А О Какодєй - Методи маркетингового управління екологічними ризиками - страница 30

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89 

0,13

0,54

0,80

1,23

1

Житомирська

0,23

0,19

0,62

0,92

0,98

15

Закарпатська

0,16

0,40

0,36

0,95

0,93

17

Запорізька

0,38

0,13

0,41

0,80

0,86

25

Івано-Франківська

0,25

0,19

0,74

0,88

1,02

13

Київська

0,26

0,12

0,56

0,88

0,90

20

Кіровоградська

0,20

0,18

0,48

0,93

0,89

22

Луганська

0,48

0,05

0,43

0,78

0,86

24

Львівська

0,48

0,18

0,85

0,80

1,16

4

Миколаївська

0,20

0,23

0,41

0,93

0,88

23

Одеська

0,38

0,22

0,57

0,92

1,04

11

Полтавська

0,29

0,10

0,58

0,85

0,91

19

Рівненська

0,20

0,19

0,52

0,91

0,90

21

Сумська

0,21

0,11

0,43

0,87

0,81

27

Тернопільська

0,18

0,30

0,62

0,98

1,03

12

Харківська

0,58

0,08

0,62

0,87

1,07

9

Херсонська

0,19

0,32

0,70

1,00

1,10

6

Хмельницька

0,21

0,19

0,89

0,90

1,09

7

Черкаська

0,19

0,15

0,64

0,86

0,92

18

Чернівецька

0,16

0,79

0,45

1,00

1,19

2

Чернігівська

0,18

0,20

0,67

0,89

0,97

16

м. Київ

0,85

0,09

0,15

0,89

0,99

14

м. Севастополь

0,06

1,00

0,15

0,94

1,07

8

І7 етап - розподіл регіонів за інтегральною оцінкою проводиться за допомогою розрахунку групування регіонів з рівними інтервалами для виділення регіонів, у яких трудовий потенціал формується на високому рівні, та тих, що потребують поліпшення в цій сфері (табл. 2).

Таблиця 2

Групування регіонів України за рівнем формування трудового потенціалу з урахуванням компетентнісного підходу

у 2OO9 р.

Показник

Pівень

Регіон

Кількість регіонів

 

 

 

усього

питома вага, %

Високий

(1,1738-1,24683)

Донецька, Чернівецька, Вінницька області

3

11

Вище середнього

(1,10077-1,1738)

АР Крим, Львівська, Херсонська області

3

11

Середній

(1,02775-1,10077)

Дніпропетровська,    Одеська,    Тернопільська, Харківська, Хмельницька області, м. Севастополь

6

22

Нижче середнього

(0,95472-1,02775)

Житомирська, Івано-Франківська, Чернігівська області, м. Київ

4

15

Низький

(0,88169-0,95472)

Закарпатська,      Київська,      Кіровоградська, Полтавська, Рівненська, Черкаська області

6

22

Дуже низький

(0,80866026­0,88169)

Волинська,  Запорізька,  Луганська,  Миколаївська, Сумська області

5

19

Завдяки даному групуванню більшість регіонів (56%) потрапили до груп з дуже низьким, низьким або нижче середнього рівнем формування трудового потенціалу, високий же рівень формування характерний лише для трьох регіонів: Донецької, Чернівецької та Вінницької областей (рис. 1).

Що стосується відмінностей комплексних показників формування трудового потенціалу регіонів, то найбільша різниця серед регіонів спостерігається за компетенціями збереження здоров'я, найвищим цей показник є у м. Севастополі, а найменшим у Луганській області (рис.2). Відносно соціально-особистісних компетенцій диференціація регіонів є не суттєвою.

Розраховані інтегральні показники демонструють неоднорідність умов формування трудового потенціалу в регіонах, що спричиняє незбалансований соціально-економічний розвиток.

Отже, за результатами групування регіонів лише 44 % областей України було віднесено до таких, де трудовий потенціал на базі компетентнісного підходу формується на високому, вище середнього або середньому рівнях. Щодо інших 56% областей, то їх було віднесено до інших трьох груп (із показниками нижче середнього, низкими та дуже низькими). Це свідчить, по-перше, про підтвердження достовірних результатів попередньої оцінки формування трудового потенціалу із використанням компетентнісного підходу, по-друге, про неефективність попередніх управлінських рішень, адже, незважаючи на існування широкого кола програм сприяння регіональному формуванню і розвитку трудового потенціалу, вони неактивно враховують світові тенденції застосування компетентнісного підходу.

Чернігівська

Чернівецька Черкаська Хмельницька Херсонська Харківська

Тернопільська

Сумська

AP Крим

Pівненcька

ПолтавсьОа

Вінницоьлкинська

деська

Львівська Миколаївська

Дніпропетровська Донецька

Житомирська _ Закарпатська Запорізька Івано-Франківська

Київська

Кіровоградська Луганська

■ Когнітивні компетенції

Компетенції збереження зд

• Компетенції ціннісно-смис

орієнтації

■ Соціально-особистісні компетенції

Рис. 2. Комплексні показники формування трудового потенціалу

За допомогою проведеного аналізу було виявлено, що основною проблемою формування трудового потенціалу є низький рівень розвиненості компетенцій збереження здоров'я, ціннісно-смислової орієнтації та соціально-особистісних компетенцій населення. Це свідчить про однобоке застосування компетентнісного підходу до формування трудового потенціалу, відсутність націленості на комплексне застосування підходу, що базується на компетенціях до формування ресурсів праці у регіонах.

Слід зазначати, що взагалі усім регіонам притаманні низькі показники формування трудового потенціалу. Так, різниця між максимальним та мінімальним його значенням складає лише 1,5 рази. Було виявлено, що найбільш інноваційним (відносно запровадження компетентнісного підходу до формування ресурсів праці) є Донецький регіон, саме він займає лідируючі позиції за інтегральним показником формування трудового потенціалу в 2009 р. Це пояснюється великою концентрацією людей та виробництв у даній області, що для більш ефективної організації праці та поліпшення результатів трудової діяльності потребує пошуку нових методів управління персоналом, його розвитку, оцінки тощо. Останні позиції посідають відразу п'ять областей, а саме Волинська, Запорізька, Луганська, Миколаївська та Сумська. Така ситуація сприяє виникненню розбіжностей у соціально-економічному розвитку регіонів, у трудовій сфері, поглибленню диспропорцій на місцевому рівні, про що свідчать варіації інтегральних показників.

РЕЗЮМЕ

Статья посвящена вопросам формирования трудового потенциала в регионах Украины на базе компетентностного подхода. Отдельное внимание уделяется расчету интегрального показателя компетентностного формирования трудового потенциала, как такому, который позволяет разработать обоснованные эффективные направления улучшения ситуации, которая сложилась. Выявлены и проанализированы «узкие места» формирования трудового потенциала в отдельных регионах. Проведена группировка регионов по уровню формирования трудового потенциала с применением компетентностного подхода. Ключевые слова: трудовой потенциал, компетентносный подход, интегральная оценка, управление.

РЕЗЮМЕ

Стаття присвячена питанню формування трудового потенціалу в регіонах України на базі компетентнісного підходу. Особлива увага приділена розрахунку інтегрального показника компетентнісного формування трудового потенціалу, як такому, що дозволяє розробити обґрунтовані ефективні напрями поліпшення ситуації, що склалася. Виявлені та проаналізовані «вузькі місця» формування трудового потенціалу у окремих регіонах. Проведено групування регіонів за рівнем формування трудового потенціалу із застосуванням компетентнісного підходу.

Ключові слова: трудовий потенціал, компетентнісний підхід, інтегральна оцінка, управління.

SUMMARY

The article is devoted to the problems of labour potential forming in the regions of Ukraine in the context of kompetentional approach. The special attention is spared the estimation of integral index of the kompetentional labour potential forming, which allows developing the grounded and effective improvement ways of current situation. The «bottlenecks» of labour potential forming in different regions were found out and analyzed. The grouping of regions by the level of labour potential forming was conducted. Keywords: labour potential, kompetentional approach, integral estimation, management.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Шаульська Л.В. Стратегія розвитку трудового потенціалу України: Монографія / НАН України. Ін-т економіки промисловості. -Донецьк, 2005. - 502 с.

2. Шамилева Л.Л. Статистическое моделирование и прогнозирование: курс лекцій: учебное пособие. - Донецк: Каштан, 2008. - 310 с.

3. Праця України 2009: Стат. зб. - К.: Держкомстат України, 2010. - 335 с.

4. Статистичний збірник «Регіони України» 2010 / За ред. О.Г.Осауленка. Ч.1. - К.: Держкомстат України, 2010. - 367 с.

5. Статистичний збірник «Регіони України» 2010 / За ред. О.Г.Осауленка. Ч.2. - К.: Держкомстат України, 2010. - 804 с.

УДК 658.8

НОВЫЕ РЕШЕНИЯ В МАРКЕТИНГОВЫХ КОММУНИКАЦИЯХ

Прозорова И.В., доцент кафедры маркетинга Шестопалова Л.В., доцент кафедры маркетинга

Усиление конкуренции на мировом рынке, насыщение его товарами и в то же время экономический спад приводят к сокращению бюджетов маркетинга предприятий и вызывают необходимость поиска экономичных и эффективных способов общения с потребителями. В силу этого роль маркетинговых коммуникаций существенно возрастает, и расширение категориального пространства инновационных коммуникаций является объективной необходимостью.

В теории хорошо известно, как должен выглядеть эффективный бизнес. Нужно лишь сконцентрировать все ресурсы в одной точке - где, собственно, и происходит создание конкурентного преимущества. Что же касается непрофильных бизнес-процессов, то их следует отдать на аутсорсинг. Одним из направлений данного процесса является аутсорсинг маркетинга -использование специалистов по маркетингу для квалифицированного решения маркетинговых задач предприятия без привлечения их в свой штат.

Проблемы использования аутсорсинга маркетинговых коммуникаций являются предметом исследования многих зарубежных и отечественных ученых, таких как Хейвуд Дж. Б., Бравар Ж-Л, Морган Р., Календжян С.О., Михайлов Д.В., Аксенов Е., Альтшулер И., Аникин Б. А. и др. Однако, возможности аутсорсинга в маркетинге требуют более глубокого изучения.

Цель статьи заключается в исследовании направлений эффективного использования аутсорсинга в управлении маркетинговыми коммуникациями на предприятиях.

Важной составляющей деятельности любого предприятия являются затраты не только на основную деятельность, но и на его позиционирование, продвижение, рекламу; работу со средствами массовой информации и общественным мнением. Эти затраты не приносит видимой прибыли, но они необходимы для нормальной его работы. Чем предприятие крупнее, тем значительнее затраты, штат сотрудников, а также нагрузки на управленческий персонал, связанные с не основной деятельностью.

Предприятие, ориентируясь на выбранный целевой рынок, должно предложить своим потенциальным покупателям (потребителям) привлекательный для них товар рыночной новизны, что связано с планированием проведения коммуникационных мероприятий с целью формирования спроса на предлагаемый товар. Воздействие элементов коммуникации на рыночную стратегию предприятия представлено на рис. 1.

Эффективность маркетинговых коммуникаций зависит от следующих факторов:

1) соблюдение логической и диалектической взаимосвязи между целеполаганием и планированием действий;

2) использование эффекта как ключевого параметра процесса управления маркетинговыми коммуникациями;

3) планирование каналов коммуникации;

4) управление маркетинговыми коммуникациями по принципу обратной связи [1].

Перечисленные факторы эффективности определяют совокупность решений, входящих в любую программу маркетинговой коммуникации. Эффективная коммуникация характеризуется тем, что переданная информация должна быть понята в соответствии с ее первоначальным значением. Здесь существует двойная ответственность: как за передачу, так и за понимание значения информации.

Личные продажи

Реклама

Паблик рилейшнз

Прямой маркетинг

I

Сетевой маркетинг

Предприятия (фирмы) - производители, предприятия (фирмы) - покупатели, клиенты - физические лица. Посредники

Сервисное обслуживание

Стимулирова­ние сбыта

Косвенная информация - слухи

Рыночное пространство

Упаковка, маркировка

Возможная утечка

информации

Корректировка товарной, сбытовой и ценовой политики

Рис. 1. Воздействие маркетинговых коммуникаций на элементы рыночной стратегии предприятия

Основной подход к развитию системы маркетинговых коммуникаций заключается не только в необходимости учета условий и целей развития предприятия, но и применения передовых информационных технологий. Для организации коммуникационного менеджмента предприятие может прибегнуть, во-первых, к услугам сторонних профессионалов, во-вторых,

© Прозорова И.В., Шестопалова Л.В., 2011сделать все силами собственного отдела и, в-третьих, руководитель небольшой организации занимается коммуникационной поддержкой самостоятельно. Достоинства и недостатки форм организации коммуникационной поддержки приведены в табл. 1.

Таблица 1

Достоинства и недостатки форм организации коммуникационной поддержки [2]_

Достоинства Недостатки

1 2

Руководитель небольшого предприятия самостоятельно занимается коммуникационной деятельностью

Экономия средств предприятия

Отвлечение руководителя от основных обязанностей

Возможность донесения информации о развитии бизнеса «из первых уст»

Нехватка профессионализма и опыта и, как следствие, частые ошибки и учеба на собственных ошибках

Четкое ассоциирование бизнеса с лидером

Ограниченность временных и физических ресурсов

Коммуникационная поддержка осуществляется службой, предусмотренной в организационной структуре предприятия

Больший охват целевых аудиторий

Нехватка ресурсов, опыта, связей для полного охвата целевых аудиторий

Четкий контроль за деятельностью

Отсутствие взгляда со стороны и независимой оценки происходящего

Профессиональный подход к   постановке и решению задач коммуникации

Опасность погрузиться в «текучку» при решении сиюминутных задач

Знание бизнеса и внутренних механизмов предприятия

 

Мотивация специалиста зависит только от работодателя и прозрачна для него

 

Специализированное коммуникационное агентство

Доступ     к     широкому     ассортименту ресурсов предприятия

Отсутствие знания специфики и механизмов сотрудничества

Консалтинговые функции,          критерии, взгляд со

стороны

Осложняется кадровой «текучкой» в агентстве

Экономия ресурсов предприятия путем аутсорсинга ресурсов

Ослабленные рычаги контроля со стороны предприятия, особенно если не обозначены критерии оценки эффективности работы.

Контроль осложняется тем, что специалист по коммуникациям не может гарантировать определенное число публикаций в течение месяца, но он может выстроить методологически правильно процесс

 

Из-за «импульсной» кадровой политики агентств требуется время на командообразование, что замедляет работу

Выполнение непрофильных задач требует много времени и значительных финансовых вложений. Этот процесс можно сделать более эффективным путем передачи функций управления коммуникационными процессами сторонней организации (агентству), т.е. на аутсорсинг, который может быть долговременным или краткосрочным. Сроки аутсорсинга зависят от возможностей и целей предприятия-заказчика. При этом предприятие определяет свои бизнес-цели на текущий период, решает, какие продукты будут поддержаны в данное время, какие бюджеты на это выделять, как будет работать дистрибуция, а агентство разрабатывает коммуникацию, которая решает задачи предприятия и воплощает их в жизнь. Таким образом, предприятие работает над продуктом, а агентство взаимодействует с потребителем этого продукта, влияя на его эмоции, поведение и выбор.

Преимущества аутсорсинга заключаются в следующем:

во-первых, передача информационно-рекламного сопровождения предприятия под внешнее управление существенно снижает его затраты;

во-вторых, большой объем деятельности аутсорсера (может работать одновременно на несколько клиентов) позволяет экономить на многих видах услуг, обеспечивая дополнительное снижение стоимости сопровождения для клиента;

в-третьих, высокая компетенция специалистов аутсорсинговой фирмы (узкопрофильные специалисты, собранные в одну команду и стремящиеся принести максимальную пользу клиенту, лучше справятся со своими функциями, чем внутренние работники) [3].

К недостаткам относятся меньшая оперативность, необходимость доверять информацию о предприятии сторонним специалистам, меньшая вовлеченность последних в дела предприятия.

Наиболее целесообразным является комбинированный подход, при котором небольшой отдел маркетинга контролирует все ключевые задачи, передавая на аутсорсинг отдельные блоки: изготовление креативов, размещение рекламы, разработку товарных знаков и дизайна, организацию и проведение мероприятий.

При построении отношений с аутсорсинговой фирмой цепочка информационных потоков должна строиться по новым принципам. Централизованное управление информацией, которое характерно для единой вертикально интегрированной компании, заменяется при аутсорсинге на согласование целей и методов их достижения между партнерами. Характерным является совместное планирование рекламно-информационной стратегии и тактики при условии оперативного вмешательства и корректировки в связи с постоянно меняющейся ситуацией в информационном пространстве.

Дальнейшее завоевание рынка аутсорсинга в сфере рекламы и информационного продвижения будет проходить через укрепление доверия и взаимопонимания между заказчиком и исполнителем.

Целесообразность перехода на аутсорсинг маркетинговых коммуникаций состоит в следующем:

1. Дополнительные компетенции в области стратегии и тактики маркетинга, дизайна. Передача маркетинга на аутсорсинг опытной команде, обеспечит предприятие новыми идеями, инновационными решениями, как в области маркетинга и организации продаж, так и в области управления отношениями с клиентами и деловыми партнерами.

2. Рассмотрение стратегии маркетинга с точки зрения внешних наблюдателей. Обладая командой специалистов вне компании, легче увидеть бизнес с точки зрения своих клиентов, а не только с собственных позиций.

3. Минимизация последствий сокращения собственного маркетингового штата. С помощью аутсорсинга можно найти квалифицированные, опытные человеческие ресурсы, которые присоединятся к проектам и обеспечат их маркетинговой поддержкой.

4. Возможность использования опыта внешних специалистов, которые подскажут несколько вариантов маркетинговых и коммуникационных стратегий, методов и инструментов.

5. Сохранение базы данных по разрабатываемым маркетинговым проектам. При передаче на аутсорсинг маркетинговых коммуникаций одной централизованной партнерской команде означает, что наработки остаются под защитой, готовые для будущего использования.

6. Получение профессиональных услуг только тогда, когда они действительно нужны. Содержание постоянных сотрудников может быть очень дорогим делом ( с учетом не только зарплаты, но и социальных гарантий, офисного оборудования, расходов на обучение и т.д.), ими необходимо управлять, их надо контролировать, партнер по аутсорсингу позволяет сохранять гибкость и обращаться к услугам талантливых и знающих экспертов только тогда, когда они необходимы.

Характерная проблема аутсорсинга элементов маркетинговых коммуникаций - отсутствие жестких параметров приводит к вольным трактовкам полученных результатов и, как следствие, к острым конфликтам.

Какие элементы маркетинговых коммуникаций проще всего передать на аутсорсинг? Прежде всего, это отдельные проекты (развитие нового бренда, продукта, канала сбыта и т. п.), особенно в тех случаях, когда у предприятия отсутствует достаточный кадровый ресурс, поэтому проще приобрести его на открытом рынке. Аутсорсинг применим к тем функциям, которые не могут быть эффективно реализованы внутри предприятия без потери качества (сложные маркетинговые исследования и конкурентная разведка, производство рекламных роликов) или значительных издержек.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89 


Похожие статьи

А О Какодєй - Методи маркетингового управління екологічними ризиками