Р М Дупай - Оцінка ролі іноземних інвестицій в процесі структурної модернізації економіки україни - страница 29

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69 

Кожен партнер вносить свій внесок до загального проекту. Так, бізнес забезпечує фінансові ресурси, професійний досвід, ефективне управління, гнучкість та оперативність в ухваленні рішень, здатність до новаторства. При цьому зазвичай впроваджуються ефективніші методи роботи, удосконалюються техніка і технології, виникають нові форми організації виробництва, створюються нові підприємства, зокрема з іноземним капіталом, налагоджуються ефективні коопераційні зв' язки з постачальниками та підрядниками. На ринку праці, як правило, підвищується попит на висококваліфікованих і добре оплачуваних працівників. Зі свого боку держава забезпечує права власника, можливість надання податкових і інших пільг, гарантій, а також матеріальних і фінансових ресурсів. У державно-приватному партнерстві вона дістає можливість якісного виконання своїх основних функцій — контролю, регулювання, дотримання суспільних інтересів. Так, у міру розвитку державно-приватного партнерства у сфері інфраструктури держава може поступово зміщувати акценти в своїй діяльності з конкретних проблем будівництва та експлуатації об' єктів на адміністративно-контрольні функції. Неминучі підприємницькі ризики при цьому перерозподіляються у бік бізнесу. Суспільна ж значимість державно-приватного партнерства полягає в тому, що в результаті виграє суспільство як споживач якісніших послуг.

Державно-приватне партнерство знаходиться на межі державного і приватного секторів, не є ні приватизованим, ні націоналізованим інститутом. Це свого роду «третій шлях», що дозволяє використовувати економічні форми поліпшення надання населенню суспільних благ. Державно-приватне партнерство є альтернативою приватизаційних програм, що дозволяє реалізувати потенціал приватнопідприємницької ініціативи, з одного боку, і зберегти контрольні функції держави в соціально значимих секторах економіки — з іншого. При цьому, на відміну від приватизації, в партнерствах право власності зберігається за державою. Ступінь фактичної участі приватного підприємництва в спільних державно-приватних проектах може підвищуватися або, навпаки, знижуватися залежно від вибраної форми партнерства та масштабів передачі прав власника приватному підприємству. Полярними варіантами є або прості контрактні стосунки (контракти на роботи і послуги) з повним збереженням кожним партнером всіх прав власності, або повна приватизація, тобто остаточна передача прав власності від держави приватному підприємцеві. Між цими полюсами розташована безліч можливих варіантів і форм державно-приватних партнерських стосунків, що базуються на різному ступені передання певних прав власника від держави приватному підприємцеві на термін і на умовах, передбачених відповідною угодою.

Залежно від характеру конкретних завдань, що вирішуються в рамках державно-приватного партнерства, всю різноманітних форм партнерства можна підрозділити на окремих моделі. За цілями державно-приватного партнерства можна виокремити організаційні моделі, моделі фінансування та кооперації. У багатьох випадках партнерства використовують форми, що базуються на перевагах різних моделей та їх поєднанні. В разі використання організаційних моделей глибокого проникнення у відносини власності, як правило, не відбувається, співпраця публічного і приватного партнерів здійснюється за рахунок залучення третіх сторін, передачі окремих функцій та контрактних зобов' язань, використання можливостей переведення об' єктів в зовнішнє управління. До організаційної моделі можна віднести і найбільш поширені в даний час у зарубіжних країнах типи державно-приватного партнерства — концесії. До моделей фінансування слід зарахувати такі форми, як комерційне наймання, оренда, всі види лізингу, попереднє та інтегроване проектне фінансування. Модель кооперації є комплексом різноманітних форм та методів об' єднання зусиль низки партнерів, що відповідають за окремі стадії загального процесу створення нового продукту як публічного блага. Часто така кооперація вимагає організації складних, зокрема холдингових структур з спорудження об'єктів та їх експлуатації, особливо у сфері виробничої та соціальної інфраструктури.

Необхідно відзначити, що державно-приватне партнерство не обмежується залученням приватного капіталу для інвестицій і при певних обставинах може передбачати спільну участь в ризиках і прибутках. Воно здатне ліквідувати вододіл, що існував у минулому, між державою і приватним сектором — на відміну від попередніх моделей взаємодії, які мали на меті перекласти ризик на партнера, але при цьому зберегти за собою функції контролю. У моделі партнерської співпраці кожна сторона робить свій внесок, привносячи певну цінність у державні послуги, — наприклад, досвід бізнесу може об' єднуватися з цінностями державного сектору. При спільному підході до надання послуг партнери перебирають на себе загальну відповідальність за результати проекту. Запорукою успіху є чітке розуміння того, чого потребує державна організація і що може запропонувати приватний партнер, виходячи з сфер відповідальності кожній із сторін.

У контексті інноватизації державного сектору економіки як напрямку його модернізації доцільно зазначити, що саме цей сектор може стати детонатором інноваційного прориву економіки України в глобальному середовищі, забезпечивши її перехід на новий технологічний уклад.

Глобальна конкурентоспроможність України, заснована на вітчизняних технологіях, є досяжною при концентрації зусиль на утриманні та розвитку тих позицій, де ми маємо вагомий інноваційний потенціал. Їх розвитку мають бути присвячені державні цільові програми за участю бізнесу з метою використання потенціалу державного сектору досліджень та розробок для ефективної реалізації національних пріоритетів технологічного розвитку, одночасно перетворюючи цей сектор на продуктивну галузь «нової економіки». В зв' язку з цим необхідно виокремити наступні завдання: створення конкурентоздатного сектору досліджень і розробок, включаючи умови для його розширеного відтворення; створення ефективної національної інноваційної системи; розвиток інститутів використання та захисту прав інтелектуальної власності; модернізація економіки на основі технологічних інновацій, перш за все в державному секторі економіки; концентрація ресурсів на пріоритетних напрямах, що забезпечують реалізацію конкурентних переваг державного сектору досліджень та розробок на світовому ринку; реформування наукових організацій і підвищення їх капіталізації, реструктуризація державного сектору досліджень і розробок.

Модернізація економіки на основі технологічних інновацій передбачає технологічну модернізацію галузей економіки на основі передових технологій і інтеграції із світовими технологічними комплексами для забезпечення глобальної конкурентоспроможності іформування в перспективі ринку інновацій для українського сектору досліджень і розробок. Прискорена модернізація галузей — це імператив, необхідно сприяти всім її формам: розвитку корпоративних НДДКР; імпорту передових технологій; державному замовленню вітчизняному спеціалізованому сектору досліджень і розробок, перш за все, в рамках державно-приватного партнерства. Необхідно забезпечити доведення до потенційного споживача інформації по дослідницьких роботах державного сектору науки, участь бізнесу у виборі технологічних пріоритетів, розробку заходів технічного регулювання, політику довгострокових контрактів в рамках державних закупівель, включаючи оборонне замовлення, координацію планів технологічної модернізації державних корпорацій. З іншого боку, це — формування і реалізація національних пріоритетів технологічного розвитку в рамках галузевих цільових програм технологічного профілю. Тут актуальними є орієнтація на ринок, розвинена система державно-приватного партнерства, підтримка регіональних інноваційних кластерів.

Розширення державно-приватного партнерства у сфері розвитку сектора досліджень і розробок та технологічної модернізації галузей економіки повинно відбуватися на наступних принципах: фінансування прикладних досліджень і створення інноваційної інфраструктури має здійснюватися бюджетом на дольовій основі з комерційним сектором економіки; технологічна модернізація широкого кола галузей економіки для забезпечення глобальної конкурентоспроможності та формування в перспективі ринку інновацій повинні стимулюватися державою і відбуватися в основному з використанням позабюджетних засобів, на базі передових технологій, зокрема в рамках інтеграції зі світовими технологічними комплексами; формування та реалізація пріоритетів технологічного розвитку мають відбуватися в рамках державних цільових програм технологічного профілю і відомчих цільових програм із залученням істотних обсягів позабюджетних засобів.

Висновки. Підсумовуючи, можемо стверджувати, що державний сектор економіки продукує такі економічні й соціальні блага, які приватний сектор або не надає взагалі, або неефективний при їх виробництві. Це, зокрема, забезпечення колективної безпеки членів суспільства (зовнішня і внутрішня безпека), вирішення проблем екологічної безпеки; охорона здоров'я; зайнятість і соціальне забезпечення. Також державний сектор служить постачальником дешевих послуг (зокрема транспортних, поштових, телеграфних тощо), електроенергії і сировини, знижуючи цим самим витрати в приватному секторі. Крім того, на макроекономічному рівні, державний сектор економіки спроможний вирішувати питання щодо оздоровлення й підтримки пріоритетних для держави галузей, вирішувати завдання науково-технічного розвитку та інноваційної діяльності.

Moдepнiзaцiя державного сектору економіки покликана забезпечити підвищення ефективності виконання державою своїх суспільних функцій, активізувати її роль як активного суб'єкта ринкових відносин, генератора інновацій та учасника глобалізаційних економічних процесів.

РЕЗЮМЕ

В статті обґрунтовано напрямки модернізації ролі та місця держави як суб'єкта національної економіки. Зосереджено увагу на визначенні меж державного сектору національної економіки в умовах поглиблення ринкових відносин, розвитку державного підприємництва, формуванні інституту державно-приватного партнерства, інноватизації державного сектору. Ключові слова: держава, державний сектор, державне підприємництво, державно-приватне партнерство.

РЕЗЮМЕ

В статье обоснованны направления модернизации роли и места государства как субъекта национальной экономики. Cocpeдoтoчeнo внимание на определении границ государственного сектора национальной экономики в условиях углубления рыночных отношений, развития государственного предпринимательства, формировании института государственно-частного партнерства, повышении инновационного уровня государственного сектору.

Ключевые слова: государство, государственный сектор, государственное предпринимательство, государственно-частное партнерство.

SUMMARY

In the article directions modernization of role and place of the state are grounded as a subject of national economy. Attention on determination of scopes of state sector of national economy is concentrated in the conditions of deepening of market relations, development of state enterprise, forming of institute of state-private partnership, increase of innovative level of state to the sector. Keywords: state, state sector, state enterprise, state-private partnership.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

1. Киреев А. Meждyнapoднaя экономика. В 2-х ч. - Ч. 2. Meждyнapoднaя макроэкономика: открытая экономика и макроэкономическое программирование. Учебное пособие для вузов. - M.: Meждyнapoдныe отношения, 1999. - 488 с.

2. Moчepний C. Ceicrop державний ll Eкoнoмiчнa енциклопедія: У трьох томах. Т.3. l Ред. кол.: СВ^очерний (відн. ред.) та ін. - К.: Видавничий центр "Академія", 2002. - C. 342

3. Cтaвpoвcкий E. О формировании государственного сектора экономики l Cтaвpoвcкий E. ll Экономика Украины. - 1999. - № 7. - C. 12 - 19.

4. Кухар О. В. Державний сектор в умовах ринкової трансформації економіки України: Автореферат дисертації кандидата економічних наук: 08.01.01 l Львівський національний університет імені Івана Франка. - Львів. - 2004. - C. З-б

З.        Єщенко П.С Нова модель держави ІЄщєнко П.С Кваснюк Б.Є., Бірюков О.А. - ^гав^нськ, 2002. - 144 с.

6. Кучеренко В.Р., Карпов В.А., Кузнєцов E^. Основы государственного регулирования экономики: [учебное пособие]. - Одесса: Астропринт, 2001. -1б0 с.

7. Абдуллаев Н. А. Государственный сектор экономики переходного периода. - M.: Издательский дом «Финансовый контроль», 2003.

- 17б с.

8. Виссарионов А. Государственный сектор: границы, контроль, управление l Виссарионов А., Федорова И. ll Экономист. — 2003. — б. C. 3-12.

9. Карсалад И. Экономическая и социальная политика Франции l И.Карсалад, M.Озaндa. — Париж, 1992. — 130 с.

10. Шамхалов Ф. И. Государство и экономика: Основы взаимодействия: учеб. Пособие. — M.: Экономика, 2000. — 381 с.

11. Mapтынoв В. Кооперативы и рыночная экономика (вариант Швеции) l Mapтынoв В. ll Mиpoвaя экономика и международные отношения. — 1991. — № 8. — C.87-100.

УДК 33l.l

УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ В КОНТЕКСТІ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Мороз О.С., к.е.н., доцент кафедри "Meнeджмeнт організацій" Запорізької державної інженерної академії '

Постановка проблеми. За останні десятиліття в області менеджменту з'явилися десятки ефективних управлінських технологій, таких як управління за цілями (Management By Objectives); управління результативністю (Performance Management); тотальне управління якістю (Total Quality Management); управління змінами (Change Management); збалансована система показників (Balanced Score Cards); емоційне лідерство (Emotional Leadership); ощадливе виробництво (Lean Management) та інші. Але яку б систему управління не використовував би бізнес з метою підвищення своєї ефективності, потрібен новий погляд як на бізнес в цілому, так і на систему керівництва й на стиль взаємовідносин із працівниками. Це необхідно тому, що жодна з управлінських технологій не може бути ефективною «сама по собі», а компанії, незалежно від характеру бізнесу, потребують нового підходу до процесу управління, орієнтованого на персонал взагалі і на лідера зокрема. Питання удосконалення процесу управління набувають ще більш актуального характеру в період нестабільного розвитку та кризових явищ в економіці.

Ряд вітчизняних вчених визначає управління персоналом в якості провідної складової науки управління та суміжних галузей знань - психотехніки, психофізіології, гігієни праці, психології, наукової організації праці та управління [1].

В той же час видатний російський вчений в галузі економіки нраці та управління персоналом Б^. Генкін розглядає трудовий процес як поєднання трьох компонентів - регламентованої (а- нраці), інноваційної (р- нраці) і духовної ( у-нраці) нраці, що може бути підставою розглядати кадровий менеджмент як основу процесу управління в цілому [2].

Питання місця та ролі управління персоналом в економіці взагалі та у процесі управління бізнесом зокрема, досліджується кількома науковими центрами Національної академії наук України (Інститут демографії та соціальних досліджень та Рада з вивчення продуктивних сил України в м. Київ, Інститут економіки промисловості та Інститут економіко-правових досліджень промисловості в м. Донецьк, Інститут регіональних досліджень в м. Львів), Miнicтepcтвa нраці та соціальної політики України (Науково - дослідний інститут праці та зайнятості населення в м. Київ, Науково - дослідний інститут соціально - трудових відносин в м. Луганськ), а також науковцями, які працюють у вищій школі, зокрема у Київському національному економічному університеті імені Вадима Гетьмана, Донецькому національному університеті, Львівському державному університеті, Харківському національному університеті, Хмельницькому національному університеті та інших.

Meтa наукової статті - дослідити окремі аспекти підходу до процесу управління бізнесом в контексті управління персоналом та роль і місце кадрового менеджменту в процесі управління організацією.

Результати дослідження. Більшість дослідників розглядають процес управління бізнесом в форматі "SMART", приділяючи першочергову увагу ясним, конкретним та однозначним цілям в управлінні (S - specific), результати досягнення яких є вимірювальні та такими, що піддаються кількісній оцінці (M - measurable) і в той же час є досяжними, реалістичними та напруженими (A - achievable) з обов' язковою прив' язкою до реальної професійної діяльності та реальних зон відповідальності підрозділів й працівників (R - relevant), а також з визначеними строками досягнення мети й контрольними крапками оцінки досягнутих результатів (T - time-bounded). Управління персоналом в системі загального управління бізнесом в теоретичних дослідженнях, а також в більшості випадків практичної діяльності розглядається лише як одна із складових управлінської діяльності, при чому а в якості такої складової, яка не визначає, а лише забезпечує процес загального управління бізнесом в цілому.

Так, наприклад, в практичній діяльності організацій управління персоналом в основному присвячено рішенню операційних завдань і виконання таких функцій, як:

розробка політик в області управління персоналом;

підготовка й виконання бюджету в області управління персоналом;

кадровий документообіг;

регулювання трудових відносин та підтримка відносин із профспілкою; планування чисельності персоналу;

добір персоналу (зовнішній та внутрішній добір кадрів), переміщення й звільнення персоналу, адаптація персоналу; оцінка персоналу при прийомі та призначенні на посаду;

навчання співробітників (оцінка потреби в навчанні, створення навчальних програм, проведення навчання та оцінка ефективності навчання);

створення кадрового резерву та робота з ним, планування кар'єри, робота з випускниками вузів; оцінка результатів діяльності працівників, структурних підрозділів та підприємства в цілому; мотивація й стимулювання роботи персоналу, формування компенсаційних пакетів; оцінка посад (створення системи грейдів), опис бізнес - процесів та їх реінженірінг; розвиток корпоративної культури та організація і проведення корпоративних заходів.

Наведені функції, безумовно, не тільки забезпечують процес управління бізнесом, а також слугують його підґрунтям. Але вони не вичерпують остаточного значення управління персоналом в загальній системі управління бізнесом. Eфeктивнicть процесу управління можна забезпечити тільки шляхом, коли основою системи менеджменту організації становить кадровий менеджмент. Це можна обґрунтувати наступним:

1. Щоб існувати в безупинно мінливому світі, організації потрібно вміти проводити зміни, які повинні відбуватися постійно. Зміни не тільки відкривають можливості, а й створюють для організації певні проблеми. На першому етапі зміни ведуть до дезінтеграції встановленого порядку, а виходить, створюють проблеми.

В той же час проблема - основа для прийняття управлінського рішення. Одне з найбільш розповсюджених побажань для процвітання фірми є побажання " бажаю вам серйозних проблем . з якими ви зможете легко впоратися!" . Враховуючи на те, що прийняття рішень щодо розв' язання проблем та їх впровадження і реалізація є завданням та сутністю менеджменту, а питання управління бізнесом та його складовими вирішуються менеджерами, то на перший план постає необхідність з'ясування ролі та місця кадрового менеджменту в управлінні організацією в цілому.

Управління персоналом повинне забезпечити не тільки прийняття результативного й продуктивного управлінського рішення на фоні відмінності стилів, інтересів і навіть наявності конфліктів між менеджерами та їх підлеглими, а також досягти синергетичного ефекту командних взаємодій менеджерів та їх взаємодоповнення, не зважаючи на різноманітність підходів і різноманіття ідей в кожної організації. Крім, того щоб досягатися цілей, які стоять перед організацією, менеджеру необхідно залучити інших людей, які повинні виконувати встановленні завдання. При цьому все більше значення набуває визначення поняття відповідальності працівників, яка включає не тільки рішення проблеми " робітник повинен зробити наступне" , але й аналіз проблеми " що саме повинен зробити робітник?" , а також оцінку "чи може робітник це зробити?" та "чому робітник повинен це зробити?".

© Мороз О.С., 2Ol3

11б

Зміни не можуть відбуватися без конфліктів. Caмe конструктивний конфлікт забезпечує до синергію дій та симбіоз інтересів, він корисний в одержанні нового досвіду та знань, які є підставою для розвитку організації. В той же час деструктивний конфлікт веде до зниженню працездатності й продуктивності за рахунок стресу у виконавців, їх агресії та апатії до виконання виробничих завдань. Крапкою відліку в вирішенні конфлікту може бути лише чітке усвідомлення персоналом та належне сприйняття їм наступного: " того що є в організації нині", " що далі повинне сприйматись як бажане для неї" , та " навіщо потрібно організації те, що повинне бути" .

2. Cтpaтeгiчнe управління людськими ресурсами досяжне лише за умови прийняття участі фахівців з управління персоналом у формуванні стратегії підприємства, а також розробці політики та практики управління людськими ресурсами в організації та її втіленні в життя. В коло питань, що віднесені до управління організацією с точки зору стратегічного управління людськими ресурсами можна віднести аналізу слабких і сильних сторін організації шляхом діагностики її організаційної структури, визначення впливу на організацію пріоритетних напрямків її діяльності й можливість їх реалізації, виходячи з забезпечення людськими ресурсами, компетенції персоналу, визначеної послідовності дій робітників та системи контролю виконання робочих процесів, розвитку організаційної культури в цілому, та лідерства й процесів командоутворення зокрема. Фахівці з управління персоналом, як партнери в формуванні стратегії розвитку організації, повинні забезпечити правильну реалізацію всіх етапів організаційних змін в управлінні, опікуючись про ефективну роботу співробітників, без якої процес змін в організації може викликати безліч проблем або навіть завершитися вже на етапі планування.

3. Управління інфраструктурою організації не можливо без відповідної розробки й ефективної реалізації системи добору співробітників, їх навчання, оцінки, визначення положень системи винагород, а також керування плинністю кадрів в організації, а також можливостей їх кар'єрного росту. На практиці фахівці з управління персоналом виступають «експертами в області керування», адже вони постійно повинні уживати заходів, які націлені на модернізацію бізнес - процесів в організації: знаходять зайві витрати, збільшують ефективність і шукають можливості поліпшення виконання завдань. Функція «експерта в області керування» вимагає концентрацію уваги кадрового менеджменту не тільки в галузі удосконалення і оптимізації бізнес - процесів в організації та їх реорганізації, а також на аналізі процесу створення в організації цінностей та змінюванню способу мислення персоналу.

4. Управління процесом трансформації організації й змінами в неї потребує від фахівців з управління персоналом забезпечення гнучкого підходу до мінливих умов, та комплексних дій при впровадженні змін, використовуючи як нові управлінські рішення, так і не ігноруючи старими й перевіреними на практиці рішеннями, концентруючи увагу на забезпеченні відповідної інфраструктури й підтримці бізнес - функцій лінійних менеджерів. Працюючи в якості внутрішніх консультантів, фахівці з управління персоналом створюють в такий спосіб свого роду центр експертизи трансформації й змін для організації. Лінійні менеджери є носіями авторитету організації, вони підтримують команду й несуть за неї відповідальність. Але тільки завдяки співробітництву лінійних менеджерів та фахівців з управління персоналом, внесок яких укладається в специфічних знаннях та відповідальності за успіх того або іншого процесу, можуть бути задіяні компетенції обох сторін, що приведе до збільшення ефективності організації в процесі її трансформації й змін, а також підвищення її вартості на ринку.

З. Фахівці з управління людськими ресурсами (human resources management(HR)) проводять багато часу з персоналом організації: наймають на роботу та здійснюють перемішання в процесі трудової діяльності, навчають, організують працю, визначаючи коло функцій, завдань, прав та відповідальності, а також норми праці та нормативи обслуговування, спілкуються й мотивують до робити співробітників в цілому, та менеджерів зокрема. Таким чином HR з одного боку є «представниками роботодавців», а з іншого - «представниками співробітників». Важливу роль при цьому відіграє їх вміння уважне слухати, реагувати на думки співробітників і надавати їм інструменти, що забезпечують мінливі потреби. Представники роботодавця, які розуміють співробітників і допомагають їм, безпосередньо впливають на ступінь залучення персоналу й створення психологічного зв'язку між працівником і організацією найбільш ефективно зможуть реалізувати функцію управління внеском співробітників в досягнення поставленої мети організації. Це, звичайно, неможливо без тісної співробітництва їх з лінійними менеджерами. З одного боку лінійні менеджери транслюють для всієї команди співробітників колективні установки та визначають амбіційні цілі для колективу, створюючи умови для більшого залучення команди до реалізації визначених завдань. У свою чергу, фахівці з управління персоналом повинні доповнювати роботу лінійних менеджерів шляхом презентації думки співробітників та надання їм гарантії, що їх голос почують, а також визначення й забезпечення ресурсів, що допомагають виконувати поставлені завдання.

Висновки та пропозиції. Враховуючи викладене, не виникає сумнівів щодо ролі та місця в управління персоналом в процесі управління організації в цілому, як основи процесу управління. Це місце, на наш погляд, повинно відображати реалізацію таких функцій кадрового менеджменту, як:

- забезпечення проведення змін в організації, які повинні відбуватися постійно;

- стратегічне управління людськими ресурсами;

- управління інфраструктурою організації;

- управління процесом трансформації організації й змінами в неї;

- управління внеском співробітників в досягнення поставленої мети.

Для забезпечення ефективного процесу управління організацією необхідно посилення ролі служби управління персоналом в зазначених аспектах управління, а також фахової підготовки керівників, фахівців та професіоналів (в першу чергу інженерних напрямів підготовки) з актуальних питань кадрового менеджменту в цілому, та управління персоналом і економіки праці зокрема.

РЕЗЮМЕ

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69 


Похожие статьи

Р М Дупай - Проблеми та перспективи іноземного інвестування в економіку україні

Р М Дупай - Оцінка ролі іноземних інвестицій в процесі структурної модернізації економіки україни