О В Амельницька - Система лoгicтичнoгo сервісу тpaнcнopтнo-eкcнeдицiйнoгo ніднриємства - страница 42

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90 

Стратегії збільшення частки ринку засновані на низьких витратах диференціації. Оскільки на ринку, що формується, ще не існує своїх «правил гри», і учасники використовують найрізноманітніші стратегічні підходи, сильне у фінансовому відношенні підприємство з ефективною стратегією може встановити такі правила й стати визнаним лідером галузі. Для досягнення лідируючих позицій, підприємства повинні переслідувати одну або декілька перерахованих нижче цілей[2]:

1) завоювання ранньої конкурентної переваги на основі широкої або сконцентрованої диференціації;

2) удосконалювання технології, висока якість і привабливі експлуатаційні характеристики виробів;

3) одержання переваг першого ходу, пов'язаних з розмаїтістю й ефективністю проектних рішень, ефектами кривої навчання й нових каналів розподілу;

4) вихід на нові споживчі групи, нові географічні сегменти й нові області використання своєї продукції. Використання зниження цін для залучення категорії покупців, чутливих до ціни.

Короткостроковий успіх при перемозі в ранніх перегонах за лідерство й частку ринку повинен бути врівноважений довгостроковими потребами в створенні стійкої конкурентної переваги й захищеної ринкової позиції. Притягнуті зростанням галузі і її потенціалом прибутку, нові підприємства можуть заповнити ринок. Агресивні новачки, що прагнуть до лідерства в галузі, можуть швидко стати головними діючими особами на ринку внаслідок придбання й поглинання слабших конкурентів.

Стратегії зміцнення й оборони оптимальні для підприємств, що досягнули міцних конкурентних позицій. Зміст даних стратегій полягає в тому, щоб максимально ускладнити вхід нових конкурентів і запобігти спробам суперників відібрати частину ринку. Ціль твердої оборони - утримати частку ринку, зміцнити поточну ринкову позицію й захистити ту конкурентну перевагу, якою володіє підприємство. Конкретними оборонними діями в рамках даної стратегії є наступні заходи [3]:

1) спроби підняти ставки в конкурентній боротьбі для суперників і потенційних конкурентів шляхом збільшення витрат на рекламу, підвищення рівня обслуговування споживачів або витрат на наукові дослідження й розробки;

2) підвищення ступеня індивідуалізації обслуговування споживачів і впровадження інших засобів, що підсилюють прихильність споживачів і ускладнюють, або роблять більш дорогим перемикання споживача на продукцію конкурентів;

3) розширення номенклатури продукції, що закриває можливі вільні ніші для проникнення конкурентів;

4) утримання розумних цін і збереження привабливої якості;

5) створення нових виробничих потужностей з випередженням потреб ринку для блокування потенційної експансії на ринок дрібніших конкурентів;

6) інвестування, достатнє для збереження конкурентоспроможності з витрат і забезпечення технологічного лідерства;

7) укладання ексклюзивних угод з кращими постачальниками комплектуючих.

Стратегії вакантних ніш застосовні для підприємств з обмеженими фінансовими ресурсами й слабкою конкурентною позицією. Цей варіант стратегії концентрації має на увазі зосередження уваги на такому кінцевому використанні продукції, яку ринкові лідери недооцінили або упустили. Ідеальна вакантна ніша повинна мати достатній розмір, щоб бути прибутковою, мати потенціал росту, відповідати можливостям і досвіду підприємства за тими або іншими причинами не цікавити лідерів.

Одне з рішень проблем, що виникають перед обмеженим у фінансових ресурсах підприємством, може складатися також у створенні стратегічного альянсу або спільного підприємства з іншим виробником для одержання доступу до необхідного досвіду й ресурсів.

Стратегії повного відновлення застосовуються слабкими підприємствами на стадіях формування зрілості тоді, коли необхідно рятувати бізнес, що рухається убік кризи. Ціль складається в максимально швидкій зупинці й повороті назад шляхом ліквідації конкурентних і фінансових слабостей. Стратегія повного відновлення повинна містити в собі наступні дії [4]:

1) перегляд існуючої стратегії;

2) додавання зусиль для збільшення виторгу;

3) зниження витрат;

4) продаж активів з метою збільшення обсягу ліквідних засобів для збереження частини бізнесу, що залишилася;

5) використання сукупності всіх перерахованих дій.

Стадія зрілості українського ринку машинобудівної продукції, на наш погляд, почалася приблизно в 2000 р. і триває до теперішнього часу. Даний висновок заснований на наступних істотних характеристиках досліджуваного ринку:

1) Загострення прямої конкуренції. Підприємства, які хотіли б зберегти високі темпи росту, шукають шляхи залучення споживачів конкурентів. У цій ситуації звичайним є використання таких агресивних прийомів, як раптове зниження цін, різке розширення реклами й т.д.

2) Непоступливість споживачів під час переговорів про придбання продукції. Оскільки покупці вже мають досвід застосування продукції й добре знайомі з продукцією конкурентів, вони здатні оцінити пропозиції різних виробників і можуть використовувати ці знання для одержання кращих умов при покупці.

3) Посилення в пропозиціях виробників акценту на витрати й обслуговування. Тому що більшість підприємств вже пропонують продукцію з властивостями, що влаштовують споживачів, то вибір останніх буде зупинятися на тих продавцях, які пропонують найкраще сполучення ціни й обслуговування.

4) Проблема «межі», з якою зіштовхуються підприємства при нарощуванні виробничих потужностей. Низькі темпи росту галузі означають зниження темпів розширення виробничих потужностей. Кожне підприємство повинне контролювати плани розширення конкурентів і обмірковано збільшувати свої виробничі потужності, щоб звести до мінімуму ймовірність виникнення надвиробництва в галузі. За низьких темпах росту збільшення потужностей негативно позначиться на прибутках підприємства й на їхніх перспективах.

5) Труднощі з удосконалюванням продукції й знаходженням їй нових застосувань у кінцевого споживача.

6) Прибутковість галузі або знижується час від часу, або падає постійно. Повільний ріст, конкуренція, що загострюється, більш вимогливі споживачі й періоди недовантаження виробничих потужностей створюють натиск на прибутковість галузі.

7) Конкуренція, що загострюється, супроводжується численними злиттями й поглинаннями серед колишніх конкурентів, видавлює найслабші підприємства з галузі й, взагалі, веде до консолідації галузі.

На стадії зрілості нами пропонуються наступні стратегії бізнесу, які можуть реалізувати підприємства-виробники: стратегії збільшення прибутку, стратегії фокусування, стратегії повного відновлення.

Стратегії збільшення прибутку рекомендуються для підприємств, що займають сильні й середні конкурентні позиції, вони засновані на наступних стратегічних діях [5]:

1) Оптимізація номенклатури продукції.

2) Удосконалювання виробництва. Додавання зусиль до вдосконалювання виробництва може дати ефект у чотирьох областях: зниження витрат, поліпшення якості продукції, створення можливостей для випуску численних варіантів продукції й скорочення часу між розробкою й появою на ринку. Удосконалювання виробничих процесів може включати механізацію дорогих видів робіт, перебудову виробничих ліній з метою підвищення продуктивності праці, створення самокерованих виробничих бригад, перебудову виробничої частини ланцюга витрат і підвищення частки передових технологій.

3) Активне зниження витрат. Загострення цінової конкуренції дає підприємствам додатковий стимул до зниження витрат. Зусилля в цьому напрямку можуть додаватися вдовж широкого фронту: підприємства можуть створювати натиск на постачальників з метою одержання більш сприятливих цін, перемкнутися на дешевші комплектуючі, розробити більш економічну конструкцію виробу, викинути низькоефективні ланки з ланцюга витрат або перешикувати роботу усередині підприємства.

4) Розвиток довгострокових партнерських відносин із споживачами, що є великими професійними підприємствами, які виконують функції генеральних підрядників, закупівлі яких ми віднесли до типу повторних закупівель зі змінами. За умов зрілого ринку зростання продажів шляхом залучення нових споживачів, у тому числі споживачів конкурентів, може виявитися не настільки привабливим, як розширення продажів вже наявним партнерам. Стратегія збільшення продажів існуючим споживачам може включати пропозицію додаткових видів продукції або послуг.

5) Придбання підприємств-конкурентів за низькою ціною, що може допомогти створенню виробництва з низькими витратами йтакож надає можливості для збільшення виробничої ефективності. Крім того, споживча база підприємства, що здобувається, може дозволити збільшити ринкову частку. Найбільш привабливими придбаннями є такі, які значно поліпшують конкурентні позиції підприємства, що здобуває.

Слабкі підприємства, що володіють невисокою ефективністю на стадії зрілості ринку виявляються в найважчому положенні. Загострення конкуренції, характерне для зрілого ринку, оголює конкурентні слабості й ставить конкурентів другого й третього плану в ситуацію, коли «виживає найсильніший». Для подібних підприємств нами рекомендується стратегія диференціації. Спеціалізовані підприємства прикладають свої конкурентні зусилля в одному сегменті ринку: виробляють один вид товару, продукцію для єдиного конкретного використання або для покупців з особливими потребами (наприклад, промислові холодильники - ангари). Мета цієї стратегії -створити конкурентну перевагу на основі використання унікальної продукції, досвіду виробництва товарів особливого призначення або спеціального обслуговування споживачів.

Найбільша помилка, яку може зробити підприємство на зрілому ринку, - це компроміс між низькими витратами, індивідуалізацією й концентрацією на цільовому сегменті ринку, тому що в результаті вона буде мати невизначену стратегію, середній імідж, хитке положення на ринку без конкурентної переваги й з невеликими перспективами на досягнення лідерства в галузі. До інших стратегічних пасток відносяться: приношення довгострокової конкурентної позиції в жертву короткостроковим прибуткам, занадто повільна реакція на зниження цін, занадто великі виробничі потужності при уповільненні темпів росту галузі, зайві витрати на маркетингові зусилля з метою збільшення обсягу продажів, а також несвоєчасні або занадто енергійні зусилля, спрямовані на зниження витрат.

Стадія спаду на ринку машинобудування, яка неодмінно з'явиться в майбутньому, ще не буде означати, що ринок перестане бути привабливим. Особливо привабливі ті загасаючі галузі, в яких падіння продажів відбувається повільно, є великий властивий їм попит і залишаються деякі прибуткові ніші.

Підприємства, що працюють у застійних або загасаючих галузях, повинні усвідомлювати сувору реальність триваючої стагнації й ставити перед собою цілі, що відповідають ринковим можливостям. У подібних умовах критерії потоків коштів або доходу на інвестиції більш прийнятні, ніж показники, зорієнтовані на ріст обсягів виробництва, а ріст продажів і збільшення частки ринку повинні бути повністю виключені. Сильні конкуренти можуть збільшити обсяги продажів за рахунок слабких суперників, а придбання слабких конкурентів або їхній вихід з ринку можуть створити можливості для збільшення частки підприємств, що залишилися.

Залежно від міцності конкурентних позицій на стадії спаду ринку підприємства можуть використовувати одну з наступних груп стратегій: стратегії лідерства, стратегії скорочення активів і стратегії ліквідації.

Реалізація стратегій лідерства підприємством із сильною конкурентною позицією в застійній або загасаючій галузі звичайно вимагає використання одного з трьох конкурентних підходів: концентрації на зростаючих ринкових сегментах усередині галузі, диференціації на основі вищої якості й частого вдосконалювання продукції або досягнення найменших витрат.

1) Концентрація на зростаючих ринкових сегментах усередині галузі. Застійні або загасаючі ринки, як і всі інші ринки, складаються з численних сегментів і ніш. Незважаючи на стагнацію галузі в цілому, деякі її сегменти часто швидко зростають.

Проникливий підприємець, який першим сконцентрував свою увагу на привабливих зростаючих сегментах, може уникнути стагнації продажів і прибутків, і навіть одержати конкурентну перевагу в цільових сегментах.

2) Енергійна диференціація на основі вдосконалювання якості й відновлення продукції. Як підвищення якості, так і відновлення продукції можуть відновити попит шляхом створення нових важливих зростаючих сегментів або залучення споживачів, готових купити нову продукцію за вищою ціною. Успішний випуск нової продукції відкриває можливості для досягнення відповідності з цінами конкурентів або для перемоги над ними. Диференціація на основі успішного вдосконалювання продукції приносить додаткову перевагу, коли конкурентам важко, або занадто дорого її відтворити.

3) Старанна й наполеглива боротьба за зниження витрат. Коли для забезпечення росту прибутків не можна розраховувати на ріст продажів, підприємство може збільшити свою прибутковість або дохід на інвестиції шляхом безперервного підвищення продуктивності й зниження витрат. До дій, що сприяють зниженню витрат, відносяться: виключення тих функцій і робіт, які можуть бути дешевше виконані сторонніми організаціями; повна перебудова внутрішніх виробничих процесів; централізація недовантажених виробничих потужностей; видалення низькоприбуткових видів діяльності з ланцюга витрат.

Ці три стратегічних підходи не є взаємовиключними. Створення нових, удосконалених існуючих варіантів продукції може відкрити швидкозростаючі сегменти ринку. Аналогічно цьому завзяте прагнення до підвищення продуктивності дозволить знизити ціни, що залучить ті сегменти ринку, які чутливі до ціни. По суті, всі три підходи являють собою варіанти звичайних конкурентних стратегій, адаптовані до тяжких умов навколишнього середовища галузі.

Стратегії скорочення активів актуальні для підприємств з міцними конкурентними позиціями, коли критичним фактором є потоки коштів і коли найбільш реальні шляхи їх створення укладаються в продажі деяких активів підприємства й економії. У ряді випадків підприємствам доцільно скорочувати активи не стільки для того, щоб відмовитися від збиткових операцій і перекрити канали витоку коштів, скільки для того, щоб збільшити резерви для збереження й зміцнення бізнесу, що залишився. У подібних випадках вибір звичайно зупиняється на реалізації активів, що не відносяться до основного бізнесу.

До помилок, які роблять підприємства в застійних і загасаючих галузях, що зустрічаються найбільш часто, можна віднести: влучення в пастку марної «війни на виснаження»; занадто швидке викачування коштів з бізнесу, що прискорює кризу підприємства; надмірно оптимістичне відношення до майбутнього галузі.

РЕЗЮМЕ

У роботі приведено методику стратегічного маркетингового аналізу підприємства галузі машинобудування, адаптовану до українського ринку машинобудівної продукції. Основна увага в даній моделі зосереджена на матриці розвитку ринку товарів. Положення бізнесу визначається ступенем розвитку його ринку і його ефективністю щодо конкурентів.

Ключові слова: маркетингова стратегія, маркетинговий моніторинг, зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства, організаційна структура, бізнес-процес.

РЕЗЮМЕ

В работе приведена методика стратегического маркетингового анализа предприятия машиностроительной отрасли, адаптированная к украинскому рынку машиностроительной продукции. Основное внимание в данной модели сосредоточено на матрице развития рынка товаров. Положение бизнеса определяется степенью развития его рынка и его эффективностью по отношению к конкурентам. Ключевые слова: маркетинговая стратегия, маркетинговый моніторинг, внешнее и внутреннее окружение предприятия

SYMMARY

This paper describes a method of strategic marketing analysis of enterprise engineering industry, adapted to the Ukrainian market machinery. The focus of this model is focused on the matrix of the market products. Position of the business is determined by the degree of development of its market and its performance relative to competitors.

The Keywords: marketing strategy, marketing monitoring, external and internal ambience of the enterprise, organizing structure, business-process.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

1. Ортынская В.В. Стратегическое планирование маркетинга // Маркетинг и реклама. — 2005. — №3 (103). — С. 18—21.

2. Пастухова В. Стратегическое планирование на предприятии / В. Пастухова // Экономика Украины. — 2000. — № 11. — С. 36—42.

3. Планирование стратегии маркетинговой деятельности фирм [Электронный ресурс] / В.Н. Померанец // Культура народов Причерноморья. — 2001. — N26. — С. 284-289.

4. Семенов И. Система и процесс стратегического маркетинга в организации / И. Семенов // Маркетинг. — 2004. — № 3. — С. 114—125.

5. Сміх К.Е. Стан підприємств машинобудування в Україні і можливі шляхи виходу з кризи за допомогою стратегії інтеграції / К.Е. Сміх, М.К. Колісник // Регіональна економіка. — 2008. — № 4. — С. 163—173.

УДК 316.35.061.23

МОТИВАЦІЙНІ АСПЕКТИ ВОЛОНТЕРСТВА (НА ПРИКЛАДІ ВОЛОНТЕРСЬКОГО ПРОЕКТУ UEFA EURO 2012)

Логачова О.В., к.е.н.,доцент кафедри менеджменту Донецького національного університету '

Постановка проблеми. Із появою в Україні некомерційних громадських організацій у 90-ті роки ХХ ст., діяльність, яка раніше мала назву «добровольча» змінила назву на «волонтерських рух». В Україні існує давня традиція суспільної праці, взаємодопомоги, піклування про ближнього. Проте, за останні роки змінились як тенденції, що обумовлюють участь громадян у доброчинних акціях, так і мотиви, що їх спонукають до цього. Більше того, розширилось коло проектів та програм, де затребуване застосування волонтерської праці.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. Окремі аспекти діяльності волонтерів розкриті в працях вітчизняних науковців. Так, у роботах І. Звєрєвої, Г. Лактіонової, С. Савченка, С. Харченка обгрунтовано роль волонтерства як складової соціально-педагогічної роботи з молоддю. У дослідженнях О. Безпалько, Р. Вайноли, Н. Заверико, А. Капської, В. Петровича розкрито технології залучення та підготовки молоді до волонтерської діяльності [1].

Окрім цього, багато організацій, які залучають волонтерів до різноманітних заходів, як-то футбольний чемпіонат UEFA EURO 2012, публікують інформацію яка є фактором стимулювання молоді до участі у волонтерських програмах, тим самим пропагуючи як участь у самому заході, так і у волонтерському проекті.

Метою статті є групування основних мотиваційних аспектів участі громадян у волонтерському русі та визначення перспектив розвитку проектів із залученням волонтерів.

Основна частина. Як визначено Законом України «Про волонтерську діяльність» [2], волонтерська діяльність - добровільна, безкорислива, соціально спрямована, неприбуткова діяльність, що здійснюється волонтерами та волонтерськими організаціями шляхом надання волонтерської допомоги. Відповідно до [2], волонтерська діяльність є формою благодійництва.

Законом України «Про соціальні послуги» [3] поняття «волонтер» трактується як фізична особа, яка добровільно здійснює благодійну, неприбуткову та вмотивовану діяльність, що має суспільно корисний характер.

Волонтерство або волонтерська діяльність (від лат. Voluntarius - добровільно) - це широке коло діяльності, включаючи традиційні форми взаємодопомоги та самодопомоги, офіційне надання послуг та інші форми громадянської участі, яка здійснюється добровільно на благо широкої громадськості без розрахунку на грошову винагороду [4].

Унікальність волонтерського руху в Україні полягає у тому, що найчисельнішою групою волонтерів, які працюють у соціальній сфері, є учнівська та студентська молодь. Участь молодих людей у волонтерському русі дає їм змогу зробити особистий внесок у розв'язання соціальних проблем, випробувати свої можливості, беручи участь у проектах і програмах соціальної спрямованості.

Особливою рисою волонтерської праці є те, що вона не оплачується. Таким чином, питання матеріального стимулювання, вирішення якого є найважливішим питанням при управління людськими ресурсами, замінюється питанням пошуку інших стимулів або розробкою мотиваційних аспектів при роботі із волонтерами.

Однією із інновацій при роботі із волонтерами став менеджмент волонтерських програм, який вносить великий внесок у розвиток волонтерського руху. В громадських та державних організаціях координація роботи волонтерів здійснюється координатором роботи волонтерів - спеціально прийнятим для цього штатним співробітником. Координація роботи волонтерів включає в себе планування волонтерської програми, залучення, навчання, підвищення кваліфікації, підтримку, супервізії волонтерів, оцінку їх діяльності, сприяння співробітництву волонтерів зі штатними співробітниками, а також оцінку всіх цих етапів. Ключову роль при цьому відіграє керівництво організації (правління та дирекція). Воно відповідальне за створення необхідних матеріальних передумов та сприяння штатним співробітникам, що координує роботу волонтерів [5]. Проте питання заохочення волонтерів та їх стимулювання залишаються скоріше у площині мистецтва управління, адже мотивація - одна з функцій менеджменту, ніж одним із питань добре спланованого проекту.

Міжнародні організації, уряди країн та органи місцевої влади зацікавлені у розвитку волонтерського руху, оскільки, з одного боку, це бажана діяльність, а з іншого боку, це дуже вигідний спосіб надавати бажані послуги, застосовуючи по-суті, безкоштовну робочу силу. З іншого боку, такими ж причинами можна пояснити і зацікавленість підприємств, організацій у мобілізації волонтерського потенціалу, який сприятиме участи громадян у проектах.

Мотивація волонтерів. Визначення мотивів наразі залежить від сподівань волонтерів, різноманіття заходів, де волонтерська праця затребувана, та професіоналізму координатора по роботі із волонтерами. Якщо раніше сфера застосування волонтерів обмежувалась соціальною роботою, то сучасні волонтери найчастіше беруть участь також у проектах екологічного та спортивного спрямування.

Проте, мотиви, за яких люди добровільно працюють, змінилися. Традиційно волонтери були "альтруїстами", які роками безкорисливо допомагали одній і тій же організації. Це уявлення не відповідає образу сьогоднішнього волонтера, який працює, щоб набути професійного досвіду, практичні навички, знання і / або особисті контакти. У багатьох випадках волонтерська діяльність розглядається як прямий шлях до оплачуваної роботи. Центральним мотивом все ж залишається сама діяльність, спрямована на допомогу іншим, на основі почуття соціальної відповідальності особистості перед суспільством і / або з релігійних переконань.

Люди із досвідом волонтерства визнають [5], що добровольча діяльність пропонує:

• можливість особистого зростання і самореалізації;

• можливість застосувати свої знання, навички та досвід, познайомитися з новими людьми, адаптуватися в новому місці проживання;

• зростання самосвідомості, можливість навчитися новому і розширити коло інтересів;

• підготувати себе до нової кар'єрі;

• зрозуміти труднощі інших і поліпшити якість життя інших і себе самого.

Таким чином, одне із позитивних, вирішальних аспектів волонтерства - це вирішення нагальної потреби випускників вузів -відсутність досвіду роботи, роботи в команді, розуміння вимог, що ставляться до працівника. І стає цілком логічним, і навіть, сучасним, отримувати з добровольчої діяльності вигоду для себе, а не тільки допомагати іншим з безкорисливості.

Крім того, важливу роль відіграють такі особисті причини і потреби, як почуття власної значущості, потреба бути потрібним іншим або робити щось особливе, не знаходитися в стороні від суспільного життя, дізнаватися нових людей, набиратися досвіду для подальшої

© Логачова О.В., 2012трудової діяльності і просто цікаво проводити час. З висловлювання одного волонтера: "Бути волонтером означає, що ти віддаєш щось спільноті і відчуваєш себе її частиною".

У дослідженні [6] на першому місці серед мотивацій (у 39% опитаних) стояли "особисті причини - власні потреби". 34% опитаних відповіли: "У мене був вільний час" і 32% вказали "Потреба в почутті спільності з людьми". Мотив "Я хотів познайомитися з новими людьми" зустрічається у 15% опитаних.

У молодих людей особливо виражений мотив придбати нові знання, уміння, досвід. Це пов'язано з тим, що волонтерська діяльність сприймається як прямий шлях до постійної роботи.

Дослідження "Цінність волонтерської роботи" [5] показало, що більшість керівних співробітників 500 провідних фірм Великобританії переконані в тому, що кандидат, який вказав у своїй заяві про досвід волонтерської роботи, більш свідомий, володіє хорошими навичками комунікації та роботи в команді.

Таким чином, можна виділити 2 основні групи мотивів: це особисті та професійні мотиви, що спонукають до участі у волонтерському русі. Взаємозв'язки між мотивами надано на рис. 1.

МОТИВИ ВОЛОНТЕРІВ

Особисті

Професійні

ДІЯЛЬНІСТЬ І ЦІКАВИЙ ПРОЕКТ

Потреба бути потрібним іншим або робити щось особливе, почуття власної

Отримання роботи / розвиток кар'єри

Досвід роботи

Подарунки / сувеніри

Поліпшити якість життя

інших і себе самого

Участь в унікальному проекті

Можливість адаптуватися в

новому місці проживання

«Мода» на доброчинність

Отримання

професійних навичок

Нові знайомства / контакти

Можливість особистого зростання і самореалізації

Рис. 1. Групування основних мотивів волонтерів.

Разом із тим, важливими для волонтерів є не тільки внутрішні мотиви, а й зовнішні стимули. Такими стимулами є блага або продукти, що виробляються у результаті, цікавість проекту або його практична / суспільна значимість, мода, подарунки тощо. Принципами привабливої для волонтерів успішної програми є:

• добровільна участь;

• цікавість проекту, оригінальність, унікальність або соціальна значущість;

• підтримка місцевих проектів на національному або міжнародному рівні;

• якісні заходи щодо підвищення кваліфікації;

• відкритість для кожного;

• відсутність спроб замінити добровольцями штатних співробітників;

• активне залучення молодих людей або людей різних вікових категорій;

• схвалення;

• наявність унікальної уніформи, подарунків, змоги подорожувати за рахунок організації, сувенірів на згадку;

• жодних фінансових збитків через волонтерів.

Переваги залучення волонтерів до організації та реалізації проектів. Щорічно, від 50 до 100 тисяч людей зайнято волонтерами у спортивних заходах - це чемпіонати Європи, світу, Олімпіади. Використання волонтерів замість штатних працівників у спорті почалось у 20-х роках ХХст. на Зимових Олімпійських іграх 1924 р. у Шамоні. Досліджуючи розвиток ідеї щодо залучення волонтерів до організації Олімпіад, встановлено, що якщо на початку сторіччя добровольці лише несли прапори своїх команд-учасниць, то згодом їх кількість виросла до кількох тисяч, а сфери застосування значно розширились. У 1976р. оргкомітет Монреальських Олімпійських Ігор вперше виступив з ініціативою додаткової мотивації студентів до волонтерської діяльності, домовившись про те, щоб участь в Олімпіаді студентам зарахували як один з предметів навчальної програми [7]. Така сама практика була частково застосована приймаючими містами UEFA EURO 2012, де студентам місцевих університетів було запропоновано пройти практику у якості волонтера UEFA на чемпіонаті Європи з футболу. Це дало змогу студентам, що вивчають мови, логістику, менеджмент отримати професійний досвід.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90 


Похожие статьи

О В Амельницька - Система лoгicтичнoгo сервісу тpaнcнopтнo-eкcнeдицiйнoгo ніднриємства

О В Амельницька - Аналіз ефективності функціонування локальних електричних мереж в сучасних умовах

О В Амельницька - Аналіз методів оцінки соціально-економічної ефективності проектних рішень в електричних мережах