А О Какодєй - Методи маркетингового управління екологічними ризиками - страница 63

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89 

8. March J. Organizations І J. March, H. Simon. - NewYork: John Wiley&Sons, Inc. -1958.

УДК 65.0l2.23

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА СУЧАСНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ

Стреліна О.М., доцент кафедри економіки підприємства Донецького національного університету

Постановка проблеми. Зараз, згідно з авторитетною американською статистикою, третина світової економіки пов' язана з проектною діяльністю. В розвинутих країнах управління проектами використовується майже в усіх сферах. В Росії як в країні, що розвивається, можна говорити про те, що не менше половини суб' єктів господарювання так чи інакше використовують проектний підхід в управлінні. В Україні ж, проектний підхід активно використовується зараз, як правило, лише у будівництві та в 5-10 відсотках від загальної кількості проектів в сфері інформаційних технологій. На жаль, поки не приділяється достатньо уваги можливостям управління проектами, які дозволяють економити біля 30 відсотків часу та 20-30 відсотків коштів.

Нині один з найбільш перспективних напрямів розвитку проектного менеджменту - це управління діяльністю підприємств через проекти. На сьогоднішній день вже досить велика кількість вітчизняних компаній та окремих підприємств успішно використовують в управлінні своєю діяльністю проектний підхід. Проте слід підкреслили, що в той же час, значна доля бізнесу ще не впровадила його в свою діяльність в силу різних чинників - необізнаність у цій сфері управління, відсутність кваліфікованого персоналу, нестача фінансових та часових ресурсів на впровадження методології управління проектами. Тож подальше освоєння українськими підприємствами цього сучасного та перспективного напрямку управління дозволить суттєво підвищити ефективність діяльності підприємства в цілому, а зокрема виконувати проекти з розвитку, модернізації та освоєння нових видів продукції з меншими витратами в більш короткі строки, з більш високим рівнем якості.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблемам впровадження методології управління проектами присвячено праці як закордонних, так і українських та російських вчених. Серед найбільш праць відомих іноземних фахівців, що розроблюють методи управління проектами можна відзначити роботи Эдварда Ферна, що спеціалізується в області управління проектами та розробки продукції, роботи Майкла Н' юела стосовно питань вдосконалення управління вартістю проекту, роботи Лоуренса Ліча щодо управління проектами на основі методу критичного ланцюга а також праці Рассела Д. Арчібальда, Грея К.Ф., Ларсона Е.У., Ф. О'Коннела, Ніла Уіттена, Квентіна У. Флемінга, Пінто Дж.К., Р. Н'ютона, Д.Ніксона, С. Сіддонса, Орр Алана Д., та інших [1,2,3,4,5,6,7,8]. Серед російських фахівців в сфері теорії та практики управління проектами слід відзначити науковий внесок Мазура І. І., Шапіро В. Д., Ольдерогге Н.Г. - авторів першого на терені СНД професійного довідника з управління проектами, роботи Васіної .Г.О. в сфері фінансової діагностики та оцінки проектів, яка є консультантом-практиком дослідницько-консультаційної фірми «Альт», а також, безумовно, розробки Ліберзона В.І., який є президентом московського відділення Інституту управління проектами (Project Management Institute) та генеральним директор компанії Spider Management Technologies [9,10,11,12]. Доробки українських вчених в сфері, що є об' єктом дослідження належать Тарасюк Г.М., Батенко Л.П., Загородніх О.Х., Ліщинській В.В., Збаразській Л.О., Рижиков В.С., Єрфорт І.Ю., Єрфорт О.Ю., Веретенникову В.І., Тарасенко Л.М., Гевлич Г.І., Афанас'єву М.В., Гонтарєвій І.В., Кобиляцькому Л.С., Стреліній О.М. [13,14,15,16,17].

Виділення невирішеної проблеми. В українській теорії та практиці управління проектами на сьогоднішній день не має єдності щодо концептуальних підходів до управління проектами. Так, в одних джерелах [9,13,14,15,16] теоретичні основи базуються на виділенні функцій та підсистем управління проектами, в інших [11,12,18,19,20] основою є західна методологія управління проектами на основі стандарту PMBOK 4 від Інституту управління проектами (PMI, США). Тож є потреба в систематизації та гармонізації теоретичних основ управління проектами для впровадження методології управління проектами в практику управління діяльністю українських підприємств для підвищення її ефективності.

Метою даної статті є обґрунтування на основі використання теоретичних положень ефективності та доцільності впровадження методології управління проектами в діяльність сучасних підприємств України.

Результати дослідження. Управління проектами як наука зародилося тоді, коли з'явилися перші програми, що дозволяли автоматизувати процеси мережевого планування. Але ці програми отримали поширення тільки в обмеженому числі дуже великих організацій, таких, як міністерство оборони США. Причинами такого обмеженого поширення стали і дорожнеча програм, і трудомісткість введення, а головне - зміни початкової інформації. На базі цих програм можна було планувати проекти, але не можна було приймати оперативні коригуючи рішення. З середини 80-х років, коли на корпоративному ринку отримали масове поширення персональні комп'ютери, інтерес до систем управління проектами став швидко зростати. Перші програми для управління проектами з'явилися вмить, і менеджери проектів отримали потужні інструменти, здатні моделювати і прораховувати бізнес-ситуації по безлічі сценаріїв і коригувати плани робіт відповідно до змін, поява яких в проектах неминуче. І якщо до появи комп'ютерних програм управління проектами розглядалося як мистецтво, то з їх появою, з можливістю моделювання і аналізу рішень, що приймаються, воно стало нестримно перетворюватися на науку. Виявилось, що застосування технологій управління проектами надзвичайно ефективно в різних областях економічної діяльності.

У світі вже давно визнано, що управління проектами - особлива область менеджменту, застосування якої дає відчутні результати. Професіонали в цій області високо цінуються (у США це третя за середньою величиною оплати професія після юристів і лікарів), а сама методологія управління проектами стала фактичним стандартом управління на багатьох тисячах підприємств і застосовується в тому або іншому ступені практично в усіх великих корпораціях. На початку XXI століття були прийняті стандарти управління проектами Американським національним інститутом стандартів (ANSI - American National Standards Institute), який є членом ISO. Було також розроблено стандарти управління проектами ISO 10006 орієнтовані на проекти найширшого спектру - малі і великі, короткострокові і довгострокові, для різних навколишніх умов і безвідносний до типу проектованого продукту (включаючи технічні засоби, програмне забезпечення, напівфабрикати, послуги або їх поєднання).

У нашій країні не всі і не завжди правильно розуміють предмет управління проектами, часто плутаючи управління проектами із складанням бізнес-планів. Тому у цій статті спробуємо охарактеризувати предмет і суть управління проектами, ґрунтуючись на визнаних у світі стандартах цієї дисципліни, але з урахуванням прийнятих у нас підходів і методів.

Як відомо, проект - це тимчасовий захід, призначений для створення унікальних продуктів або послуг. "Тимчасовий" означає, що у будь-якого проекту є початок і кінець, коли досягаються поставлені цілі, або виникає розуміння, що ці цілі не можуть бути досягнуті. "Унікальних" означає, що створювані продукти або послуги, що істотно відрізняються від інших аналогічних продуктів і послуг.

Унікальність продуктів або послуг проекту обумовлює необхідність послідовного уточнення їх характеристик у міру виконання проекту. В якості прикладів проектів можна привести будівництво, розробку будь-якої нової продукції, проведення ремонтних робіт, впровадження інформаційної системи на підприємстві, проведення виборчої кампанії, зйомки кінофільму і багато що інше, що відповідає приведеному визначенню.

© Стреліна О.М., 20ll

Управління проектами - це використання знань, досвіду, методів і засобів до робіт проекту для задоволення вимог, що пред'являються до проекту, і очікувань учасників проекту. Щоб задовольнити цим вимогам, необхідно знайти оптимальне поєднання між цілями, термінами, витратами, якістю і іншими характеристиками проекту.

Управління проектами підкоряється чіткій логіці, яка зв'язує між собою різні галузі знань і процеси управління проектами. Передусім у проекту обов'язково є одна або декілька цілей. Досягнення цілей проекту може бути реалізоване різними способами. Для порівняння цих способів потрібні критерії успішності досягнення поставлених цілей. Зазвичай до числа основних критеріїв оцінки різних варіантів виконання проекту входять терміни і вартість досягнення результатів. При цьому заплановані цілі і якість зазвичай служать основними обмеженнями при розгляді і оцінці різних варіантів. Звичайно, можливе використання і інших критеріїв і обмежень, зокрема ресурсних.

Будь-який проект в процесі своєї реалізації проходить різні стадії, що називаються в сукупності життєвим циклом проекту. Для реалізації різних функцій управління проектом потрібні дії, які надалі іменуються процесами управління проектами.

Управління проектами - інтегрований процес. Дії (чи їх відсутність) в одному напрямі зазвичай впливають і на інші напрями. Такий взаємозв'язок примушує балансувати між завданнями проекту - часто поліпшення в одній області може бути досягнуте лише за рахунок погіршення в іншій. Для кращого розуміння інтегрованої природи управління проектами опишемо його через процеси, з яких воно складається, і їх взаємозв'язки.

Проект складається з процесів. Процес - це сукупність дій, що приносить результат. Процеси проекту зазвичай виконуються людьми і розпадаються на дві основні групи: процеси управління проектами - що стосуються організації і опису робіт проекту (які більш детально опишемо далі); процеси, орієнтовані на продукт - що стосуються специфікації і виробництва продукту. Ці процеси визначаються життєвим циклом проекту і залежать від сфери застосування.

У проектах процеси управління проектами і процеси, орієнтовані на продукт, накладаються і взаємодіють. Процеси управління проектами накладаються друг на друга та відбуваються з різною інтенсивністю на всіх стадіях проекту, як показано на рис. 1. Процеси управління проектами можна розбити на шість основних груп, що реалізовують різні функції управління:

1) процеси ініціації - ухвалення рішення про початок виконання проекту;

2) процеси планування - визначення цілей і критеріїв успіху проекту і розробка робочих схем їх досягнення;

3) процеси виконання - координація всіх видів ресурсів для виконання плану;

4) процеси аналізу - визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху і ухвалення рішень про необхідність застосування дій, що коригують;

5) процеси моніторингу та управління - визначення необхідних дій, що коригують, їх узгодження, затвердження і застосування;

6) процеси завершення - формалізація виконання проекту і підведення його до впорядкованого фіналу.

Початок фази Завершення фази

Рис. 1. Накладення груп процесів у фазах управління проектом

Крім того, процеси управління проектами пов'язані своїми результатами - результат виконання одного стає початковою інформацією для іншого. Ці взаємозв'язки проілюстровані на рис. 2.

Ініціація

Завершення

Рис. 2. Взаємозв'язки груп процесів управління проектами у фазі

Крім того, є взаємозв'язки груп процесів різних фаз проекту. Наприклад, закриття однієї фази може бути входом для ініціації наступної фази (приклад: завершення фази проектування вимагає схвалення замовником проектної документації, яка потрібна для початку реалізації).

У реальному проекті фази можуть не лише передувати один одному, але і накладатися. Повторення ініціації на різних фазах проекту допомагає контролювати актуальність виконання проекту. Якщо необхідність його здійснення відпала, чергова ініціація дозволяє вчасно це встановити і уникнути зайвих витрат.

Дуже важливо правильно розуміти взаємозв'язки процесів управління проектами. Розглянемо цей аспект більш детально.

Як вже було відмічено вище першими відбуваються процеси ініціації. Ініціація включає єдиний підпроцес - авторизацію, тобто рішення почати наступну фазу проекту.

Наступним кроком управління проектом є включення процесів планування. Планування має велике значення для проекту, оскільки проект містить те, що раніше не виконувалося. Природно, що планування включає порівняно багато процесів. Проте не слід вважати, що управління проектами - це в основному планування. Зусилля, що додаються для планування, слід порівнювати з цілями проекту і корисністю отриманої інформації.

Нагадаємо, що слід розрізняти цілі проекту і цілі продукту проекту, під яким розуміється продукція (чи послуги), створена або зроблена в результаті виконання проекту. Цілі продукту - це властивості і функції, які повинна мати продукція проекту. Цілі проекту - це робота, яку треба виконати для виробництва продукту з заданими властивостями. Взаємозв'язку між процесами планування представлені на рис. 3.

В ході виконання проекту ці процеси багаторазово повторюються. Змінам можуть піддатися цілі проекту, його бюджет, ресурси і т. д. Крім того, планування проекту - це не точна наука. Різні команди проекту можуть розробити різні плани для одного і того ж проекту. А пакети управління проектами можуть скласти різні розклади виконання робіт при одних і тих же початкових даних.

Деякі з процесів планування мають чіткі логічні і інформаційні взаємозв'язки і виконуються в одному порядку практично в усіх проектах. Так, наприклад, спочатку слід визначити, з яких робіт складається проект, а вже потім розраховувати терміни виконання і вартість проекту. Ці основні процеси виконуються по декілька разів упродовж кожної фази проекту.

Основні процеси планування

1. Планування змісту

2. Визначення показників проекту

3. Визначення робіт

4.

Планування ресурсів

3.1. Визначення

послідовності

робіт

3.2. Оцінка

тривалості робіт

5. Складання кошторису

6. Розробка графіку проекту

7. Розробка бюджету

-ї-

8. Розробка плану проекту

Допоміжні процеси планування

Планування якості

Планування

комунікацій

Ідентифікація та

оцінка ризиків

^Розробка заходів з реагування та зниження ризиків

Організаційне

планування

Підбір персоналу

Планування поставок та підготовка умов

Рис. 3. Взаємозв'язки процесів планування

Окрім перерахованих основних процесів планування є ряд допоміжних процесів, необхідність у використанні яких сильно залежить від природи конкретного проекту: планування якості - визначення того, які стандарти якості використати в проекті, і того, як цих стандартів досягти; планування організації - визначення, документування і призначення ролей, відповідальності і взаємовідносин звітності в організації; призначення персоналу - призначення людських ресурсів на виконання робіт проекту; ідентифікація та оцінка ризику - визначення і документування подій ризику, які можуть вплинути на проект, оцінка вірогідності настання подій ризику, їх характеристик і впливу на проект; розробка реагування - визначення необхідних дій для попередження ризиків і реакції на загрозливі події; планування поставок та підготовка умов - визначення того, що, як і коли повинно бути поставлено, вироблення вимог до постачань і визначення потенційних постачальників.

В цілому ж, взаємозв'язки між допоміжними підпроцесами, як і сама їх наявність, великою мірою залежать від природи проекту.

Під виконанням маються на увазі процеси реалізації складеного плану. Виконання проекту повинне регулярно вимірюватися і аналізуватися для того, щоб виявити відхилення від наміченого плану і оцінити їх вплив на проект. Регулярний вимір параметрів проекту і ідентифікація виникаючих відхилень далі також відноситься до процесів виконання і іменується контролем виконання. Контроль виконання слід проводити за усіма параметрами, що входять в план проекту.

Як і в плануванні, процеси виконання (рис. 4) можна підрозділити на основні і допоміжні. До основних можна віднести сам процес виконання плану проекту.

Серед допоміжних процесів відмітимо: облік виконання - підготовка і розподіл необхідної для учасників проекту інформації з необхідною періодичністю; підтвердження якості - регулярна оцінка виконання проекту з метою підтвердження відповідності прийнятим стандартам якості; підготовка пропозицій - збір рекомендацій, відгуків, пропозицій, заявок і т. д.; вибір постачальників - оцінка пропозицій, вибір постачальників і підрядників і укладення контрактів; контроль контрактів - контроль виконання контрактів постачальниками і підрядниками; розвиток команди проекту - підвищення кваліфікації учасників команди проекту.

Основні процеси виконання

Виконання робіт проекту

Допоміжні процеси

Облік виконання

Підтвердження якості

Розвиток команди проекти

Підготовка тендерів

—►

Вибір постачальників

—►

Контроль контрактів

Рис. 4. Взаємозв' язки процесів виконання

Процеси моніторингу та управління. Управління виконанням проекту - це визначення і застосування необхідних дій, що управляють, з метою успішної реалізації проекту. Якщо виконання проекту відбувається відповідно до наміченого плану, то управління фактично зводиться до виконання - доведення до учасників проекту планових завдань і контролю їх реалізації. Ці процеси нами включені в процеси виконання. Інша справа, якщо в процесі реалізації виникли відхилення, аналіз яких показав, що потрібне визначення і застосування дій, що коригують. В цьому випадку вимагається знайти оптимальні дії, що коригують, скоректувати план робіт, що залишилися, і погоджувати намічені зміни з усіма учасниками проекту. Отже, процеси управління призначаються для визначення, узгодження і внесення необхідних змін до плану проекту. Такі процеси управління часто називаються управлінням змінами і ініціюються процесами аналізу.

До основних процесів управління, що зустрічаються практично в кожному проекті, відносяться: загальне управління змінами - визначення, узгодження, твердження і прийняття до виконання дій, що коригують, і координація змін за усім проектом; управління ресурсами - внесення змін до складу і призначень ресурсів на роботи проекту; управління цілями - коригування цілей проекту за результатами процесів аналізу; управління якістю - розробка заходів по усуненню причин незадовільного виконання. Серед допоміжних процесів управління відмітимо: управління рисками - реагування на події і зміну ризиків в процесі виконання проекту; управління контрактами - координація роботи (суб)-підрядників, коригування контрактів, вирішення конфліктів.

Процеси завершення. Завершення проекту супроводжується наступними процесами: закриття контрактів - завершення і закриття контрактів, включаючи вирішення усіх виниклих суперечок; адміністративне завершення - підготовка, збір і розподіл інформації, необхідної для формального завершення проекту.

Методи і технології реалізації перерахованих процесів, їх інтеграція складають суть управління проектами. Зверніть увагу, що усі перераховані процеси прикладені до проектів будь-якої природи - і до будівельних, і до інформаційних, і до будь-яких інших. Проте є і істотні відмінності в управлінні проектами різних типів. Слід також відмітити, що успішне впровадження системи управління проектами пов'язане з певною організаційною перебудовою і з впровадженням спеціалізованих програмних засобів. Перераховані питання, а також спеціалізовані методи рішення окремих завдань управління проектами, технологія, досвід і проблеми впровадження будуть розкриті в подальших публікаціях.

Висновки та пропозиції. Управління проектами зараз є ефективною методологією планування, організації, виконання та контролю заходів, що направлені на досягнення конкретної мети в певний проміжок часу умовах обмеженості ресурсів. Методологічно управління проектами може базуватися на різноманітних підходах. Проте для уніфікації управління проектною діяльністю в Україні вважаємо за потрібне орієнтуватися на міжнародні стандарти щодо управління проектами. Основу такого підходу становить виділення шести груп процесів управління проектом: ініціація, планування, виконання, моніторинг та управління, завершення. Кожна група процесів містить, як правило, декілька різновидів основних та допоміжних підпроцесів. Процеси планування, виконання, моніторингу та управління повторюються за час життєвого циклу проекту багаторазово. При цьому в межах груп процесів управління проектом застосовуються такі області знань як: управління інтеграцією, змістом, строками, якістю, персоналом, комунікаціями, ризиками, поставками. Перехід українських підприємств до запропонованої методології управління проектами дозволить використовувати досвід у цій сфері зарубіжних компаній та фахівців, а також значно підвищити ефективність їх проектної діяльності в цілому.

РЕЗЮМЕ

Рассмотрен методологический подход к управлению проектной деятельностью предприятий в Украине с учетом международного опыта в сфере управления проектами на основе использования процесного подхода

Ключевые слова: управление проектами, проект, процессы управления проектами, инициация, планирование, выполнение, мониторинг, завершение.

РЕЗЮМЕ

Розглянуто методологічний підхід до управління проектною діяльністю підприємств в Україні з урахуванням міжнародного досвіду у сфері управління проектами на основі використання процесного підходу

Ключові слова: управління проектами, проект, процеси управління проектами, ініціація, планування, виконання, моніторинг, завершення.

SUMMARY

The methodological approach is considered to the management of project activities of enterprises in Ukraine based on international experience in project management using a process approach.

Keywords: project management, project, project management processes, initiation, planning, realization, monitoring, conclusion.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи І Лоуренс Лич; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - З54 с.

2. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. - М.: ДМК Пресс, 2002.- 464 с.

3. Грей К.Ф. Управление проектами: практическое руководство: пер. с англ. І К.Ф.Грей, Э.У.Ларсон. - М.: Дело и Сервис, 200З. -

528 с.

4. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство І Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело исервис», 200З. - 528 с.

5. Фергус О'Коннэл. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля: Пер. с англ. - М.: Кудиц-Образ, 200З.- 288 с.

6. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я І Ричард Ньютон; Пер с англ. - 2-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 180 с.

7. Никсон Дэвид, Сиддонс Сьюзи. Кризис проекта. Анализ ошибок и варианты выхода с минимальными потерями. - М.: Эксмо. -

2009. - 256 с.

8.Орр Алан Д. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам І Пер. с англ. - Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2006. - 224 с.

9.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособиеІПод общ. Ред. И.И. Мазура.-2-еизд. - М.:

Омега-Л, 2004. - 664 с.

10.Васина А. А. Финансовая диагностика и оценка проектов. -СПб.: Питер, 2004. - 448 с.

11. Либерзон В.И. С проектной деятельностью связано не менее половины экономики России ІІ Электронный журнал Intelligent EnterpriseІRE («Корпоративные системы»). - 200З. - № 5 (70). - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:ІІОшибка! Недопустимый объект гиперссылки.

12. Либерзон В.И. Основные понятия и процессы управления проектами ІІ Директор информационной службы». - 2000. - № З. -[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:ІІОшибка! Недопустимый объект гиперссылки.

13. Тарасюк Г. М. Управління проектами: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Каравела, 2004. -344с.

14.Збаразська Л.О., Рижиков В.С.,Єрфорт І.Ю., Єрфорт О.Ю. Управління проектами. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2008. - 168 с.

15.Веретенников В.І., Тарасенко Л.М., Гевлич Г.І. Управління проектами: Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури,

2006. - 280 с.

16. Афанасьєв М. В., Гонтарєва І.В. Управління проектами: Начально-методичний посібник. - X.: ВД «Інжек», 2007. - 272 с.

17. Стрелина Е.Н. Новые подходы в Управлении стоимостью проекта в условиях экономического кризиса ІІ Труды научной конференции профессорско-преподавательского состава экономического факультета ДонНУ по результатам научно-исследовательской работы за 2008-2009 гг. І Ред кол Черниченко Г.А. и др. - Донецк: ДонНУ. - 2009.

18. Руководсвто к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK. Project Management Institute PMI. - издательство: Project Management Institute, Inc. - 4-е изд. - 2009. - 241 с.

19. Баженов Р. Стандарты и правила проектного мышления ІІ Элитный персонал. - 2007. - №47 (535). - 4 декабря. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:ІІОшибка! Недопустимый объект гиперссылки.

20. Жданов Б., Управление проектами для корпораций ІІ Корпоративные системы. - 2005. - 20 июня. - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http:ІІОшибка! Недопустимый объект гиперссылки.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89 


Похожие статьи

А О Какодєй - Методи маркетингового управління екологічними ризиками