреб (пізнавальних, творчих, бажання краси, порядку і справедливості), який доцільно розмістити вище потреб у самоствердженні, але нижче потреб у самореалізації та самовираженні особистості. Тоді базова піраміда потреб може бути представлена у вигляді, шо наведено на рис. 1.

Потреби у самореалізації,

самовираженні (особистому кар'єрному зростанні)

Потреби у пізнавальності, творчості, естетиці, справедливості

Потреби у поважанні, подяці, похваліі,

компетентності (потреби самоствердження)

Потреби у етиці міжособистісних відношень та сприятливому соціально-психологічному кліматі, почутті належності й причетності до колективу та його інтересів

Потреби в організації, безпеці, охороні та належних умов праці

Матеріальні (біологічні та фізіологічні) потреби, пов'язані з організацією виробництва і

управління (менеджментом) та матеріальним стимулюванням

Рис. 1. Скорегована базова піраміда потреб у моделі мотивації персоналу морського порту

У даній піраміді другій рівень відведено безпеці, охороні та умовам праці, в чому вказується специфіка транспортної галузі, де виробничий процес є дуже небезпечним. Одразу ж треба підкреслити, що базова модель дає загальну спрямованість у аналізі чинників формування мотивованої діяльності персоналу. Її рівні можуть переміщуватися залежно від виробничих умов. Наприклад, у першому рівні може бути виділено матеріальне стимулювання з його розміщення вище умов праці.

Модель К. Адельфера на відміну від 5 рівневої піраміди А. Маслоу відокремлює три групи потреб: існування, зв' язку, зростання. Відповідно до теорії К. Адельфера ієрархія потреб відбиває рух не тільки від нижнього до верхнього рівнів, але й навпаки маючи фрустрацію - зворотний рух, що є характерним для персоналу морських портів.

Дослідження показує, що наявність декольких напрямків руху в задоволенні потреб більше відповідає сучасним уявленням про мотивацію персоналу морських портів. Тобто, якщо в морському порту тимчасово у працівника немає достатніх можливостей для задоволення, наприклад, потреб самореалізації, то він зосереджує свої дії на повнішому задоволенні потреб нижчого рівня. Саме це спостерігається в морських портах, де таких працівників виявилось не менш як 15-20%. Практика соціологічних досліджень свідчить, що в морських портах модель К. Альдерфера працює: коли зусилля по задоволенню потреби якого-небудь рівня стають марними, працівник може повернутися до поведінки, що задовольняє найбільш конкретні потреби(в умовах фрустрації). Проте необхідно враховувати, що працівник, який не в змозі задовольнити потреби особистого зростання, виконує свою роботу лише настільки, щоб не втратити місце й задовольняти потреби більш низького рівня. На нашу думку, дотримання положень цієї теорії вимагає від менеджерів морських портів застосування методів активізації діяльності працівників, коли з об' єктивних чи суб' єктивних причин вони не можуть бути задоволеними потребами більш високого рівня.

У двофакторній моделі Ф.Герцберга Ф. Герцберг зі своїми колегами в 50-60 роки ХХ сторіччя доказав, що фактори, які спричинили зростання невдоволення за їх усунення не обов'язково приводили до посилення мотивації і, навпаки, при їх відсутності це не спричиняє сильного невдоволення. Але дослідженням встановлено, якщо потреби у досягненні, визнанні, від­повідальності, просуванні по службі реалізуються, персонал порту зазнає задоволення, їх мотивуючу роль, тобто на процес «невдоволення — відсутність невдоволення», за думкою деякіх авторів, впливають так звані гігієнічні фактори, що мають зовнішній характер [4, с. 112-121]. Їх відсутність породжує у працівників почуття невдоволення, справляє демотивуючий вплив на поведінку. Проте їх наявність не справляє мотивуючого впливу на поведінку людей, оскільки вони створюють сприятливі умови праці, які сприймаються з часом як належне. Наприклад, в морських портах наявність кондиціонерів; безкоштовні транспортні послуги, послуги зубопротезного кабінету і таке інше. До факторів поганого оточення, до яких персонал морських портів може бути нечутливим, за даними нашого опитування, працівники морських портів відносять діючи форми і системи (але не рівень) заробітної плати, гарантію зайнятості, коли він вже працює тощо. і це дійсно так, якщо працівник не має важелів впливу на форми та системи заробітної плати, продуктивну зайнятість, соціальні програми, рейтинг цих складових мотивації знижується.

У теорії"Х"та"У" набутих потреб Д.Мак-Клелланда та "2" Оучи робиться акцент на потреби вищих рівнів: співучасті (причетності), владарювання і досягнення (успіху) [5,с.54]. Якщо ці потреби розвинуті в людині, то вони здатні впливати на її поведінку, активізувати трудову діяльність. Вони розглядаються як набуті під впливом навчання, життєвих обставин і досвіду.   Проте, як показує проведене дослідження, у сукупності цих потреб не спостерігається чіткого ієрархічногопідпорядкування в більшості фахівців морського порту. Тому, практика потребує урахування взаємного впливу сукупності всіх потреб на поведінку людей.

Виходячи із виробничої специфіки портів, слід виділити ряд спільних положень і відмінностей у використанні змістових теорій. Спільним для них є те, що у змістовних теоріях наводиться структура потреб, дається їх характеристика і зв'язок з мотивацією трудової діяльності. Їх перевагою є те, що вони дають змогу визначити основні групові пріоритети у мотивації персоналу морських портів. Проте, вразливим місцем змістових теорій є те, що вони мало уваги приділяють індивідуальним особливостям персоналу морських портів. Але практика свідчить, що змістовні теорії недостатньо відповідають можливості аналізу процесу формування мотивації персоналу.

Процесійні теорії мотивації праці, як слідує з практики менеджменту морських портів, дозволяють поведінку персоналу вивчати, як функцію її сприйняття й очікувань. У теорії очікувань В. Врума розглядається залежність поведінки працівника від того, чому людина віддає перевагу, що і скільки вона б хотіла отримати від своїх зусиль, яких зусиль вона згідна докласти заради цього. В ній підкреслюється важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці-результати; результати-винагорода; валентність (ступінь очікування задоволення нею). Приймаючи рішення з приводу того, що робити і які зусилля витрачати, людина має відповісти на питання: наскільки їй це треба робити, що вона отримає внаслідок успішного виконання роботи і, нарешті, наскільки цінною буде винагорода (рис. 2).

Очікування того, що

зусилля принесуть

бажані результати

Рис.2. Модель мотивації за теорією очікувань В.Врума

Менеджери портів повинні знати, що співвідношення затрат праці (3), результатів (Р), винагороди (В) і валентності (\¥) в процесі мотивації приймає наступне вираження:

Мотивація = (З      Р) * (Р      В) * Ж (1)

З'ясовано, що адміністрація морських портів не демонструє прямого зв'язку між бажаною для неї поведінкою персоналу та бажаними інтересами цього персоналу. Тому працівники іноді розуміють, що їх винагорода не змінюється як би вони старанно не працювали. Наприклад, якщо комплексна норма виробітку бригадою докерів-механізаторів значно перевиконується, то керівництво порту за теорією В.Врума повинно гарантувати, що норма не буде переглянута до збільшення. Або, якщо вантажно-розвантажувальні роботи будуть виконані достроково, то докерам-механізаторам буде передбачений вільний час. У противному разі спонукальний мотив неможливий, а обидві робочі ситуації являються демотиваторами. Тоді формула В. Врума щодо очікування того, що зусилля принесуть бажані результати не працює. При цьому сукупна валентність (XV), як прагнення одержання більш високої продуктивності вантажно-розвантажувальних робіт, буде тягнутися до нуля.

\¥ Ф (\¥1 х 81 +\¥2 хЄ2 +\¥з хЄз )       0,   (2), -►

де: \¥ь \¥2, \¥3 - валентність зарплати, вільного часу, визнання досягнутого виробничого успіху, а не факту збільшення норми виробітку;

81, 82, 83 - визнана імовірність збільшення заробітної плати, використання на свій розсуд вільного часу або досягнутого виробничого успіху(докери-механізатори).

Теорія трудової мотивації Д. Аткинсона в менеджменті морських портів достатньо розповсюджена. За неї поведінка працівника є результатом взаємодії індивідуальних якостей особистості та ситуації її сприйняття. Кожна людина прагне до успіху, уникає невдач маючи мотив успіху - Му і мотив уникнути невдачі, - Мн. На поведінку працівника також впливають: ймовірність успіху (В та привабливість успіху для працівника (Пу). Тоді силу мотивації (С^) можна відобразити формулою:

Су = Му х В у х Пу (3).

Розуміння трудової мотивації Д. Аткинсона необхідно менеджерам при розподілі праці з урахуванням особливостей працівника, його схильності до успіху або ризику заради винагороди при вдачі.

Теорія справедливості С. Адамса пов'язує мотив до праці з оцінкою справедливості винагороди [6, с. 26]. Вона розповсюджена в менеджменті портів, знаходячи відображення у співвідношенні:

Власні результати Результати іншого працівника

Власні вкладення       проти Вкладення інших працівників

Слід вважати, що при знаку рівності має місце справедливість, працівник буде продовжувати вкладати стільки ж зусиль і виконувати роботу на тому ж рівні. При будь-якій нерівності він зменшує кількість прикладених зусиль, що підтверджується як результатами наших досліджень так і матеріалами багатьох дослідників [7, с. 87-89; 8, с.90-94; 9, с.215-218].

Комплексна процесійна теорія мотивації, авторами якої є Лайман Портер і Едвард Лоулер включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. В ній найбільш складним є поняття винагороди. Внутрішні винагороди дає процес роботи, її значущість, почуття досягнутого результату, самоповага, спілкування. Зовнішні винагороди (стимули до праці) створює її соціальна організація. Цю модель стосовно морських портів, за думкою автора роботи, можна застосувати для визначення рівня використання мотиваційного ресурсу через задоволення респондента тим чи іншим стимулом трудової діяльності. Саме задоволення дає обґрунтоване стійке психічне настрою колективу за рейтингом мотиваційних чинників. Чим їх більше, тим точніше можна за результатами соціологічного дослідження оцінити соціально-економічний стан порту, його здоров'я й перспективи розвитку. Працівник відчуває задоволення чи невдоволення від самого результату праці [10, с. 3-7]. Проведене дослідження показує, що відсутність високої результативності праці унеможливлює задоволення персоналу портів від своєї діяльності.

Концепція партисипативного (спільного) управління означає залучення найманих працівників до прийняття управлінських рішень. В морських портах вона знаходить своє відображення в участі працівника в управлінні діяльністю порту, що сприяє підвищенню ефективності організаційно-управлінських рішень, реалізації вторинних потреб працівника, коли він отримує задоволення від роботи і працює якісніше і продуктивніше. Це було з'ясовано при проведені експертної оцінки рангу стимулів до праці.

Треба підкреслити, що бажання визнання себе в межах колективу як професіонала, творчої особистості часто межує з появою ініціативи, прагненням до розробки нових ідей, проектів (інновацій), що безпосередньо може впливати на конкурентоспроможність підприємства на ринку. Але, за нашими спостереженнями, для деяких працівників морських портів

Очікувана цінність

винагороди

Мотиваціяу віці від 35 до 50 років характерний етан «шумування», коли мотивація різко надає. У середині кар'єри, якщо працівник «раптом» усвідомлює, що його можливості обмежені, різко знижується мотивація до праці і зростає кількість проблем на роботі та вдома, працівник починає думати про пенсію.

Зауважимо, що в сучасному менеджменті морських портів методи позитивної мотивації займають лідируюче місце. Але це не значить, що негативна мотивація повинна бути забута або визнана абсолютно неефективною. Найбільш популярні методи негативної мотивації - штрафи, показові звільнення, де преміювання, зниження в посаді, винесення зауваження, догани, за думкою експертів необхідно використовувати. Як уже відмічалося, мотиваційна база персоналу безпосередньо пов'язана з соціально-економічними процесами, що відбуваються в морських портах. Сама ж мотивація за своєю типологією може (і повинна) бути різною, виходячи з індивідуальних особливостей кожного працівника та виробничих умов порту, що не виключає а навпаки передбачає оцінювати групові (колективні) переваги у мотивації персоналу.

Висновки та пропозиції. Узагальнення існуючих підходів до методології мотивації дозволяє представити адаптовану до специфіки організаційної культури і стратегії розвитку морських портів ідеалізовану ієрархічну модель мотивації персоналу, яка складається з шести рівнів: 1. Організація виробництва і управління (менеджмент, маркетинг, організаційна структура, технологія і техніка, інформаційна складова); 2 . Організація трудового процесу (розподіл і кооперація праці, організація робочого місця, нормування праці, професійне навчання та підвищення кваліфікації, дисципліна праці); 3. Умови праці (санітарно-гігієнічні, психофізіологічні, охорона і безпека праці,

оздоровлення на виробництві); 4. Матеріальне стимулювання (форми та системи заробітної плати, надбавки та доплати, преміальні виплати, участь персоналу в розподілі доходу, прибутків, дивідендів); 5. Культура особистості ,що формує поведінку персоналу: індивідуальні й творчі схильності, освіта, професія, навички, досвід; потреби у справедливості, порядку, культурі, етиці та естетиці (характер, темперамент, звички, очікування) і т. п. Культура виробництва, що задовольняє моральні потреби персоналу: соціальна відповідальність, соціальний захист, соціальні програми, демократичний стиль керівництва, гласність, відношення до працівників і партнерів, соціально-психологічний клімат, почуття належності і причетності до колективу та його інтересів, моральні стимули); б. Професійне та кар' єрне зростання, самоствердження та самовираження. Підвищення іміджу, зростання доходу підприємства. Ця модель виходить із скорегованої базової піраміди потреб (рис. 1), відрізняючись від неї як структурно, так і змістовно, але їх сутність залишається. В основі ієрархічної моделі знаходяться, з одного боку, потреби працівника (духовні й матеріальні), а з іншого - оргкультура, що створена в морських портах, задовольняючи конкретні потреби і стимулюючи мотивацію персоналу. Послідовність досягнення конкретного рівня потреб в цій піраміді необов' язково спрямована знизу-вгору, тобто від 1 до б рівня. У такому вигляді вона постає після теоретико-методологічного обґрунтування та експертної оцінки фахівцями.

РЕЗЮМЕ

Проанализированы возможности адаптации основних моделей мотивации, определены их преимущества и недостатки при решении конкретной задачи менеджмента на примере морского порта. Предложено адаптированную к специфике организационной культуре и стратегии развития морских портов идеализированную иерархическую модель мотивации персонала.

РЕЗЮМЕ

Проаналізовано можливості адаптації основних моделей мотивації, визначено їх переваги та недоліки у вирішенні конкретної задачі менеджменту на прикладі морського порту. Запропоновано адаптовану до специфіки організаційної культури і стратегії розвитку морських портів ідеалізовану ієрархічну модель мотивації персоналу.

SUMMARY

The models of estimation of steady economic development in the conditions of vagueness and risk simple in the practical use are explored and grounded relatively. It is offered for development of model of steady economic development of region to use a scenario hike and his basic stages are certain.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Генкин Б.М. Економіка та соціологія праці: нідруч. [для студ. вищ. навч. закл.] / Б.М. Генкин. - К.: Норма, 2001. - 326 с.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89 


Похожие статьи

А О Какодєй - Методи маркетингового управління екологічними ризиками