О В Амельницька - Система лoгicтичнoгo сервісу тpaнcнopтнo-eкcнeдицiйнoгo ніднриємства - страница 25

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90 

15. Якубовский Н.Н. Внутренний рынок как зеркало проблем Украинской промышленности. / Н.Н. Якубовский // Экономика Украины. -2012. - №8. - С. 4-15.

16. Интернет-магазины Украины - Vcene.ua // Украинский банковский портал [Электронный ресурс] Режим доступа: http://vcene.ua/

17. Агабеков С.И. Инновации в России: системно-институциональный анализ. / С.И. Агабеков, Д.И. Кокурин, К.Н. Назин. -2-е изд. испр. М.: ТрансЛит, 2011. - 376 с.

18. Карнаухов С.Б. Логистические системы в экономике России. / С.Б. Карнаухов - М.: ООО Фирма «Благовест-В», 2002. - 216 с.

19. Гаррисон А. Логистика. Стратегия управления и конкурирования через цепочки поставок: учебник / А. Гаррисон, Ван Гок Р.; [науч. ред. К.В. Садченко]; Пер. 3-го англ. Изд. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 368 с.

20. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower. / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Пер. с 5-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - XXXIV, 670 с.

УДК 658.8: 339.138

СИСТЕМАТИЗАЦІЯ ТА УЗАГАЛЬНЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНИХ АСПЕКТІВ УПРАВЛІННЯ ПРОДАЖЕМ

Данніков О.В., к.е.н., доцент, докторант кафедри маркетингу ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана» '

Актуальність теми. Управління продажем має певну специфіку, пов'язану з масштабами підприємства, його організаційною структурою, географією діяльності, ринковими сегментами та іншими чинниками. Проте існують єдині організаційно-економічні аспекти побудови системи продажу, дотримання яких є заставою конкурентоспроможності підприємства. Розробка даних аспектів представляє науковий і практичний інтерес. Усвідомлюючи важливість означеної проблеми, все більше зарубіжних і вітчизняних учених звертаються в своїх працях до розробки конкурентноздатної системи продажу. Акцентуючи основну увагу на проблемах збуту, як найістотніших в умовах ринкових відносин, маркетинговий підхід до формування стратегічного управління підприємством відкриває нові можливості пошуку і реалізації резервів управління.

Постановка проблеми. Вітчизняні торговельно-посередницькі підприємства (організації) - це структури, як правило, достатньо складні за системою управління як з погляду бізнес-процесів, що відбуваються всередині, так і з погляду взаємодії із зовнішнім середовищем. Встановлення загальних, системних характеристик допомагає скоротити, зменшить труднощі надзвичайно складної задачі управління підприємством. Узагальнення дозволяє передбачити, спланувати, розробити та запровадити всі маркетингові рішення в цілому у взаємодії компонентів та підсистем, які виконують певні функції і в результаті процесу їх взаємодії між собою та зовнішнім середовищем (поза системою) досягається синергетичний ефект, який не є простою сумою цих елементів, а являється заново створеною цінністю.

Оскільки різні торговельно-посередницькі підприємства та організації мають багато спільних характеристик, є можливість використовувати загальні моделі управління з метою розробки практичних рекомендацій, що визначають узагальнений процес управління, який може бути застосований до всіх формальних організацій.

Мета дослідження. Маркетинг як методологічна основа стратегічного управління торговельно-посередницьким підприємством є відносно новою й недостатньо вивченою концепцією управління. Акцентуючи основну увагу на проблемах збуту, як найістотніших в умовах ринкових відносин, маркетинговий підхід до формування стратегічного управління підприємством відкриває нові можливості пошуку і реалізації резервів управління.

У зв'язку з цим в роботі ставилися наступні цілі:

== виявити та проаналізувати причини, які стримують розвиток торговельно-посередницької діяльності в Україні;

== теоретично обгрунтувати необхідність впровадження маркетингового управління як основи стратегічного планування

діяльності торговельно-посередницького підприємства;

Беручи до уваги викладені вище цілі дослідження, перед нами постають такі завдання:

= виявити сутність та функціональні особливості стратегічного управління у сфері збуту;

= пояснити співвідношення між ринковим потенціалом, потенціалом збуту та прогнозом збуту;

= дослідити основні види стратегічних підходів, розглянувши етапи планування діяльності в політиці дистрибуції і

запропонувати власний концептуальний план продажу;

= сформулювати основні напрямки впровадження маркетингових стратегічних   рішень щодо управління продажем

торговельно-посередницьким підприємством;

Аналіз різних джерел та публікацій у сфері маркетингу та збуту дозволив зробити висновок про неоднозначність тлумачення маркетингової концепції щодо формування системи продажу підприємства на сучасному етапі [ 1,2,3,4,5,6,7,8,9 ].

В економічній літературі система збуту визначається як сукупність управлінських і виробничих підприємств, які організовують і здійснюють поставку та реалізацію готової продукції замовникам. Формування збутової політики організації виходячи з маркетингових принципів роботи на ринку є основою вдосконалення її системи збуту і, як наслідок, призводить до зростання збутового потенціалу підприємства. Марк Джонстон, Грег Маршалл, вважають, що "взаємозв'язок цілей і завдань маркетингу та збуту обов'язково призведе до перетинання їх функцій" [ 7 ].

Виклад основного матеріалу. Створення теоретичних основ проектування каналів розподілу торговельно-посередницьких підприємств в умовах бурхливого розвитку вітчизняного товарного ринку, вимагає розв' язання цілої низки проблем. Стисло охарактеризуємо найбільш істотні з них.

1. Сучасна концепція управління продажем звертає першочергову увагу на маркетингову діяльність тих підрозділів, які знаходяться у безпосередньому контакті зі споживачами (покупцями, клієнтами). Мова йде про відділи збуту (продажу), які в сучасних умовах, на наш погляд, повинні бути головними носіями та інструментами в реалізації маркетингових ідей компаній на ринку. Дуже важлива причина, яка стримує розвиток торговельно-посередницької діяльності в Україні, носить організаційний характер. Сутність проблеми полягає у тому, що в Україні організаційні форми торговельного посередництва формуються стихійно. Вони часто мають вигляд деформованих копій зарубіжних структур, які важко вписуються в реальну вітчизняну практику. У структурі маркетингових функцій не надається окреме місце управлінню продажем вцілому та управлінню торговим персоналом, зокрема. Звідси, комплекс маркетингу має якусь незакінчену, відірвану від конкретної ринкової діяльності форму. Така ситуація є однією з причин недовіри до маркетингових структур, не розуміння їх значущості, виникнення конфліктів (організаційний опір) на підприємствах стосовно визначення ролі кожного підрозділу у досягненні кінцевих результатів.

2. Досвід функціонування вітчизняних підприємств демонструє, що структура торговельно-посередницьких фірм спрощена, нераціональна у функціональному плані. Це стосується, перш за все, підприємств роздрібної торгівлі, бірж, аукціонів, дистриб'юторських, консигнаційних фірм, брокерських контор в яких "урізана" функціональна структура. В той же час вона універсальна. Пояснюється це такими причинами: по-перше, прагнення до економії коштів на функціонування посередницької фірми; по-друге, загальною тенденцією до універсалізації діяльності посередників. Виникає необхідність розробки оптимальних організаційних форм і структур у сфері торговельного посередництва у вигляді рекомендацій щодо регламенту бізнес-процесу, технологічних схем, з урахуванням міжнародного досвіду та особливостей національної економіки.

3. Ситуація, що склалася на українському ринку, підтверджує: більшість вітчизняних підприємств прагне до інтенсифікації комерційних зусиль, пов' язаної з пошуком платоспроможних споживачів, вибором каналів розподілу й організацією товароруху. У цьому виявляється практично повний функціональний збіг сучасного українського маркетингу та логістики. Врахування впливу бізнес-середовища на здійснення програми продажу, зокрема, факторів непрямого впливу.

Отже, доцільно запропонувати організаційно-економічний механізм адаптації маркетингових каналів до змін, що відбуваються в бізнес-середовищі, яке визначає господарську діяльність торговельно-посередницького підприємства. Однією з найважливіших, і в той же час все більш складних, складових діяльності будь-якого менеджера з маркетингу можна вважати дослідження стану бізнес-середовища підприємства, прогнозування змін, а також розробку маркетингових стратегій і планів відповідно до умов навколишнього середовища.

© Данніков О.В., 2012

Взаємодія суб'єктів маркетингової системи на ринку збуту представлена на рисунку 1.

Підприємство

3 аідггтівтія

Вироб­ництво

Збут

сировина

гроші           гроші ^

створення цінності

П □ стачальники. Посередники. Партнери.

Товари-суб статути

Споживач

Споживання

Попит

Інфраструктура ринку: банківські; страхові; брокерські; юридичні; нотаріальні; транспортні; експедиторські та інши організації -помічники зі збуту

Авгар ДаинтіЕ ОБ.

Рис. 1. Бізнес-середовище маркетингу торговельно-посередницького підприємства

Виробництво — збут — обіг — купівлю - споживання необхідно розглядати не окремо один від одного, а у взаємозв'язку як єдину систему бізнесу. Ринок, як категорія товарного господарства, що є сферою товарно-грошового обміну і виражає економічні відносини між виробником (продавцем) і споживачами (покупцями), що втілюються відповідно через пропозицію і попит, є найважливішим складовим чинником цієї маркетингової системи. Маркетинг регулює ці потоки (рисунок 1.) так, щоб забезпечити максимум задоволення партнерів. Основною задачею стратегічно орієнтованої збутової діяльності є забезпечення максимально гнучкого й ефективного використання всіх наявних маркетингових інструментів, ресурсів, науково-технічного потенціалу, інноваційної діяльності та підприємницької ініціативи.

Генеральною метою застосування даної концепції є розробка і реалізація за допомогою відповідного інструментарію довгострокового плану розвитку системи продажу торговельно-посередницького підприємства для досягнення стратегічних цілей керівництва. При формування стратегії продажу насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів.

Розмаїття проблем, що виникають при забезпеченні життєдіяльності підприємства і є предметом прогнозування, приводить до появи великої кількості різноманітних прогнозів, що розробляються на основі визначених методів прогнозування. У зв'язку з величезною розмаїтістю прогнозованих ситуацій існує і велика розмаїтість методів прогнозування.

Однак, аналіз маркетингових можливостей потребує розуміння різниці та сутності таких понять, як потенціал ринку, потенціал збуту, прогноз збуту та квота на продаж (частка збуту). Відмінності між ринковим потенціалом, потенціалом збуту та прогнозом збуту ілюструє рисунок 2

Ринковий потенціал

П отенцій-ний і реаль­ний збут, тис. грн

1 2 500

1500

800

Прогноз збуту в галузі

**" Прогн„. збуту фірми

Реальні продажі фірми

6 12

Часовий період

Рис. 2. Співвідношення між ринковим потенціалом, потенціалом збуту та прогнозом збуту

Оскільки сучасна економічна наука має у своєму розпорядженні велику кількість методів прогнозування, кожен менеджер і фахівець із планування повинен опанувати навичками прикладного прогнозування, а керівник, відповідальний за прийняття стратегічних рішень, має до того ж вміти зробити правильний вибір методу прогнозування. Розроблені прогнози продажу використовуються потім при складанні планів збуту.

Вибір стратегії збутової діяльності здійснюється в декілька етапів. Перш за все, виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху. Далі розробляється базова стратегія збутової діяльності - довгостроковий план підприємства, він не повинен бути розписаним детально, тому що може бути спростован якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється.

Наукові результати. Формування збутової політики організації є основою вдосконалення її системи збуту. Управління продажем — це цілісний процес, що охоплює планування обсягу реалізації товарів з урахуванням рівня прогнозованого прибутку; пошук і вибір найкращого партнера - постачальника (покупця); проведення торгів, включаючи встановлення ціни, відповідній якості товару і інтенсивності попиту; виявлення і активне використання факторів, здатних прискорити збут продукції і збільшити прибуток від реалізації.

Збутова політика підприємств базується на маркетингових стратегіях в галузі збуту і визначається як сукупність тактичних заходів щодо формування попиту, встановлення взаємовідносин з покупцями, ціноутворення, транспортування, товароруху, стимулювання збуту, сервісу і реклами, спрямованих на реалізацію стратегій і досягнення цілей збутової діяльності підприємства. В мінливому ринковому середовищі одним з найважливіших принципів, на яких повинна базуватись організація збутової діяльності є принцип забезпечення її стратегічного спрямування, що можливо при таких умовах, як посилення маркетингової орієнтації підприємства, систематичне виявлення ризиків і маркетингових можливостей в зовнішньому середовищі; забезпечення ефективної довгострокової маркетингової взаємодії підприємства з покупцями і бізнес-суб'єктами; встановлення і корегування стратегічних цілей; розробка збутових стратегій підприємства. Збутову політику підприємства доцільно орієнтувати на:

отримання підприємницького прибутку в поточному періоді, а також забезпечення гарантій її отримання в

=>

майбутньому; = = =

максимальне задоволення платоспроможного попиту споживачів; довготривалу ринкову стійкість організації, конкурентоспроможність її продукції; створення позитивного іміджу організації на ринку і визнання її з боку громадськості. Автором запропоновано узагальнений (типовий) план продажу для впровадження у планування маркетингової діяльності торговельно-посередницьких підприємств та основні етапи його розробки.

1. Аналіз ринкових можливостей компанії. Аналіз продажу для прийняття управлінських рішень.

2. Дослідження та прогнозування попиту (збір, аналіз й обробка даних, які використовуються при плануванні збуту продукції; складання прогнозу споживчого попиту; методи дослідження даних і прогнозування попиту).

3. Розробка збутової програми потребує аналізу й вдосконалення:

> власного товарного портфелю з проекцією на ринкові сегменти (ніши);

> каналів збуту (прямі, опосередковані), форм організації збуту;

> бізнес-процесу продажу:  алгоритму та етапів.  Формалізованої технології продажу, яка    спрямована на підвищення продуктивності та ефективності праці співробітників відділу продажу, підвищення якості контактів з клієнтами;

> інформаційного та процедурного забезпечення процесу продажу (документарний супровід);

> розподілу відповідальності в процесі продажу. Методів контролю та оцінки виконання внутрішньофірмових стандартів, досягнення планів продажу і дотримання фінансової дисципліни;

4. Планування заходів стимулювання продажу та рекламної підтримки. Визначення бюджету компанії, мета - ініціювати серію поведінкових реакцій, результатом яких стане довготривала купівельна активність.

5. Планування ціни продажу.

6. Остаточне формування плану збуту:

> планування обсягу збуту продукції в натуральному вираженні;

> планування асортиментних поставок продукції в розрізі споживачів, регіонів тощо;

> строковий розподіл плану збуту продукції (планування збуту за кварталами, місяцями й тижнями);

> планування обсягу збуту продукції у вартісному вираженні;

> планування величини збутових запасів;

> планування укладання угод і розробка інструкцій про знижки, терміни й умови платежу.

7. Планування збутових витрат.

Далі необхідно проробити питання організації розробки плану збуту і його реалізації, а також контролю за ходом виконання плану та його своєчасним корегуванням. У спрощеному вигляді етапи планування діяльності в політиці дистрибуції наведено на рисунку 3.

Етапи планування діяльності з дистрибуції

Визначення стратегії' політики дистрибуції

Окреслення методів збуту або типів каналів розподілу: прямий, непрямий, змішаний

Визначення кількості рівнів каналів збуту

Визначення пгнринн каналів збуту

Визначення ршня ефективності каналу збуту

Визначення ступеня співробітництва в збутовому ланцюжку: співробітництво, конфлікти, конкуренція

Визначення системи керівництва канапами розподілу

Рис. 3. Етапи планування дільності в політиці дистрибуції

Сучасний досвід організації збутової діяльності вітчизняних підприємств демонструє, що в даний час з одного боку, роль керівника служби збуту стала більш значимою, оскільки саме на нього покладається вся відповідальність за реалізацію виготовленої продукції й надходження коштів. З другого боку, він, як і раніше, практично позбавлений впливових важелів дії на виробничий процес. Навітьпланування, яке здійснюється під замовлення, може бути скореговане виробниками. При формуванні каналів розподілу особлива увага приділяється ефективності функціонування створеної системи й прибутковості кожного учасника маркетингового каналу. Чим мінливішим, бурхливішим і невизначеним виявляється середовище функціонування каналу, тим жорсткіше необхідно контролювати поведінку учасників. Проте, існує також потреба в гнучкості та адаптації до швидкоплинного ринкового середовища, і вона суперечить потребі в контролі. Таким чином, в каналах, що функціонують в складному й динамічному середовищі, існує постійна напруга.

З функціональної точки зору діяльність в системі розповсюдження товарів передбачає роботу, пов'язану з формуванням та розвитком каналів збуту (комерціалізацію), й операції по фізичному розподілу товару, тобто організацію маркетингу і логістики. Можлива також інтеграція цих функцій. Враховуючи той факт, що функціонування каналів дистрибуції базується на здійсненні різних операцій між учасниками цих каналів, всі функції, виконувані ними, можуть бути об'єднані в дві групи:

1) функції, пов'язані зі здійсненням операцій: збір інформації; стимулювання збуту; встановлення контактів; адаптація товару до вимог споживача; переговори за ціною;

2) функції, пов'язані з реалізацією операцій: транспортування і складування; фінансування робіт; ухвалення ризику.

Автором, в першу чергу, розглядаються завдання які вирішуються безпосередньо персоналом служби збуту виходячи з того, що головним критерієм оцінки ефективності її роботи слугує показник ступеню виконання замовлень та задоволення споживачів, що розраховується як відсоток кількості виконаних замовлень, до отриманих й кількості повторних покупок зроблених одним клієнтом. Значення цих показників напряму пов'язане як з організацією робіт безпосередньо в службі збуту, так і зі структурою взаємодії, яка склалася, між структурними підрозділами підприємства. З метою вдосконалення цих відносин і підвищення оперативності в прийнятті рішень зі збуту, пропонується організувати оперативний облік причин відмови споживачів від укладання договорів. Для цього кожен співробітник, що здійснює проведення переговорів зі споживачами, які безпосередньо звернулися в службу збуту, повинен вести облік (бажано комп'ютерний) всього обігу потенційних споживачів.

Автором пропонується використання ОАР-аналізу, — як загальної концепції аналітичного підходу до процедури розгляду невідповідностей або розривів між очікуваною і якістю сприйняття, при формуванні системи управління продажем близької до «ідеальної» (рисунок 4).

Аналіз джерел

ЕТОрГННОЇ

інформації та проведення досліджень

Знання існуючої системи розподілу

Проведення семінарів і опитувань по існуючим каналам розподілу

Проведення аналізу каналів конкурентів

Оцінка найближчих

ПерСПеКГНВ Б

існуючих каналах

Аналіз галузевих конкурентів

Проведення якісного аналізу кінцевих споживачів:

- фокус групи

- індивідуальні

інтерв'ю

Створення системи, що

регулюється керівництвом

Здійснення аналізу

невідповід­ностей

Створення коротко­термінового плана дія

Розробка стратегічних рішень

Формування оптимальних каналів розподілу

Проведення кількісного аналізу потреб кінцевих

ГППіІЇІТІЯЧІН

Формування „ідеальної"

системи управління продажем

Рис. 4. Запропонований алгоритм розробки системи управління продажем на засадах ОАР-аналізу.

Мета цих кроків у фіксації поточної ситуації на ринку та ідентифікації каналів, які функціонують в його структурі. Аналіз джерел вторинної інформації та проведення досліджень мають надати первинну картину стану систем розподілу, але вони потребують уточнення та доповнення із фахівцями передньої ланки (спеціалістами рітейлу або менеджерами з продажу). Слід мати на увазі, що досягти абсолютної поінформованості досить важко, особливо в реаліях українського ринку.

Успішність реалізації маркетингової стратегії фірми також залежить від мотивації учасників каналу збуту. Існує дві принципово різні комунікативні стратегії створення і підтримання такої мотивації: стратегія «проштовхування» та стратегія залучення (або притягування). Можливе використання комбінації обох стратегій. Використання особистого продажу часто пояснюється необхідністю забезпечити підтримку реселерам і сформувати дистриб'юторську мережу для того або іншого товару, незалежно від того, на якому ринку він продається — споживчому або промисловому. Роль торгового персоналу у формуванні каналу розподілу залежить від того, якої стратегії дотримується компанія, намагаючись привернути реселерів до покупки своєї продукції.

Висновки. В розробці системи продажу значна роль відводиться соціальним процесам (поведінковий підхід), тобто канали збуту розглядаються не тільки як економічні, але і як соціальні системи. Ці зміни впливають буквально на кожен аспект управління продажем, починаючи зі структури побудови відділу збуту та закінчуючи відбором, підготовкою, мотивацією торговельного персоналу. Маркетинговий підхід в діяльності вітчизняних торговельно-посередницьких підприємств дозволяє вирішити ринкові проблеми найбільш раціональним шляхом, своєчасно виявляти ринкові можливості і використовувати їх, планувати і організовувати продаж споживчих товарів та надання послуг з урахуванням передбачуваних тенденцій споживчого попиту.

РЕЗЮМЕ

Запропонований підхід до управління маркетинговою і збутовою діяльністю підприємства має на меті становлення її торговельно-посередницької діяльності, як бізнес-процесу в рамках єдиних маркетингових, комерційних та корпоративних цілей і стратегій. Систематизовано та узагальнено організаційно-економічні аспекти побудови системи продажу торговельно-посередницьких підприємств, дотримання яких є заставою конкурентоспроможності підприємства. Автором акцентується увага на проблемах збуту, як найістотніших вумовах ринкових відносин, запропонований маркетинговий підхід до формування стратегічного планування діяльності торговельно-посередницького підприємства відкриває нові можливості пошуку і реалізації резервів управління.

Узагальнення дозволяє передбачити, спланувати, розробити та запровадити всі маркетингові рішення в цілому у взаємодії компонентів та підсистем, які виконують певні функції і в результаті процесу їх взаємодії між собою та зовнішнім середовищем (поза системою) досягається синергетичний ефект, який не є простою сумою цих елементів, а являється заново створеною цінністю.

Ключові слова: маркетингове стратегічне управління, канали розподілення та збуту, управління продажем, планування продажу, прогнозування продажу, організація продажу, система продажу (збуту), учасники маркетингового каналу, комерційні інтереси, збутова політика, політика дистрибуції, збутовий потенціал, потенціал ринку, прогноз збуту, торговий персонал, інтелектуальний капітал, торговельно-посередницькі підприємства (організації), стратегія продажу, конкурентні переваги.

РЕЗЮМЕ

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90 


Похожие статьи

О В Амельницька - Система лoгicтичнoгo сервісу тpaнcнopтнo-eкcнeдицiйнoгo ніднриємства

О В Амельницька - Аналіз ефективності функціонування локальних електричних мереж в сучасних умовах

О В Амельницька - Аналіз методів оцінки соціально-економічної ефективності проектних рішень в електричних мережах