А О Какодєй - Методи маркетингового управління екологічними ризиками - страница 71

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89 

Що стосується структури компонентів трудового потенціалу, то набір характеристик, які використовуються в літературі для визначення можливостей ефективної праці, не повною мірою відповідає реаліям сучасної економіки. Розглянуті в роботах вітчизняних та закордонних вчених теоретичні підходи до визначення складових трудового потенціалу підприємства доповнюютьодин одного, але не враховують багатогранності змісту поняття "трудовий потенціал підприємства". Тому структуру трудового потенціалу підприємства слід досліджувати комплексно з необхідним рівнем деталізації. В тому числі, на нашу думку слід виділяти фізичний, соціально-психологічний, інтелектуальний, кваліфікаційний, культурно-моральний та інноваційний потенціали працівників, а також соціально-економічні й виробничо-технічні умови їх реалізації. Це дозволить проводити аналіз як трудового потенціалу в цілому, так і кожної його складової, і на основі цього розробляти напрямки управлінських впливів на його розвиток .

Суб'єкт управління -керівництво підприємства

цілі підприємства

узгодження та генерація цілей управління трудовим потенціалом із врахуванням мети функціонування цілі працівників

Механізм управління трудовим потенціалом підприємства

Аналіз

 

 

Організація

 

Контроль

та

Прогнозування

Планування

управління

Мотивація

та

оцінка

розвитку

розвитку

розвитком

розвитку

регулювання

розвитку

 

 

 

 

 

Об'єкт управління - трудовий потенціал

підприємства

Удосконалення формування і використання трудового потенціалу

Врахування дії внутрішніх факторів на формування та розвиток трудового потенціалу

_±£_

Досягнення поставлених цілей підприємства

Рис. 2. Елементи функціонального механізму управління трудовим потенціалом промислового підприємства

Разом з тим, для ефективного використання трудового потенціалу промислового підприємства слід виділити чотири основні передумови:

1) організаційна раціональність, яка передбачає, що на рівні підприємства необхідно сформувати сучасну систему управління персоналом, яка поєднує традиційно застосовувані складові, зокрема, планування персоналу, диверсифікації джерел їх залучення, розробки політики управління персоналом, формування кадрового складу та резерву, організації праці, підготовки, атестації, оплати та стимулювання, охорони праці; та достатньо нові для вітчизняної практики, серед яких, розробки методів відбору персоналу на основі стратегії підприємства, формування системи вимог до особистості, введення аналітичної системи гнучкого управління персоналом, облік та розвиток креативних здібностей керівників і персоналу, стимулювання колективної творчості, сприяння саморозвитку персоналу та формування інноваційних методів навчання та отримання практичного досвіду;

2) економічність і раціональність функціонування служб. Це забезпечує формування резервів росту та економії витрат на функціонування підсистем управління персоналом. Досягнення високої ефективності за низьких втрат виступає метою служб управління персоналом. Урізноманітнення завдань ставить в залежність економічні результати від ефективності роботи персоналу;

3) формування інтелектуального потенціалу персоналу. В межах існуючих тенденцій основні напрями управління персоналом повинні бути орієнтовані на забезпечення високого рівня освіти, кваліфікації, створення умов для поглиблення знань, накопичення інтелектуального капіталу. Ключовим резервом стають творчі здібності та інтелектуальний капітал. Це потребує нових підходів до підготовки персоналу: інноваційних технологій оволодіння знаннями, вивчення сучасної техніки, групові та індивідуальні методи навчання, самонавчання тощо;

4) ускладнення управлінської праці та складності управління персоналом. Так персонал залишається найбільш складним об' єктом управління на підприємстві, що, в свою чергу. обумовлюється рядом тенденцій: ускладненням управлінської праці через зміну її змісту; через змінну ціннісних орієнтирів персоналу; . зміну джерел доходів працівників - вони прагнуть підвищення службового статусу, при цьому уникають високої відповідальності; загостренням необхідності раціоналізації матеріального і морального стимулювання, вдосконалення мотивації загалом.

На основі вище викладеного можемо говорити про передумови формування механізму управління трудовим потенціалом підприємства. Так, під функціональним механізмом управління трудовим потенціалом підприємства будемо розуміти сукупність взаємозалежних складових (принципів, методів, форм, нормативів і внутрішніх правил управління), за допомогою яких реалізуються функції управління і здійснюється управлінський вплив на трудовий потенціал для досягнення певних цілей його розвитку. Це дає можливість чітко визначити об' єкт управлінського впливу, а саме якісну зміну й удосконалювання елементів трудового потенціалу, а також враховувати узгодження виробничо-господарських інтересів підприємства з соціально-економічними інтересами працівників.

До основних підходів щодо побудови механізму управління трудовим потенціалом слід віднести системний, предметний, інтеграційний і ситуаційний. Важливою умовою забезпечення дієвості механізму є визначення його мети, яка, загалом, полягає в досягненні ефективності функціонування промислового підприємства.

Таким чином, трудовий потенціал є специфічним ресурсом, який у процесі виробничої діяльності приймає форму людського фактора (людського капіталу), володіє здатністю впливати на результати діяльності підприємства і при створенні адекватного організаційного та соціально-економічного середовища забезпечити його прибутковість та економічне зростання. А правильно розроблений механізм управління трудовим потенціалом сприятиме цьому зростанню.

Схема механізму управління трудовим потенціалом підприємства повинна передбачати виділення найістотніших складових: системи елементів механізму (принципи, методи, форми, нормативи і внутрішні правила); сукупності взаємозв' язків між елементами; функцій управління, а також врахування необхідності досягнення поставлених цілей, факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що сприятиме більш ефективному управлінню трудовим потенціалом підприємства (рисунок 2).

Оскільки механізм повинен будуватись на основі системного підходу, то правомірним є виділення таких елементів, як суб' єкти та об' єкти. До суб' єктів механізму відносяться керівники вищої, середньої та нижчої ланок здійснення управлінської діяльності. При цьому об' єктом є трудовий потенціал підприємства, який повинен формуватися та використовуватися керівництвом з метою досягнення загалом ефективного функціонування промислового підприємства.

Основними принципами забезпечення функціонування механізму управління трудовим потенціалом повинно бути: керованість, плановість, адекватність, безперервність розвитку та зворотній зв' язок.

Механізм повинен постійно вдосконалюватися з урахуванням підвищення складності виробництва, появою технічних, організаційних, управлінських інновацій. Він повинен розвиватись із розвитком системи в цілому, охоплювати всі її елементи, об' єктивно враховувати особливості їхнього функціонування в умовах конкретного підприємства, реально оцінювати можливості їх зміни.

Використання трудового потенціалу безперечно впливає на досягнення ефективності функціонування господарюючих підприємств через певні заходи та методи. До таких заходів, в першу чергу, слід віднести підвищення професійної компетентності, це, зокрема, стосується управлінського персоналу, підтримка і стимулювання творчої та інноваційної діяльності персоналу та формування матриці контролювання управлінським персоналом показників діяльності аналізованого підприємства. При цьому методами, які спрямовані на реалізацію заходів із впливу трудового потенціалу на досягнення ефективності функціонування підприємства, є оплата навчання, доплата за стаж і сумлінну працю на підприємстві, сприяння творчим відпусткам і відрядженням, просування по службі, участь у прийнятті рішень на більш високому рівні, подяки, оголошення та повідомлення досягнень, а також організаційні способи впливу: накази, розпорядження і вказівки. Ефективність використання трудового потенціалу можна оцінювати за допомогою моніторингу його стану за певними критеріями. Основними критеріями повинні бути:

- управлінську спроможність керівництва (вдосконалення системи менеджменту і застосування сучасних методів управління, участь керівників підрозділів в управлінні бізнес-процесами на підприємстві, співпраця зі своїми підлеглими та створення атмосфери заохочення їхньої творчості та ініціативи тощо);

- управління персоналом (прогнозування і визначення потреби в кадрах, ефективність їх підготовки, вивчення ділових якостей та інших індивідуальних особливостей працівників);

- організування виробництва (оцінювання стану виробництва на підприємстві, забезпеченості координації персоналу виробничих процесів);

- матеріально-технічне забезпечення (розроблення нормативів потреби матеріальних ресурсів, технічне оснащення складського господарства, забезпечення зберігання матеріальних ресурсів);

- технологічні процеси (впровадження нової техніки і технології, підвищення техніко-економічної ефективності виробництва, розроблення технологічної документації та впровадження технологічних процесів, які знижують енерго- і матеріаломісткість виробництва);

- розвиток інноваційної діяльності (оцінювання інноваційної спрямованості підприємства в аспектах встановлення модернізованого обладнання, виробництва інноваційної продукції, впровадження інноваційного навчання);

- задоволення потреб споживачів (оцінювання задоволення потреб споживачів, аналізування і вдосконалення потреб споживачів);

- результати діяльності (співвідношення результатів діяльності підприємства із його планами)

Результати моніторингу та оцінювання за такими критеріями дозволять управлінському персоналу визначати ті напрямки діяльності, які необхідно вдосконалювати.

Висновки та пропозиції. Узагальнюючи слід зазначити, що призначення механізму управління трудовим потенціалом промислового підприємства полягає в забезпеченні належного його формування та ефективного використання за допомогою використання певних інструментів (підходів, принципів, заходів, методів і методики моніторингу стану використання трудового потенціалу за визначеними критеріями) з метою досягнення ними ефективного функціонування.

Ефективне впровадження оптимізованого механізму в дію повинне забезпечити ефективнішу роботу всього підприємства за рахунок налагодженої роботи всього трудового потенціалу підприємства. З іншої сторони - слід працювати над удосконаленням елементів організації праці на підприємстві. Саме реалізація системного підходу стосовно проектування, своєчасного і якісного виконання усіх без винятку структурних елементів організації праці є важливою передумовою ефективного функціонування підприємства як складового виробничого організму та формування його потенціалу і забезпечення розвитку на перспективу.

Изложены особенности формирования механизма управления трудовым потенциалом современного предприятия. Проанализированы принципы определения его элементов.

Ключевые слова: потенциал, трудовой потенциал, персонал, мотивация, элементы, формирование, оценивание, управление.

РЕЗЮМЕ

Викладені особливості формування механізму управління трудовим потенціалом сучасного підприємства. Проаналізовані принципи визначення його елементів.

Ключові слова: потенціал, трудовий потенціал, персонал, мотивація , елементи, формування, оцінювання, управління.

SUMMARY

Stated peculiarities of the mechanism of labor potential of the modern enterprise. Principles are analyzed to determine its elements. Keywords: potential, employment potential, staff motivation, elements, formation, evaluation, management.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Ткаченко А. М. Трудовий потенціал - основний фактор у процесі виробництва І А. М. Ткаченко, Н. О. Зубарєва ІІ Економіка та підприємництво. Держава та регіони. - 2006. - №3. - С. 319-322.

2. Прокопишин Л. М. Механізм формування та використання управлінського потенціалу на підприємствах машинобудування І Л. М. Прокопишин ІІ Актуальні проблеми економіки. - 2009. - № 7. - С. 138-145.

3. Пономаренко В. С. Управління трудовим потенціалом. Наукове видання І В. С. Пономаренко, В. М. Гринькова. - Харків: Вид.

ХНЕУ, 2006. - 348 с.

4. Буркінський Б. В. Трудовий потенціал як вирішальна передумова підвищення продуктивності праці І Б. В. Буркінський ІІ Вісник Хмельницького національного університету. - 2009. - №2. - Т.2. - С. 57-60.

УДК 33O.l3l.7

УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІЧНИМ РИЗИКОМ ПДПРИЄМСТВА

Гук О.В., канд. економ. наук, старший викладач Національний технічний університет України «КПІ» Бояринова К. О., канд. економ. наук, доцент Національний технічний університет України «КПІ»

Постановка проблеми. Розвиток ринкової економіки зумовлює появу нових видів економічного ризику, що зумовлює необхідність систематизації причин виникнення ризиків, створення передумов для використання інструментів у системі ризик-менеджменту та створення ефективної системи управління економічним ризиком. У зв' язку з цим тематика статті є актуальною і представляє значний науковий і практичний інтерес.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблематику формування та розвитку системи управління ризиками підприємств розкривають у своїх працях наступні іноземні та вітчизняні науковці: Вітлінський В.В., Бартон Т.П., Бланк І., Уткин Э.А., Старостіна А.О., Кравченко В.А та інші [1, 2, 3, 4, 5]. У роботах цих авторів розкрито сутність і значення інституту запобігання банкрутству для розвитку ринкової економіки, проаналізовано та класифіковано причини банкрутства, сформовано методичні підходи щодо оцінювання ймовірності банкрутств підприємств, а також щодо застосування заходів запобігання банкрутству тощо.

Разом з тим слід відзначити недостатність теоретичних напрацювань щодо розкриття сутності та особливостей формування та управління економічним ризиком на підприємствах. Зокрема, подальших досліджень потребують питання ідентифікації та оцінювання рівня ризиків банкрутства, стратегічного та оперативного планування ризиків, використання методів управління економічним ризиком на підприємствах, створення ефективної системи управління економічним ризиком.

Мета дослідження. Метою статті є розроблення теоретичних положень щодо удосконалення процесу формування та розвитку системи управління економічним ризиком вітчизняних підприємств. Поставлена мета зумовила необхідність вирішення наступних завдань: виявлення сутності поняття «управління економічним ризиком», виділення методів управління економічним ризиком, аналіз вітчизняної та зарубіжної практики ризик-менеджменту.

Результати дослідження. Відомо, що у вітчизняній економіці науковці не приділяли належної уваги проблемі ризику. У Радянському Союзі не було такої потреби, а після здобуття Україною незалежності, даній проблемі не приділяли значної уваги, хоча ризик був настільки високим, що будь-які підходи на українських підприємствах просто не спрацьовували. Існування неформальних груп та встановлені ними правила економічної поведінки суб' єктів господарювання, відсутність належної законодавчої бази регулювання економічних відносин, гіперінфляція, втрата ринків збуту, падіння купівельної спроможності підприємств зумовили появу не просто економічних ризиків, а панування економічного хаосу, який не піддавався формалізації за допомогою жодної економіко-математичної моделі, оскільки факторів, які могли стати домінуючими в тій чи іншій ситуації були не сотні і не тисячі, а скоріше десятки чи й сотні тисяч. А зважаючи на те, що найвідоміша модель розрахунку фінансових ризиків City Bank враховує тільки близько двох тисяч факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, дії таких фахівців були малоефективними.

В умовах сьогодення вітчизняні вчені, які останнім часом активно займаються проблемами ризикології, не розробили загальних підходів до управління економічним ризиком. Праці вітчизняних та російських науковців спрямовані на розробку цих трьох елементів управління економічним ризиком. Обмеженість розуміння системи управління економічним ризиком є очевидним, оскільки якісний та кількісний аналіз і методи зниження ризиків є лише окремими елементами системи.

Вчені з ризик-менеджменту виділяють систему засад та правил [1, с. 4-7] на підставі яких слід приймати рішення:

- недоцільно ризикувати більше, ніж це дозволяє власний капітал;

- завжди необхідно обдумати можливі наслідки ризику;

- рішення про реалізацію проекту приймаються за відсутності сумніву;

- недоцільно ризикувати більшим заради меншого;

- за наявності сумніву проект відхиляється;

- помилковою є думка про те, що існує лише одне рішення, можливо, що є й інші варіанти [2, с. 286].

В економічній літературі присвяченій питанням ризик-менеджменту існує багато визначень поняття «управління економічним ризиком» та «системи управління економічним ризиком» [2, 4, 5, 6]. Дуже часто в їхніх працях система управління ризик-менеджменту полягає в ідентифікації ризиків, їх кількісного оцінювання та зменшення ризиків. Деякі з них розглядають

© Гук О.В., Бояринова К.О., 2Ollуправління ризиками як сукупність методів, заходів та прийомів, що зумовлюють можливість прогнозування ймовірних ризикових подій та необхідність застосування заходів щодо зниження негативних наслідків. На думку вітчизняних науковців управління ризиками являє собою сукупність етапів: визначення стратегічних цілей підприємства, оцінювання ризику, класифікація ризику, вибір ризику з урахуванням його впливу на підприємство [4, 5]. Автори Вітлінський В.В., Верченко П.І. [1] наводять узагальнену блок-схему процесу управління ризиком яка містить наступні етапи: ідентифікація та аналіз ризик, якісна та кількісна оцінка ризику, контроль ризику, вибір методів оптимізації ризику.

Для формування ефективної системи управління економічним ризиком підприємству необхідно: проаналізувати всі існуючі ризики, оцінити їх вплив на діяльність підприємств, своєчасно розробити стратегію по мінімізації, уникненні чи оптимізації ризику, прийняти управлінські рішення щодо врахування запланованих ризиків діяльності підприємства. У разі відсутності системи управління економічними ризиками, підприємство може переступити граничну межу рівня ризику і опинитися на межі банкрутства.

Аналізуючи практику побудови системи управління ризиком провідними підприємствами, схеми управління економічними ризиками можна звести у табл. 1.

Існує багато класифікацій економічних ризиків підприємства, зокрема, популярним є їх поділ на зовнішні та внутрішні, однак ті, які виникають в процесі планування можна поділити на оперативні та стратегічні. Оперативні ризики носять короткостроковий характер та виникають внаслідок впливу суб' єктивних факторів внутрішнього середовища, а стратегічні бувають, як правило, довгостроковими та виникають за рахунок факторів зовнішнього середовища. Дослідження теоретичних та практичних досягнень, в тому числі наведені в табл. 1 методи управління економічним ризиком, доводять, що управління ризиком (ризик-менеджмент) найбільш досліджено на оперативному (поточному) рівні, в той час, як стратегічному управлінні приділено недостатньо уваги як у працях вітчизняних науковців так і зарубіжних учених.

Таблиця 1

Методи управління економічним ризиком на провідних закордонних підприємствах_

Підприємство

Метод

Характеристика методу

Chase

Акціонерна додана вартість^УА)

Обчислення прибутку підрозділів шляхом вираховування плати за ризикове використання капіталу з прибутку.

Dupont

Філософія ризику

Узгодження ризику з бізнес-стратегією і встановлення контролю за ним.

 

Прибуток з врахуванням ризику (EAR)

Максимізація потенційно можливих збитків в межах визначеного інтервалу довіри - інтуїтивно зрозуміла мова ризик-менеджменту.

Microsoft

Intranet

Використання сіткових методів отримання і використання знань та інформації.

 

Час  на індивідуальні зустрічі ризик-менеджерів    з іншими працівниками

Консультації членів груп ризик-менеджменту для інших працівників; використання ефекту зворотної хвилі - знань та вмінь працівників, яких консультують.

United Grain Growers

Обмін інформацією

Чітко сформульована політика в сфері ризику і рівень його допустимості.

 

Аналітичні методи

Вимірювання ризиків і розроблення сценаріїв.

Unocal

Оцінювання ризиків

Обов' язкове щорічне оцінювання ризиків в підрозділах підприємства. Заміна підходу, заснованого на дотриманні інструкцій при проведенні внутрішньої ревізії, аналізі стану довкілля, безпеки і здоров'я персоналу, підходом, який базується на оцінюванні ризиків і «взаємному контролюванні».

Складено на основі: [3, с. 30].

Вітчизняні підприємства формують власну систему управління економічним ризиком виходячи із напряму функціонування організації, здібностей, фаховості та досвіду керівників, видів ризиків, які виникають у діяльності підприємства, потенціалу організації та соціально-психологічних характеристик самих ризик-менеджерів та керівників інших функціональних сфер тощо. Аналізуючи дане питання і враховуючи те, що ризик-менеджмент являє собою процес, спрямований на формування методів оптимізування рівня ризиків із використанням зворотного зв'язку, наведемо узагальнену блок-схему процесу управління економічним ризиком на рис. 1.

До основних методів оптимізації ризиків належать: страхування, створення венчурних підприємств, розподіл ризику, лімітування, резервування, диверсифікація, використання деривативів, перевірка партнерів по бізнесу та умов укладання контрактів, застосування бізнес-планування, добір кваліфікованого персоналу підприємства, організація захисту комерційної таємниці тощо [2, с. 120-124, 8, с. 16].

Враховуючи те, що економічні ризики виникають на різних етапах життєвого циклу підприємства, необхідно застосовувати різноманітні підходи до управління підприємством в залежності від його життєвого циклу. Якщо якісне та кількісне оцінювання економічного ризику несуттєво різнитиметься на кожному етапі життєвого циклу, то методи уникнення та оптимізації економічного ризику чітко визначатимуться етапом життєвого циклу. Крім того для кожного з етапів життєвого циклу підприємства доцільно обирати оптимальні методи мінімізації рівня економічного ризику з метою запобігання банкрутству підприємства.

Якщо підприємство знаходиться на етапі зародження, необхідним є здійснення пошуку постачальників та інших контрагентів. Часто найкращі з них уже працюють з існуючими на ринку підприємствами. Тому для зниження ризику на цьому етапі підприємству необхідно проводити перевірку партнерів по бізнесу. З огляду на досвід існування вітчизняних підприємств, на цій стадії існує високий рівень професійного ризику через невисоку кваліфікацію працівників. Тому необхідно використовувати метод оптимізації ризику через добір персоналу.

Як правило, зазнають банкрутства саме новостворені підприємства, оскільки менеджмент не готує комплексної стратегії та програми розвитку підприємства, і, як наслідок, з' являється низка непередбачених ситуацій та економічних ризиків, що спричиняють появу ризиків банкрутства. Тому задля уникнення форс-мажорних ситуацій та зниження ризиків доцільно використовувати бізнес-планування.

Для реалізації власної ідеї підприємства на етапі зародження ведуть пошук партнерів, одночасно перевіряють ідею на життєздатність, шукають досвідчених фахівців з необхідними навичками, які б допомогли у реалізації цієї ідеї тощо.

Етап зародження буде настільки успішним, наскільки підприємство зуміє створити бар'єри для копіювання конкурентами власної стратегії та продуктів, з якими воно виходить на ринок, тобто наскільки успішним є процес збереження комерційної таємниці підприємства.

Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства

Ідентифікація ризику

Якісний аналіз ризику

Кількісний аналіз ризику

Вибір методів оптимізації ризику

Зовнішні методи оптимізації рівня ризику

Страхування

Розподіл ризику

Використання деривативів

Перевірка партнерів по бізнесу та мов укладання контрактів

Добір кваліфікованого персоналу

Створення резервів

Бізнес-планування

Захист комерційної таємниці

Залучення додаткової інформації

Створення венчурних підприємств

Створення резервів

Диверсифікація

Встановлення лімітів

Рис. 1. Узагальнена блок-схема процесу управління економічним ризиком

На етапі зростання широко застосовують страхування, оскільки зовнішнє середовище швидко змінюється, а підприємство часто не встигає відповідно реагувати на ці зміни і тим самим провокує виникнення ризиків. Страхування є універсальним методом оптимізації ризиків.

На етапі зростання підприємству для зменшення ризиків його банкрутства необхідно залучати якомога більше інформації, оскільки володіння повною, надійною та своєчасною інформацією про зовнішнє і внутрішнє середовище дає змогу швидко та ефективно приймати управлінські рішення. Залучення додаткової інформації вимагає збільшення витрат, однак на етапі зародження підприємство, як правило, немає ресурсів для залучення додаткової інформації і вимушене приймати більше інтуїтивні рішення, які часто призводять до негативних наслідків.

Етап зростання вимагає від підприємства постійного оновлення асортименту продукції, запровадження нових технологічних рішень тощо, оскільки життєвий цикл самої продукції на цьому етапі розвитку підприємства є найменшим у порівнянні з іншими етапами. Саме тому створення венчурних підприємств є найактуальнішим на етапі зростання. Слід зазначити, що цей метод використовують багато підприємств при розробці нових видів продукції та їхньому освоєнні, завоюванні нових ринків, реалізації інноваційних проектів з великим рівнем ризику. Такий метод є вигідний для обох учасників угоди, оскільки мале венчурне підприємство отримує фінансову підтримку, необхідне обладнання, канали збуту за мінімального адміністративно-господарського втручання. Підприємство, що фінансує інноваційні проекти, ризикує лише незначною частиною ресурсів, а за успішної реалізації проекту, як правило, отримує надприбутки.

Як засвідчує аналіз діяльності підприємств, важливим методом оптимізації на етапах зростання та зрілості є створення резервів. Цей метод полягає у формуванні фондів відшкодування збитків за рахунок власних ресурсів, тобто створюються запаси сировини, матеріалів та комплектуючих, грошові запаси, встановлюються додаткові потужності, налагоджуються нові, в певний момент не задіяні, канали комунікацій [6]. Резерви можуть створюватися у вигляді матеріалів, додаткових потужностей, комунікацій тощо в залежності від проблемної зони та виду ризику.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89 


Похожие статьи

А О Какодєй - Методи маркетингового управління екологічними ризиками