А О Какодєй - Методи маркетингового управління екологічними ризиками - страница 9

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89 

6. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд. І Под ред. В.С. Лукинского. - СПб.: Питер, 2008. - 448 с.

7. Логистика в примерах и задачах [В.С. Лукинский, В.И. Бережной, Е.В. Бережная и др.]; - М.: Финансы и статистика, 2009. - 288 с.

8. Організація та проектування логістичних систем: Підручник І [М.П. Денисенко, П.Р. Левковець, Л.І. Михайлова та ін.]; - К.: Центр учбової літератури, 2010. - 33б с.

9. Логистика: учеб. пособие І [И.М. Баско, В.A. Бороденя, О.И. Карнеко и др.]; под ред. И.И. Полещук. - Минск: БГЭУ, 2007. - 431 с.

10. Олийнык Я.Б., Смирнов И.Г., Шум И.В. Украина и еврологистика: направления интеграционного сотрудничества ІІ Логистика: проблемы и решения. - 2008. - №4. - С. бб-7б.

11. Прейгер Д. Грузовой транзит на морском транспорте: состояние, проблемы, перспективы для Украины ІІ Экономика Украины. -

2010. - №10. - С.24-35.

12. Прейгер Д. Транспортная инфраструктура Украины: состояние и проблемы посткризисного развития ІІ Экономика Украины. -

2011. - №б. - С.50-58.

РЕЗЮМЕ

Наведено визначення логістичної інфраструктури. Визначено фактори впливу на розміщення розподільчих складів в регіоні та запропоновано метод вибору оптимального місця розміщення складського об'єкту на основі моделі визначення центра ваги. Приведено перспективні напрямки розвитку елементів транспортної інфраструктури України.

Ключові слова: логістична інфраструктура, розподільчий склад, транспортна інфраструктура, метод.

РЕЗЮМЕ

Представлено определение логистической инфраструктуры. Определены факторы влияния на размещение распределительных складов в регионе и предложен метод выбора оптимального места размещения складского объекта на основе модели определения центра тяжести. Приведены перспективные направления развития элементов транспортной инфраструктуры Украины.

Ключевые слова: логистическая инфраструктура, распределительный склад, транспортная инфраструктура, метод.

SUMMARY

The definition of logistics infrastructure was presented. The factors influence the location of distribution warehouses in the region was identified and the method of choosing the optimal location of the warehouse object model-based definition of center of gravity was proposed. Promising directions of development of elements of the transport infrastructure of Ukraine were showed.

Keywords: logistics infrastructure, distribution warehouse, transport infrastructure, method.

УДК 331.1:331.6

СИСТЕМА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА - ПРИОРИТЕТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ БАНКОВСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Доронина О.А., доцент кафедры управления персоналом и экономики труда Донецкого национального университета Доможилкина И.В., специалист отдела оценки и развития персонала ПАО «Первый Украинский Международный Банк»

Постановка проблемы. Высокая конкуренция в банковском секторе Украины приводит к постоянной борьбе за клиентскую базу, а значит, обуславливает необходимость повышения уровня качества обслуживания, расширения банковских услуг и внедрения новых банковских продуктов в соответствии с потребностями клиентов и стремительным развитием ноу-хау. В центре внимания становится человек как генератор идей, инноваций, источник капитала. В связи с этим возрастает спрос не только на высококвалифицированный и исполнительный персонал, но, прежде всего на работников, обладающих высоким интеллектуальным потенциалом, способных обеспечить эффективность и конкурентоспособность банка.

Новые функции и направления в работе банковских учреждений, вызванные как экономическим кризисом и продолжением структурной перестройки экономики, так и увеличением уровня конкуренции и развитием новых банковских и информационных технологий, объективно требуют соответствующего кадрового обеспечения. Однако, большинство учебных заведений Украины, готовящих банковских специалистов, сегодня не могут в полной мере учитывать специфические запросы банков, предъявляемые к уровню   подготовки  выпускников  -  банкиров.   Поэтому  банковские  учреждения  вынуждены   взять  на  себя функции

© Доронина О.А., Доможилкина И.В., 2011профессионального обучения персонала, а системе развития банковского персонала в рамках кадровой политики банка должна отводиться главенствующая роль.

Анализ последних исследований и публикаций. Проблемы обучения и развития персонала, в том числе, банковских учреждений нашли широкое отражение в современной экономической литературе. В частности им посвящены работы Е.А.Гришновой, В.М.Данюка, Л.С.Лисогор, Н.Д.Лукьянченко, Г.В.Назаровой, В.Г.Никифоренко, И.Л.Петровой, В.А.Савченко, Г. А. Савченко. В то же время, поиск инновационных методов развития персонала, повышение его эффективности остаются актуальными управленческими задачами, что обуславливает необходимость дальнейшего научного их рассмотрения.

Целью данной статьи является изучение особенностей системы развития персонала в ПАО «Первый Украинский Международный Банк» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Результаты исследования. Первый Украинский Международный Банк (ПУМБ) - это универсальный банк национального масштаба, который уже в течение 19 лет работает на украинском финансовом рынке и динамично развивается. ПУМБ является одним из самых высокотехнологичных банков в Украине, стремящихся к повышению качества услуг, оказываемых клиентам банка. Среди клиентов ПУМБ - такие крупные и значимые для экономики Украины предприятия, как: Компания «Метинвест», Компания ДТЭК, Компания «Днепроэнерго», ОАО «Азовмаш», ОАО «Азовсталь», Группа «Конти» и другие. Банк стремится стать одним из ведущих игроков банковского рынка Украины, прежде всего, по уровню сервиса, поэтому постоянное развитие потенциала сотрудников стало неотъемлемой частью ведения бизнеса [1].

Глубокий всесторонний кризис, который вызвал острые финансовые проблемы в банковской сфере, сопровождался сокращением бюджетов на обучение, отказом от внешних провайдеров и поиском новых путей оптимизации затрат на развитие персонала. В целом по финансовому рынку в 2009 - 2010 гг. произошло сокращение бюджета на обучение от выручки компании и от фонда оплаты труда почти в 2 раза (до 0,34 % и 1,37 % соответственно) [2,3]. Большинство банковских учреждений вынуждены были использовать внутренние силы для обучения персонала и ПУМБ не стал исключением. Так, в 2009 г. количество обученных сотрудников на внутренних тренингах превышало в 6,5 раза количество обученных на семинарах внешних провайдеров. Однако, уже в 2010 г. внешними силами было обучено в 3 раза больше работников, чем в 2009 г. [4].

Всего в 2010 г. в ПУМБ было обучено 44 % от общей численности персонала по всем направлениям банковской деятельности. Обучением был охвачен персонал банка во всех филиалах ПУМБ. Данные табл. 1 показывают, что в 2010 г. по сравнению с 2009 г. количество обученных сотрудников увеличилось на 28 %. Данное изменение произошло в основном за счет увеличения количества обученных сотрудников на внешних семинарах. Это свидетельствует о стабилизации деятельности банка после финансово-экономического кризиса [4].

Таблица 1

_Показатели обучения персонала ПУМБ в 2009-2010 гг. [4]_

Вид обучения

Мероприятия

Количество обученных сотрудников

 

2009 г.

2010 г.

2009 г.

2010 г.

Внутреннее обучение

44

56

689

695

Обучение на семинарах в Украине

70

165

106

315

Зарубежное обучение

7

8

7

10

Стажировки

3

7

3

7

Итого

121

233

805

1027

Обучение персонала ПУМБ направлено на развитие сотрудников на всех уровнях занимаемых позиций, связывая профессиональный потенциал каждого сотрудника с его приверженностью корпоративной культуре. Система профессионального обучения и развития персонала в ПУМБ представляет собой совокупность взаимодействующих элементов: программ обучения; подразделений, занимающихся выявлением потребностей в обучении, управлением и оценкой его эффективности; сети учреждений и подразделений банка, непосредственно занимающихся обучением.

Обобщенная схема организации профессионального обучения персонала банка является традиционной. Она представлена на рис. 1 и состоит из нескольких этапов. Рассмотрим подробнее их содержание.

Потребности в профессиональном обучении работников банка (первый этап) определяются на основе краткосрочных и долгосрочных программ развития банка, годовых планов по обучению персонала, результатов аттестации, запросов руководителей подразделений, принявших решение о необходимости повышения квалификации своих работников.

Второй этап - разработка плана и программы обучения персонала банка, которая включает следующие действия:

1) составление программы обучения;

2) выбор методов и форм обучения (наставничество, обмен опытом, проектные группы, коучинг, лекция, семинар, тренинг, конференция);

3) выбор наставника или обучающей компании;

4) определение сроков обучения. Этот фактор важный, поскольку работник на время обучения отрывается от выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей;

5) разработка критериев оценки эффективности обучения.

6) учет затрат на обучение.

В системе развития персонала ПУМБ применяются различные формы и методы обучения, которые схематически представлены на рис. 2. Как видно из данного рисунка, существенное место (70%), в системе обучения персонала ПУМБ занимает обучение на рабочих местах, которое применяется при выполнении сложных заданий либо получении дополнительных зон ответственности, в рамках должностных обязанностей, при участии сотрудников в крупных проектах, при краткосрочных назначениях на более ответственную должность.

Среди преимуществ данной формы обучения, можно выделить следующие:

1. Обучение через деятельность позволяет преодолеть проблему трансформации абстрактных знаний в навыки, и дает результаты уже непосредственно в процессе обучения.

2. Выполнение производственных обязанностей не только бизнес - это еще и обучение, где можно выявить как ближайшие зоны развития сотрудника, так и осуществить поиск возможностей и альтернатив для решения возникающих проблем.

3. Сотрудники обучаются быстрее, если они вовлечены в решение реальных проблем. Извлечение уроков из деятельности - важная составляющая обучения, и обеспечивает более широкую перспективу для организации в целом.

В нынешних условиях на рабочем месте происходит основная часть обучения сотрудника, которого вводит в должность непосредственный руководитель. Таким образом, максимум развития и обучения сотрудники ПУМБ получают непосредственно на своих рабочих местах.

Рис. 1. Система организации процесса обучения сотрудников ПУМБ [5]

і

 *т

Удалённо от рабочего места

Формализованное обуче

Без отрыва от производственного, процесса

Обучение на местах

Формализованное обучение

іраюмгах. нонфарандек, аыстапах

-п.

Наставничество, коучинг, обратная связь

Прямая обратная связь Кастам инасда, «умнг П ряцая ойрэтнэя сета, от

Сложные задачи, новые проекты на рабочих

местах

Эпетл раню* обучение У'чэстае є ч решили озу-кчі» І1

її т.ні

Обучение на местах

і.вршшм Л'- тн.-. т и. ->3ч ам*»сг«т Участив в «рупкьс пр«епж Ц»атпсрочньіе »ч

Рис.2. Формы и методы развития персонала [5]

Следующим шагом является структурированное взаимодействие с коллегами и наставником. Это старт профессиональной устойчивости сотрудника. Обучение практически без отрыва от рабочего процесса (рис.2) позволяет получить новые идеи и расширить полученный опыт, а также оживить имеющиеся ресурсы. Как и обучение на местах, обучение практически без отрыва от рабочего процесса строго структурировано и запланировано. Кроме того, рассматриваемые потребности в развитии и обучении должны быть зафиксированы в индивидуальном плане развития сотрудника. При этом данное обучение часто связано с неформальной обратной связью и выстраиваемых взаимоотношениях. Так, обратная связь вне рабочего процесса помогает сотрудникам отойти от повседневной работы и обсудить ряд важных выводов и новых идей. Это также помогает руководителям и сотрудникам более конкретно определиться с потребностями развития по формальному обучению (10%) и обучению по месту

работы (70%).

Одним из прогрессивных методов обучения без отрыва от рабочего процесса является е-1еагшгщ. В банке широко используется и продолжает активно развиваться дистанционное обучение при помощи \уеЪ-технологий. В соответствии с требованиями бизнес-процесса в банке разрабатывается комплекс учебных курсов, которые размещаются в среде электронной системы управления обучением. Наряду с действующими электронными курсами «Электронный документооборот ПУМБ»,

«Платежи в национальной и иностранной валюте», реализованными в банке в период 2006-2009 гг., в 2010 г. был введен новый курс «Кассовые операции». Обучение происходит без отрыва от рабочего процесса, персонал не отвлекается на продолжительные учебные мероприятия, а повышает квалификацию на рабочем месте и в отведенное для этого время.

Активное использование новейших методик в практике электронного обучения позволяет с высокой степенью эффективности передавать необходимые знания, и формировать практические навыки. Дистанционное обучение позволяет:

1) в кратчайшие сроки и с минимальными затратами предоставить персоналу знания и сформировать навыки, необходимые для эффективной работы в тактической и стратегической перспективе;

2) быстро ознакомить всех сотрудников в электронной форме с произошедшими изменениями в бизнес-процессах;

3) стандартизировать учебные материалы в соответствии с целями и задачами подразделения и банка в целом;

4) автоматизировать процесс тестирования сотрудников;

5) содействовать формированию единой корпоративной культуры в условиях территориально удаленных точек ПУМБ. Таким   образом,   обучения  без   отрыва  от  рабочего   процесса  позволяет  на  постоянной  основе поддерживать

профессиональный уровень сотрудников банка.

Цель удаленных учебных курсов состоит в предоставлении профессиональных знаний и навыков, которые не могут быть переданы наставником и коллегами на местах (рис. 2). В 2010 г. ПУМБ использовал широкий спектр внешних и внутренних учебных мероприятий: тренинги, семинары, мастер-классы, конференции, форумы, курсы иностранного языка, стажировки. Данные мероприятия были организованы как ведущими внешними провайдерами, лидерами на рынке обучающих услуг, так и опытными внутренними специалистами.

В ходе профессионального обучения проводится оценка качества обучения в виде тестов или экзаменов (письменных, компьютерных, устных, с проигрыванием проблемных ситуаций, с выполнением элементов профессиональной деятельности) и т.п. Особое значение для формирования требуемого уровня профессионализма работников банка имеет регулярное профессиональное тестирование, по результатам которого должна корректироваться программа подготовки работников.

Оценка освоения представленного материала на отдельных занятиях, семинарах, круглых столах осуществляется в виде обратной связи, проводимой в конце занятия, когда обучающиеся работники высказывают свое мнение о качестве обучения. Данная форма оценки качества обучения рассчитана на активных работников банка, понимающих, какой учебный материал им необходим для повышения эффективности профессиональной деятельности. Проводится постренинговая оценка самого тренинга и бизнес-тренера на основе анкетных опросов. Результаты анкетирования анализируются и размещаются на корпоративном сайте. Это позволяет участникам тренинга и сотрудникам банка в целом ознакомиться с проводимыми обучающими мероприятиями, отслеживать работу подразделения по обучению.

Следовательно, в ПАО «ПУМБ» система профессионального обучения персонала обеспечивает высокий уровень развития потенциала сотрудников. В банке используются как традиционные, так и современные формы и методы обучения работников. Сотрудники получают новые знания и навыки, посещая зарубежные обучающие мероприятия, семинары в пределах Украины и участвуя во внутренних программах обучения.

Однако, несмотря на позитивные тенденции в обучении и уверенные шаги в сторону развития сотрудников ПУМБ, все же имеется ряд вопросов, требующих дальнейшего рассмотрения и совершенствования.

Прежде всего, отсутствует четко установленная система определения потребностей в обучении. Выявление потребности происходит на формальном уровне. Так, отбор сотрудников для участия во внутрибанковских программах (тренингах) проводится по методу случайной выборки, иногда по согласованию с непосредственным руководителем работника. При этом количественные и качественные трудовые показатели абсолютно не учитываются. Таким образом, сотрудники, которым необходимо повышать свой профессиональный уровень могут быть исключены из списка обучаемых, что приводит к снижению качества и эффективности системы развития персонала банка в целом.

Необходимо, так же пересмотреть и систему оценки обучающих мероприятий. В ПУМБ не разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала; преобладает количественный подход к изучению структуры прошедших обучение работников, вместо качественного анализа структуры, то есть:

не ведется учет обученных кадров по полу, возрасту;

отсутствуют данные по уровню их образования и должностям;

отсутствует анализ профессионально-квалификационной динамики кадров. Поэтому одно из направлений совершенствования организации обучения - уход от формализованного подхода в обучающей деятельности банка. Руководство банка не придает значения основным элементам теории человеческого капитала, преобладает ориентация на количественную информацию, вместо предпочтительного качественного подхода к структуре обучаемых и при оценке результатов обучения.

Важная составляющая решения данной задачи - в базе данных автоматизированной системы БОСС-кадровик вносить данные по каждому работнику, связанные с его обучением. Однако, недостаточно отражать в нём только данные формального характера -о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения каждого сотрудника. Следует собрать также более скрытые неформальные данные: например, степень актуальности его знаний по профессии; области, в которых он менее силён; недостатки деятельности и поведения; способности к обучению и другие сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований.

Постренинговая оценка сотрудников сводится только к проверке знаний сотрудников в тестовой форме, а обратная связь по участию во внешних обучающих мероприятиях отсутствует вообще. Результаты тестирования практически не используются при дальнейшем планировании развития персонала, совершенствовании учебных планов и программ, адаптации их к целям предприятия. Для того, чтобы система повышения квалификации была эффективной, она основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников. Необходимо проводить анкетирование работников до обучения, во время обучения и после. При этом особое внимание должно сосредоточиться на разработке программ с учетом дальнейших потребностей в обучении конкретных работников.

Учёт мнения работников об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит планировать потребности в обучении, что даст возможность говорить об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. Это, в свою очередь, приведет к преодолению формального характера обучения, позволит точнее определять содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп. Закономерным продолжением практики опроса станет коррекция содержания обучения по результатам тестового контроля и анкетирования персонала и руководителей (налаживание обратной связи).

Также необходимо урегулировать вопрос относительно заинтересованности работников ПУМБ в дальнейшем обучении и улучшения качества выполняемых заданий. Необходимо обеспечить финансовое стимулирование работников в эффективном профессиональном обучении. Например, предусмотреть установление размеров оплаты труда в зависимости от стажа работы, внедрение системы заработной платы за знания, компетентность и навыки, возможность получить льготные кредиты (на строительство и приобретение жилья, автомобиля и др.). Обеспечение успешного позиционирования обучения и развития в банке -важный элемент эффективного обучения, ведь мотивация и желание познавать новое составляет основу для результативногообучения.

Основная часть обученных сотрудников приходится на тренинговые мероприятия, которые проводятся внутренними силами банка. Поэтому целесообразно создать Институт внутреннего тренерства с целью обеспечения высокого уровня подготовки обучающего персонала банка. Главная задача Института состоит в формировании культуры внутреннего тренерства во всех бзнес-линиях банка. Основные направления деятельности данного подразделения состоят в следующем:

1. Регулярная информационная и методическая поддержка

2. Ежемесячные организационные совещания тренеров

3. Ежегодный Форум тренеров

4. Информирование всех сотрудников о новых тренерах банка через корпоративный сайт.

Одним из стратегических направлений в сфере развития персонала ПУМБ должно стать создание Корпоративного университета с целью достижения наилучших бизнес-результатов Банка через системное, эффективное и своевременное обучение и развитие сотрудников.

В завершение, можно сформулировать основные рекомендации по обеспечению эффективности организации профессионального обучения в ПAO «ПУМБ», которые будут содействовать повышению качества образовательной политики ПAO «ПУМБ».

1. Необходимо тщательно определять потребности банка в обучении на всех уровнях: индивидуальном, уровне подразделения и компании в целом.

2. Очень важно правильно сформулировать цели обучения: они должны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат.

3. Наиболее эффективным является комплексное использование различных методов профессионального обучения. При этом все они должны быть, прежде всего, ориентированы на четко определенный круг потребностей бизнес-вертикали, её специфику.

4. При составлении программ обучения, выборе его форм и методов необходимо учитывать возрастные особенности обучающихся: необходимо четко обозначить смысл и значение конкретной учебной программы для участников, предоставить им максимальную возможность активно участвовать в учебном процессе, самим формулировать свои задачи, делать выводы, а также широко использовать интерактивные методы обучения, основанные на осознании и анализе обучающимися собственного опыта.

5. Достижение высокой эффективности профессионального обучения невозможно без активной поддержки руководства, грамотной системы мотивации, соответствующего отношения к обучению, заложенного в организационной культуре компании.

Выводы. В настоящее время становится очевидным, что профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации является одним из важнейших условий достижения ею стратегических целей. Обучению и развитию персонала в системе кадровой политики банка должно отводится лидирующее место, так как именно высоко квалифицированный персонал, обладающий современными знаниями может стать фактором успеха организации на финансовом рынке.

РЕЗЮМЕ

В статье выявлены особенности обучения и развития персонала в банковском учреждении. Даны рекомендации по обеспечению эффективности организации профессионального обучения и повышению качества образовательной политики в банке. Ключевые слова: персонал, банк, обучение, развитие персонала, Корпоративный университет.

РЕЗЮМЕ

У статті виявлено особливості навчання й розвитку персоналу в банківській установі. Надано рекомендації щодо забезпечення ефективності організації професійного навчання й підвищення якості освітньої політики в банку. Ключові слова: персонал, банк, навчання, розвиток персоналу, Корпоративний університет.

SUMMARY

In article features of training and personnel development in banking establishment are revealed. Recommendations about maintenance of efficiency of the organization of vocational training and to improvement of quality of an educational policy in bank are made. Key words: the personnel, bank, training, personnel development, Corporate university.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89 


Похожие статьи

А О Какодєй - Методи маркетингового управління екологічними ризиками