О В Амельницька - Система лoгicтичнoгo сервісу тpaнcнopтнo-eкcнeдицiйнoгo ніднриємства - страница 19

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90 

среднее время перемещения груза от производителей к потребителям;

v

k

оптимальная скорость перемещения и обработки грузов по каналам товародвижения на п -м участке;

'h   - коэффициент ресурсоемкости, характеризующий дополнительное увеличение капиталовложений на расширение товаропроводящих каналов производственной инфраструктуры на h -м участке за счет использования у -го ресурса;

к'

h - коэффициент ресурсоемкости, характеризующий дополнительное увеличение капиталовложений на увеличение скорости движения и повышение производительности обработки грузов на h -ом участке инфраструктуры за счет использования ф -го ре­сурса;

нормативный срок окупаемости капиталовложений в производственную инфраструктуру.

Решение этой модели и определение, тем самым, оптимальных пропорций

q

v *( q ик •

(        и        ) позволяет:

во-первых, определить необходимую сумму капиталовложений для сбалансированного развития материально-технической базы на отдельных участках товародвижения;

во-вторых, установить оптимальную величину сбытовых, товарных я производственных запасов на различных участках

a)

товародвижения в результате перепадов режима поставки (соотношения О. и     ) /на этих участках;

в-третьих, результаты расчета данной модели служат исходной базой для сбалансированного развития сетевых объектов производственной инфраструктуры (коммуникаций, магистралей, окладов и т.д.), а также развития производительных сил хозяйственных систем инфраструктурного комплекса, главным образом, его материально-технической базы, преимущественно за счет интенсивных факторов.

h

h

h

где

и

РЕЗЮМЕ

Реализация предлагаемой модели позволит обеспечить осуществление комплексной программы мероприятий по ресурсосбережению и сбалансированности отраслей и видов деятельности, инфраструктуры преимущественно за счет интенсивных факторов. Эта программа -стратегия должна обязательно включать в себя рад объективно - необходимых социально-экономических и организационно-технических мероприятий межотраслевого масштаба.

Ключовые слова: производственная инфраструктура, материальные услуги, материально-техническое снабжение, материальные потоки, услугоемкость продукции, ресурсоемкость услуг

РЕЗЮМЕ

Реалізація запропонованої моделі дозволить забезпечити здійснення комплексної програми заходів щодо ресурсозбереження та збалансованості галузей і видів діяльності, інфраструктури переважно за рахунок інтенсивних факторів. Ця програма - стратегія повинна обов' язково включати в себе ряд об' єктивно необхідних соціально-економічних та організаційно-технічних заходів міжгалузевого масштабу.

Ключові слова: виробнича інфраструктура, матеріальні послуги, матеріально-технічне постачання, матеріальні потоки, послугоємність продукції, ресурсоємність послуг

SUMMARY

The implementation of the proposed model would ensure the realization of the comprehensive plan of measures for the resource conservation and balance maintaining between the industries and types of activities, infrastructure, mainly by the intense factors. A number of objectively necessary, socio-economic and organizational-technical measures should be surely included in this strategy. Keywords: production infrastructure, financial services, logistics and material flow

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ:

1. Aбчук В.A. Aзбукa маркетинга - СПб: Изд - во «Союз», 2005.-270с.

2. Aмблеp Т. Практический маркетингІПер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Издательство «Питер», 200б.-400с

3. Accэль Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов.-М.: ИHФРA-M, 2005.-804с

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М.^нн X. Маркетинг: Учебник для вузов; Под общей ред.Багиева Г.Л.-М.: Издательство «Экономика»,

2008.-703с.

5. Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2007.-41бс.

6. Гилберт A. Черчилль Маркетинговые исследования - СПб: Издательство «Питер», 200б.- 7. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», .-б5бс.

8. Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. - М.: «Инфра - М», 2008.-305с.

9. Дихтль Е., Xеpшген X. Практический маркетинг: Учеб.пособиеІ Пер. с нем. A.M.Макарова; Под ред.И.С.Минко.- М.: Высш.шк., 2005.­255 с.

10. Дурович A. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Мн.: НЖП «Финансы, учет, аудит», 2007-4б4с.І.

11. Котлер Ф., Apмcтpонг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ.изд.-К.;М.;СПб.: Издат.дом. «Вильямс», 2008.-105с.

12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб: Питер Ком, 200б.-89б.

13. Соловьев Б.A. Управлени маркетингом: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13.-М.: «Инфра - М», 2005.- 33б с.

14. Xеpшген X. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИHФРA- М, 2005.- 334с.

15. Xpуцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб.пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика.2007-528с.

УДК 331.104

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР ИННОВАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА

ГнилорыбовМА., аспирант кафедры «Международная экономика» Донецкого национального университета '

Поиск путей повышение конкурентоспособности производства является закономерным стремлением любого экономического субъекта. В отличие от плановой системы, где субъекты производства максимально защищены государством от экстерналий внешней среды, в рыночных условиях, где «выживание» зависит целиком и полностью от эффективности работы совокупности потенциалов предприятия, этот процесс приобретает наибольшую актуальность. Опыт развитых стран свидетельствует, что неисчерпаемым ресурсом повышения конкурентоспособности производства является человеческий фактор, инновационный потенциал которого, функционируя в определенных организационных условиях, способствует развитию необходимых конкурентных преимуществ предприятия, выводя их на новый более качественный уровень функционирования. Известные специалисты в сфере менеджмента Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. однозначно утверждают, что без людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить [1, с. 566]. Таким образом, человеческий фактор конкурентоспособности и инновационной активности предприятия рассматривается ведущими специалистами и мировыми производителями как ключевой ресурс, который при необходимых инвестициях и определенном отношении к нему, обеспечит получение максимального, в сравнении с конкурентами, объема прибыли и устойчивое лидерство в выбранной предприятием сфере производства.

Проблемам управления персоналом предприятия, развитием у него инновационного потенциала посвящено много научных исследований. Изученные автором статьи научные работы известных специалистов в области управления персоналом [2-15], показали, что основные проблемы в этой сфере уже определены, исследованы и для решения многих из них разработаны конкретные рекомендации. Многим из исследованных проблем свойственная постоянная актуальность. К таким перманентно актуализирующимся проблемам относится создание организационной системы на предприятии, которая позволяла бы максимально использовать инновационный потенциал каждого сотрудника конкретного предприятия. Реальный сектор экономики на сегодняшний день остро нуждается в научно обоснованных методиках и подходах, позволяющих на практике раскрыть и максимально задействовать в производстве инновационный потенциал персонала.

Целью данной статьи является обоснование важности развития инновационного потенциала персонала компании «Донецксталь» и раскрытие, созданного в ней, организационного механизма управления и стимулирования инновационной активности работников.

Человечество всегда было озабочено проблемой — что принять за эквивалент богатства, во что вкладывать накопления и как их застраховать. Изначально самыми популярными средствами накопления были земля и слитки золота. Такой подход оставался стабильным сотни лет. Но, начиная с XVII и до конца XIX века, новой ценностью и новым средством вложения накоплений становится промышленность. Она же определяет стоимость ресурсов, потребляемых промышленными предприятиями. В этой системе ценностей промышленность перевесила землю и золото и стала намного более важным ресурсом, чем земля и люди.

© Гнилорыбов М.А., 2O12

В ХХ-м веке на смену промышленности приходит фондовый рынок. Формируется экономическая модель, в которой главной ценностью становится получение прибыли за счет финансовых спекуляций. Стремление повысить доходность вынуждает развитые страны массово выводить промышленное производство в страны с дешевой рабочей силой, низкими кредитными ставками и ценами на сырье. По этой же причине рождаются такие финансовые инновации как торговля деривативами на мировых рынках (в сделках используются финансовые инструменты, не связанные с куплей-продажей материальных активов), что приводит к возрастанию взаимных финансовых обязательств, величина которых, намного превышает величину реальных активов. «Перегрев» кредитного и фондового рынков, в конечном итоге, вызвал «великую рецессию».

Финансово-экономический кризис, обрушившейся на мировую экономику, показал слабость функционирующей экономической модели, построенной на фондовых спекуляциях, повальной приватизации и избыточной финансовой ликвидности. Мировая экономика уже несколько лет функционирует в понижательной фазе длинного экономического цикла Кондратьева, которая приведет мировое общество к эре ресурсов, когда деньги будут зарабатываться не на валютных или биржевых спекуляциях, а на промышленности и производстве. Будут цениться не виртуальные, а реальные активы: сырье, земля, материалы, энергия. На всех природных ресурсов не хватит, - их ограниченность вызовет рост цен и усиление государственного вмешательства в экономику с целью защиты своих богатств. Таким образом, в сегодняшнем мире снова наступает эпоха глобальной переоценки ценностей: на первые позиции опять выходит промышленность. Причем это непросто промышленные компании, а компании, которые имеют квалифицированный персонал, обладающий знаниями, опытом и способностями. Именно такие промышленные компании способны не только выпускать продукт высокого качества, но и удерживаться на рынке, сохраняя потенциал развития. Мировые лидеры промышленности давно поняли ценность этого ресурса и системно переходят от признания важности человеческого фактора к созданию организационных систем, построенных вокруг него. Так, Глава «Дженерал Электрик» Джек Велш в 2000 году отмечал: «Наш основной бизнес — это подбор, сохранение и развитие человеческого таланта, все остальное является второстепенным» [16, с. 76]. Такой подход постепенно утверждается и на передовых отечественных предприятиях.

Знания, опыт и умения персонала таких компаний нельзя купить или скопировать. В таких компаниях годами создаются организационные системы, позволяющие максимально использовать потенциал занятого в ней персонала. К ним относится и АО «Донецксталь», которое является современной высокотехнологичной промышленной компанией, основная ценность которой не столько в современных технологиях, оборудовании, производственных площадях и инфраструктуре, а в высококвалифицированных специалистах, обладающих значительным опытом, владеющих новыми инновационными технологиями и способными их развивать дальше. Значимость и полезность этой совокупности, основу которой составляют люди, уникальна, поскольку именно в ней возможно генерировать и реализовывать новые идеи и подходы. Проводимые компанией исследования направлены на инновационное использование базовых ресурсов человечества для удовлетворения вечных потребностей человека и государства.

В компании понимают, что современная концепция лидерства изменилась. Сейчас тот, кто имеет больше, чем другие, уже не является лидером, потому что рано или поздно на его место придет кто-то другой. Лидером является тот, кто развивается и движется вперед. И этот постулат касается любой сферы экономической деятельности.

Современное предприятие может развиваться только создавая новые продукты и новые способы их использования. Инновационный путь развития становится традицией для многих мировых лидеров. Стремление к инновациям — это путь лидера. Инновации являются конечным продуктом производственного процесса и на различных его этапах возникают потребности в усовершенствовании или даже революционном изменении его устоявшихся механизмов и элементов. Удовлетворение этих потребностей требует новых нетрадиционных подходов к решению, что позволяет не только повысить производительность ресурсов и качество производимой продукции, но и снизить долю живого труда в составе затрат на производство, увеличив удельный вес средств и предметов труда. Эти изменения, основанные на нововведениях, позволяют нарастить конкурентные преимущества компании на рынках сбыта, что, в свою очередь, будет способствовать усилению ее лидерских качеств.

Важным фактором в обеспечении лидерства является непрерывность инновационного процесса. Основополагающим принципом становится отсутствие инновационных пауз даже в самые трудные для компании периоды существования. Столкнувшись с экономическими проблемами многие компании прекращают генерацию идей и сворачивают финансирование уже начатых проектов. Остановиться в развитии — это запустить механизм самоликвидации. Поэтому поступательное движение вперед на основе созданной и эффективно функционирующей системы жизнеобеспечения инновационных решений позволяет компании выжить в самых сложных экономических условиях и не потерять лидерские позиции.

Говоря о системе жизнеобеспечения инноваций, необходимо отметить, что главным ее элементом является не финансовая обеспечение. На передний план выходит степень использования «человеческого фактора» и организация процесса создания и внедрения инноваций. Именно эти факторы определяют будущее компании. За время существования компании «Донецксталь» был отработан эффективный организационный алгоритм производства и имплементации инноваций. Кратко его суть можно выразить в шести последовательных и взаимосвязанных этапах:

I этап. Постановка проблемы. При формулировании проблемы учитывается актуальность, новизна методов и практическая значимость ее решения. Производится анализ проблемной ситуации для разработки «дерева проблем», определяются причины и последствия проблемы, а также производится структурирование проблемы для возможности сравнения альтернативных способов ее решения.

II этап. Определение целей. Это ключевой этап, формулирующий функциональную и предметную цели решения проблемы. Функциональная форма цели позволяет определить возможности ее достижения через различные институциональные формы и их объединения. Предметная форма фиксирует будущее желаемое состояние цели в виде изменений конкретных структур, объектов, процессов или отношений.

III этап. Анализ влияний. Достижение целей требует тщательного изучения причинно-следственных связей между «входами» и «выходами» системы. Суть этапа состоит в определении количественных и качественных характеристик тех изменений, которые подвергнутся прямому и косвенному влиянию в результате внедрения инновации, а также масштабов и форм возможных последствий реализации инновации, в том числе и в долгосрочной перспективе. Это позволяет разработать комплекс мероприятий по предупреждению негативных последствий и одновременно получить максимальную выгоду от всех аспектов функционирования инновации.

IV этап. Анализ прогнозных результатов инновации. На предыдущих этапах формируется перечень основных результатов и последствий внедрения инновации, конкретизируются цели, выявляются причинно-следственных связи, разрабатывается система показателей и последствий достижения цели. На этом этапе разрабатывается прогноз количественных значений показателей внедрения инновации, которые выражаются в натуральных, стоимостных или относительных единицах.

Для инноваций, которые не являются принципиально новыми, а представляют собой модификацию уже отработанных вариантов, при определении результатов используются скорректированные оценки, основанные на предыдущих данных. Для инновации, которая не имеет аналогов в компании, прогнозирование результатов ее имплементации осуществляется на основании методов «затраты-эффект» и «затраты-выгода». Их совокупность рождает метод «затраты-полезность». При этом под полезностью понимаются любые результаты или выгоды (социальные, экологические, экономические и др.), полученные в результате реализации инновации.

V этап. Принятие решения. На данном этапе производится отбор наиболее выгодного механизма внедрения инновации или отказ от нее. Решение о необходимости внедрения инновации осуществляется на коллегиальной основе Экспертным инновационным советом (ЭИС). Структура Экспертного совета и процедура принятия решения позволяет принять участие разработчикам нововведения или их полномочным представителям.

VI этап. Сопровождение инновации. На этом этапе осуществляется контроль за эффективностью реализации инновации, мониторинг достижения запланированных показателей и оценку отклонений от них, стимулирование субъектов инновационной деятельности для повышения их мотивации во внедрении инновации и получении положительных эффектов, ранжирование факторов риска реализуемой инновации по вероятности и степени риска и принятие управленческих решений по их предупреждению (ликвидации).

В созданном механизме управления инновациями особое внимание уделяется планированию инновационной деятельности. В компании разрабатываются кратко- и среднесрочные индикативные планы инновационного развития. При планировании инновационного развития используется комплексный подход, направленный на органичное развитие основных видов социально-экономической деятельности компании с учетом особенности каждой инновации. Индикативный характер планов инновационного развития позволяет быстро реагировать на текущие производственные потребности и гибко изменять плановые мероприятия без ущерба поставленным целям развития.

Влияние «человеческого фактора» на качество инновационного процесса резко возросло. Практическая полезность инновационных решений гарантируется не только кадровым и интеллектуальным потенциалом компании, но и применяемым механизмом стимулирования инновационной активности каждого сотрудника компании. В компании ценят вклад каждого сотрудника в создании нововведений. Для повышения мотивации в разработке инновации и получении положительных эффектов от их внедрения в компании был разработан и успешно внедрен такой механизм. Он охватывает всю инновационную цепочку от создания до внедрения инноваций, что позволяет обеспечить достойное вознаграждение каждому субъекту инновационного процесса. Это позволило повысить инновационный потенциал компании путем развития новых видов продуктов, услуг и направлений хозяйственной деятельности непосредственно ее сотрудниками.

Понимание человеком своей важности в создании новшества - это сильный мотиватор в его работе. Поэтому в компании используется сетевая модель инновационного процесса, которая характеризуется наличием постоянной обратной связи между участниками и стимулирует возникновение новых идей на различных его этапах. В основу модели положена теория «открытых инноваций», которая основывается на использовании предложений различных субъектов инновационного процесса, обогащении и трансформации изначальной идеи в процессе ее внедрения. Такой подход позволяет разрушить «монополию на идею» и стимулирует к активному участию в инновационном процессе всех субъектов.

Девиз компании - не человек для инноваций, а инновации для человека. Инновационные решения компании распространяют свое влияние не только на собственных работников, улучшая условия их труда, но и на население, проживающее на территориях, где расположены предприятия компании. Главная цель инновационных проектов - это улучшение условий жизнедеятельности человека. Инновационная деятельность компании позволяет увеличить количество рабочих мест, что обеспечивает рост численности граждан, которые самостоятельно могут удовлетворить свои потребности за счет продуктивного труда. Это уменьшает давление на соответствующие расходные социальные статьи государственного и местного бюджетов, а также увеличивает размеры социальных отчислений в бюджетные и внебюджетные фонды всех уровней.

Важное место в механизме управления инновационным развитием компании занимают социальные инновации, которые комплексно объедены в единую систему с экологическими, технологическими, организационно-управленческими и другими типами материальных инноваций, разработанных компанией. Социальный эффект от внедрения данных инноваций распространяет свое влияние и на украинское общество в целом. К наиболее существенным проявлениям социального эффекта от данного типа инноваций можно отнести:

а) возрождение и приумножение социальных и культурных ценностей украинского народа;

б) культурную и духовную трансформацию общества; рост социального капитала;

в) увеличение возможностей выбора у каждого социального субъекта;

г) возрождение и развитие семейных ценностей, всестороннее развитие детей, обеспечение их благополучия и безопасности;

д) развитие человеческого потенциала, эффективное использование трудового потенциала, накопление человеческого капитала;

е) приближение уровня жизни работников компании и их семей к социальным стандартам развитых стран.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что ориентация, созданной в компании корпоративной системы управления инновациями, на максимально возможное использование человеческого потенциала, позволило не только повысить эффективность системы капитализации результатов интеллектуальной деятельности и улучшить качество инновационного менеджмента компании, что выразилось в повышении эффективности процесса коммерциализации инноваций (превращения инноваций в источник дохода), но и повысить инновационную культуру компании, а также сформировать организационно-управленческий алгоритм поиска и реализации современных форм специализации и кооперирования для внедрения инноваций.

РЕЗЮМЕ

В статье обоснована важность развития инновационного потенциала персонала предприятия. Раскрыты основные элементы и инструменты организационного механизма управления и стимулирования инновационной активности работников. Ключевые слова: конкурентоспособность, инновация, персонал, механизм, организация, развитие

РЕЗЮМЕ

В статті обґрунтовано важливість розвитку інноваційного потенціалу персоналу підприємства. Розкрито основні елементи та інструменти організаційного механізму управління та стимулювання інноваційної активності робітників. Ключові слова: конкурентоспроможність, інновація, персонал, механізм, організація, розвиток

SUMMARY

In article the importance of developing innovative capacity of company personnel. On the key elements and tools of organizational management mechanism and stimulate innovations workers.

Key words: competitiveness, innovation, staff, machinery, organization, and development

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ:

1.     Мескон M.X. Основы менеджмента: Пер. с англ. І M.X. Мескон, М. Aльбеpт, Ф. Xедоуpи. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

1. Беккер Гэри С. Человеческое поведение: экономический подход: Избранные труды по экономической теории І Пер. с англ.; Сост., науч. ред. Р.И. Капелюшников. - М.: ГУ ВШЭ, 2003. - б72 с.

2. Васильченко В.С. Управління трудовим потенціалом: Навч. посіб. І В.С. Васильченко, A.M. Гриненко, О.A. Грішнова, Л.П. Керб. - К.: КНЕУ, 2005. - 403 с.

3. Геберт Д. Организационная психология. Человек и организация: Пер с нем. І Д. Геберт, Л. фон Розенштиль. - Xapьков: Издательство Гуманитарный центр, 200б. - б24 с.

4. Грішнова О.A. Людський розвиток: Навч. посіб. І О.A. Грішнова - К.: КНЕУ, 200б. - 308 с.

5. Коваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять? ІІ Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 52-55.

6. Колот A.M. Соціально-трудові відносини: теорія і практика регулювання: Монографія І A.M. Колот. - К.: КНЕУ, 2003. - 230 с.

7. Лабунский Л. В. О развитии персонала ІІ Управление персоналом. - 2003. - № 7. - С. 43-45.

8. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективное управление ІІ Управление персоналом. - 2003. - № 5. - С. 22-25.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90 


Похожие статьи

О В Амельницька - Система лoгicтичнoгo сервісу тpaнcнopтнo-eкcнeдицiйнoгo ніднриємства

О В Амельницька - Аналіз ефективності функціонування локальних електричних мереж в сучасних умовах

О В Амельницька - Аналіз методів оцінки соціально-економічної ефективності проектних рішень в електричних мережах