В О Дергачов - Вісник донецького національного університету серія в економіка і право - страница 31

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73 

Надійшла до редакції 30.09.2008 року

УДК 303.4: 332.012.32

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ

СТРАТЕГИИ В КОМПАНИИ

ЮдковскаяД., аспирант Донецкого национального университета

Учитывая нынешнее положение Украины в мировом сообществе, следует отметить, что в настоящее время стремление выйти на мировые рынки еще больше усиливает важность создания качественной конкурентной стратегии как для каждого предприятия в отдельности, так и для каждой отрасли в целом. Иначе просто невозможно выжить на рынке в условиях постоянно возрастающей конкурентной борьбы. Повышая конкурентоспособность отдельной отрасли, мы повышаем конкурентоспособность страны в целом на мировой арене.

На современном этапе развития экономики Украины, в то время, когда рынок сам начинает диктовать свои условия, когда конкуренция становится все жестче и добиться конкурентной позиции на рынке  все тяжелее,  все  большее значение

© Юдковская Д., 2008приобретает стратегический менеджмент, направленный на разработку и реализацию конкурентных стратегий на предприятиях. Однако, на сегодняшний день, предприятия Украины не уделяют достаточно внимания аспекту создания бизнес стратегий, в отличие от большинства компаний развитых стран мира, где разработка своей конкурентной бизнес стратегии имеет огромное значение.

Эффективное управление и успешный бизнес невозможны, если не осуществлять стратегическое планирование на предприятии. Разработка конкурентной стратегии на предприятии - это оценка самого предприятия, оценка его положения в отрасли, его конкурентов, потребителей, поставщиков, оценка рыночной ниши, которую занимает предприятие, изучение плюсов и минусов компании, и лишь после этого разработка «плана действий», который может улучшить положение компании, который поможет достичь предприятию поставленных целей.

В современной мировой теории и практике проблемам изучения конкурентоспособности компаний и разработке бизнес стратегий уделяется достаточно много внимания. В ряду наиболее признанных исследователей данной тематики стоят такие ученые как М. Портер, А. Томпсон, Дж. Стрикленд, Ж.-Ж. Ламбен, Х. Минцберг, М. Рейнор, С. Финкельштейн, Дж. Хейс, Р. Риверс, Д. Кревенс, Эн. Аткинсон, Р. Банкер, Р. Каплан. Важный вклад в изучение этих вопросов сделали также следующие ученые-экономисты: О. Гаврилюк, С. Громенкова, С.Касьянюк, М. Кокотько, Ю. Пахомов, Ю. Макогон, И. Майорова, Т. Орехова и другие.

Целью научной статьи является изучение теоретико-методологических основ создания конкурентной стратегии на предприятии, выделение практических подходов увеличения конкурентоспособности предприятий путем разработки и реализации конкурентных бизнес стратегий.

Для достижения поставленных целей, ставятся следующие задачи:

- изучить теоретические основы и экономическую природу стратегического менеджмента и процесса создания конкурентных стратегий;

- проанализировать сущность современных базовых стратегий конкуренции;

- выделить основные направления конкурентных стратегий на предприятиях;

- оценить практические подходы увеличения конкурентоспособности предприятий путем разработки и реализации конкурентных бизнес стратегий.

В основе управления любым бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребителей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия компании - это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей [1,с.154]. Также стратегия - это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

По мнению Майкла Портера «стратегия представляет собой создание -посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции». По выражению Питера Друкера «стратегия - это «теория бизнеса» данной организации» [2,с.19].

На сегодняшний день существует множество определений стратегии компании, однако многие до сих пор путают финансовую эффективность фирмы (ее операционная деятельность) со стратегией. Портер в своей книге «Конкуренция» пишет о том, что суть проблемы заключается в неспособности разделить понятия операционной эффективности и стратегии. Поиск способов повышения производительности, качества и скорости породил значительное количество управленческих техник, таких как управление качеством, бенчмаркинг, конкуренция, основанная на времени, аутсорсинг, партнёрство, реинжиниринг и управление изменениями. Несмотря на то, что результаты операционных улучшений часто были весьма впечатляющими, многие компании потерпели неудачу из-за своей неспособности превратить эти достижения в устойчивый источник прибыли. И мало-помалу, управленческие инструменты заменили стратегию. Менеджеры всё дальше отдаляются от жизнеспособных конкурентных позиций.

Компания сможет обойти конкурентов, только если сумеет создать своё отличительное качество и впоследствии сохранить его. Такое отличительное качество должно обеспечить либо большую ценность для потребителей, либо создать сопоставимую с конкурентами ценность, но при меньших издержках, либо решить обе задачи. Таким образом, арифметика максимальной прибыльности состоит в следующем: наличие большей ценности позволяет компании продавать продукцию по более высоким ценам, а более высокая производительность ведёт к снижению издержек. Следовательно, стратегическое позиционирование означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями.[3,с.66-67] Сильные стороны компании - это ее конкурентные активы, слабые - конкурентные пассивы. [4,с.137].

Согласно Майклу Портеру, эффективная корпоративная стратегия должна оговаривать:

уникальное положение компании относительно ее конкурентов; действия компании, предполагаемые стратегией;

особенности продукции компании относительно продукции ее конкурентов; конкурентное  преимущество  компании  как  следствие  согласованности ее действий;

жизнеспособность компании как результат эффективности ее работы в целом, а не каждого ее подразделения в отдельности;

эффективность деятельности компании, что является непреложным условием целесообразности ее существования. [5,с.41].

Удачная стратегия и ее реализация - самые верные признаки качественного управления. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль [6,с.233-336].

Исходя из проведенного выше анализа можно сделать вывод, что стратегия, на наш взгляд, - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающий определённый набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, то не было бы никакой потребности в стратегии. Это решение компромиссов в конкуренции. Суть в том, что выбрать, а от чего отказаться. Без компромиссов не было бы смысла выбирать, а значит, не было бы необходимости в стратегии. И значит,экономические результаты целиком зависели бы от операционной эффективности.

[7,с.153].

Для разработки стратегии необходим основательный анализ внутренней и внешней среды компании. Особое внимание следует уделить двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции, во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании. [8,с.95].

Конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его от конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурента. Задача такого анализа состоит в получении характеристики каждого конкурента с точки зрения изменений стратегии, которые он может предпринять, и его вероятных успехов, его возможных ответных шагов на любые стратегические действия других фирм и любые изменения, возникающие в отрасли и за ее пределами. Трудность состоит в том, что всесторонний анализ конкурента требует значительного объема данных, большую часть которых нелегко получить, не приложив значительных усилий. Многие компании не занимаются систематическим сбором информации о конкурентах, а действуют на основе отрывочной информации, неформальных впечатлений, догадок и интуиции. Отсутствие качественной информации чрезвычайно затрудняет анализ конкурента. [2,с.87-88].

Проводимые компаниями варианты стратегии конкурентной борьбы в отрасли могут отличаться друг от друга по многим параметрам. Тем не менее перечисленные ниже направления конкурентной стратегии, как правило, охватывают возможный стратегический выбор, имеющийся у компании в данной отрасли:

специализация: степень концентрации усилий компании в отношении продуктовой линии при обслуживании целевых потребительских и географических сегментов рынка;

узнаваемость брендов: стремление компании к узнаваемости бренда в отличие от преимущественно ценовой и других видов конкуренции с помощью рекламы, работы системы сбыта и других средств;

сбыт через сеть или на основе прямых продаж: направление усилий по достижению узнаваемости бренда путем непосредственного контакта с конечным потребителем или с помощью развития оптовых и розничных каналов;

выбор оптовых и розничных каналов сбыта: варианты выбора каналов включают спектр от собственной системы до специализированных или универсальных торговых предприятий;

качество продукции: уровень качества продукции компании включая сырье, спецификации, соблюдение нормативов и допусков, потребительских свойств и пр.;

технологическое лидерство: степень стремления компании к технологическому лидерству по сравнению с заимствованием и копированием новейших технологий; важно отметить, что фирма может быть лидером в технологии, но сознательно не производить продукцию высшего качества, качество и технологическое лидерство не всегда совпадают;

вертикальная интеграция: размер добавленной стоимости, отражающий уровень интеграции последующих и предшествующих стадий производства, в том числе наличие у фирмы своей системы сбыта, эксклюзивных или собственных розничных торговых предприятий, сети обслуживания и т. д.;

позиция по издержкам: стремление фирмы к позиции низкого уровня производственных и сбытовых издержек на основе инвестиций в мощности и оборудование, способствующих минимизации затрат;обслуживание: уровень предоставления фирмой дополнительных услуг, сопровождающих ее продукцию, в том числе инженерно техническая поддержка, собственная сеть обслуживания, кредит и пр.; этот аспект стратегии может рассматриваться как элемент вертикальной интеграции, но его полезно выделить для аналитических целей;

политика ценообразования: относительная ценовая позиция фирмы на рынке; ценовая позиция, как правило, связана с такими параметрами, как позиция по издержкам и качество продукции, однако цена является самостоятельным стратегическим параметром и должна рассматриваться отдельно;

левередж: показатели использования заемных средств и доля постоянных издержек в полных издержках;

отношения с материнской компанией: требования к поведению подразделения, вытекающие из отношений между подразделением и его материнской компанией. Фирма может входить в состав диверсифицированного конгломерата, быть звеном вертикально интегрированной цепи предприятий, подразделением группы взаимосвязанных предприятий в широком секторе экономики, дочерним предприятием иностранной компании и т. д. Характер отношений с материнской компанией будет влиять на цели управления, ресурсы, которыми располагает фирма, а возможно, и определять некоторые из ее операций или функций, выполняемых совместно с другими подразделениями (с соответствующими последствиями для уровня издержек);

отношения с правительствами страны базирования и принимающей страны: в международном бизнесе отношения, которые фирма установила или объектом которых она является; отношения с правительством своей страны, а также с правительствами иностранных государств, в которых она действует. Государство базирования может предоставлять ресурсы или другую поддержку фирме, а также регулировать ее деятельность или воздействовать на ее цели иным образом. Правительства принимающих стран часто выполняют те же функции.

Каждое из этих стратегических направлений может быть рассмотрено с точки зрения фирмы в различной степени детализации, к ним могут быть добавлены и другие направления, дополняющие анализ. Важно то, что эти характеристики создают общую картину позиции фирмы. Пределы стратегических различий, характеризующих конкретные направления, зависят в первую очередь от отрасли. [3,с.174-176].

К стандартным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек и две сфокусированные стратегии (нишевые) - низких издержек и дифференциации. Избранная стратегия призвана обеспечить компании конкурентное преимущество, которое, кроме того, зависит от позиции компании на рынке, должно быть трудновоспроизводимым для конкурентов и обеспечивать удовлетворение покупателей.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из 5 взаимосвязанных управленческих задач:

1. Формирование стратегического видения будущего компании. Другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

2. Постановка целей. Перевод стратегического видения в практическую плоскость.

3. Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Создавая стратегию, необходимо ответить на важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели - это «место назначения», а стратегия - средство его достижения. Стратегия - это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказ от других в ответ на изменение рынка, потребительских предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, новых идей. Стратегия одновременно активна (т. е. продуманна и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер) [7,с.41-42]. Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии - это процесс, а не единовременное действие. [7,с.46].

Стратегическое видение и миссия, глобальные цели и стратегия определяют развитие компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутреннюю организацию. Все это вместе образует стратегический план деятельности в данной отрасли при наличии существующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли и трудностей, стоящих на пути компании к успеху [9,с.347].

Задача воплощения и реализации стратегии самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается во всех подразделениях компании. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет. [10,с.102].

Подводя итог, можно отметить, что стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политические и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы. К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этические воззрения управляющих, культура и система ценностей компании. В идеале стратегия должна полностью соответствовать всем этим условиям.

В разрезе нынешней экономической ситуации в Украине, стране просто необходимо иметь хорошую стратегию, которая должна обеспечить устойчивое конкурентное преимущество и повысить общую эффективность как отдельных отраслей и предприятий, так и страны в целом. Стратегический менеджмент должен изучить все внутренние и внешние факторы, которые могут влиять и создать свою уникальную стратегию, свой путь действия на рынке в борьбе за конкурентоспособность и успешность бизнеса.

РЕЗЮМЕ

У статті розглянута система конкурентоспроможності підприємств та загальні її елементи.

SUMMARY

In article essence is considered at features of forming of mechanism of competitive development of enterprise.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ:

1. Джон Ван Маурик. Эффективный стратег. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 207с.

2. Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.

3. Портер М.Е. Конкуренция / Пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2005. - 608с.

4. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг, 6-е издание / Пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2003. - 752с.

5. Управленческий учет / Э.А. Аткинсон, Р.Д. Банкер, Р.С. Каплан, М.С. Янг; 3-е издание / Пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2005. - 878с.

6. Анализ и разработка инвестиционных проектов / сост: П.Савчук, С.И.Прилипко, Е.Г.Величко - К.: Абсолют-В, Эльга, 1999.-385с.

Стоянова Т. И. Финансовый менеджмент. Российская практика. - М.: Перспектива,

1995. - 297с.

7. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание / Пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2007. - 928с. 8.Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. -М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

9.Игонина Л.Л. Инвестиции: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. В.А. Слепова. - М.: Экономистъ, 2003. - 478 с.

Надійшла до редакції 30.09.2008 року

УДК: 658:331.104

ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР СТАНОВЛЕНИЯ ИНСТИТУТА КОЛЛЕКТИВНЫХ ТРУДОВЫХ СПОРОВ (КОНФЛИКТОВ)

Яковенко Е.А., аспирантка кафедры УПиЭТ, Донецький национальный университет

Вопросы, связанные с регулированием взаимоотношений работников и работодателей, чрезвычайно важны при любой социально-экономической организации общества, а тем более на современном этапе развития украинской экономики. Многочисленные нарушения трудового законодательства и коллективных договоров, задержки выплаты заработной платы, нарушение требований безопасности труда, другие негативные факторы оказывают влияние на ситуацию в сфере социально-трудовых отношений в нашем государстве. Противоречия в интересах работодателя и наемных работников порождают разногласия, перерастающие в трудовые споры и конфликты, которые могут приводить к забастовкам и значительным материальным потерям.

Украинское законодательство, регулирующее процесс разрешения трудовых споров (конфликтов) несовершенно. Многие исследователи, в процессе поиска путей его усовершенствования, обращаются к изучению опыта экономически развитых государств. Это, безусловно, очень важно и необходимо для успешного и эффективного управления социально-трудовыми отношениями. Но для создания действительно стабильной национальной системы таких отношений необходим также учет собственного опыта, уже допущенных ошибок, повторение которых недопустимо. Именно этим обусловлен выбор темы данной статьи и ее актуальность.

Вопросы, связанные с развитием института коллективных трудовых споров разрабатываются в трудах как советских, так и украинских ученых. В частности в публикациях Л.М. Алексеевой, В.М. Лушниковой, Е.А. Акоповой, В. А. Вайпана, К.Н.

© Яковенко Е.А., 2008

Гусова, А.Д. Зайкина, С.А. Иванова, И.Я. Киселева, Р.З. Лившица, Ю.Н. Орловского, А.С. Пашкова, С.А. Соболева, Л.А. Сыроватской, В.Н. Толкуновой, Д. Федина, А.И. Шебановой. Значительный вклад в изучение анализируемых проблем внесли В.И. Власов, О. И. Крапивин, К. Д. Крылов, В. И. Куренной, В. И. Миронов, А. Ф. Нуртдинова, Л. А. Окуньков, Ю. Я. Рыбаков, Н. В. Сивачев, А. В. Соловьев, Э. Б. Френкель и другие.

Истоки процесса становлення института современных трудовых споров (конфликтов) нужно искать в законодательстве Российской империи (Цеховой устав, Устав о промышленности фабричной и заводской). Законодательство Российской империи не содержало норм о порядке разрешения существования профсоюзов и коллективных способов защиты рабочими своих прав. Фактическая невозможность возникновения подобных споров определялась, в частности, нормами Положения об отношениях между хозяевами фабричных заведений и рабочими людьми, поступающими на оные по найму, от 24 мая 1835 г., согласно которым в течение срока договора работник был не вправе требовать увеличения размера заработной платы [1]. Аналогичный подход был закреплен и в утвержденных 3 июня 1886 г. Правилах о надзоре за заведениями фабричной промышленности и о взаимных отношениях фабрикантов и рабочих и об увеличении числа чинов фабричных инспекций [2]. Данный нормативный акт устанавливал, что рабочие не вправе до окончания договора требовать каких-либо изменений в его условиях. Понятно, что в таких условиях о каком-либо механизме разрешения разногласий, связанных с изменениями условий труда, не могло быть и речи ввиду юридической невозможности возникновения соответствующих трудовых споров.

Фактическое же возникновение конфликтов между рабочими и предпринимателями привело к появлению первой нормы, относящейся к разрешению трудовых споров. Правилами от 3 июня 1886 г. на фабричные инспекции, независимо от обязанности по надзору за исполнением постановлений о работе, возлагалось и принятие мер предупреждения споров и недоразумений между фабрикантами и рабочими путем исследования возникших недовольств на месте и миролюбивого соглашения сторон. И хотя данная норма имела отношение к спорам об исполнении существующих условий труда, можно сделать вывод о том, что уже в конце XIX в. в качестве основного принципа разрешения трудовых споров признавалось взаимное соглашение сторон спора. Правда, своего развития данный принцип в законодательстве Российской империи так и не получил.

Невозможность изменения договора о труде по инициативе работника приводила к признанию действий, совершаемых работниками с целью принудить работодателя к изменению существующих условий труда, наказуемыми в уголовном порядке. В частности, ст. 1791 Уложения о наказаниях 1845 г. рассматривала случаи «явного неповиновения фабричных и заводских людей владельцу или управляющему заводом, оказанного целой артелью или толпою, как восстание против установленных правительством властей». Одновременно предусматривалась (ст. 1792 Уложения) ответственность за «стачку (сговор) между работниками какого-либо завода, фабрики или мануфактуры прекратить работы прежде истечения установленного с содержателями сих заведений времени для того, чтобы принудить хозяев к возвышению получаемой ими платы» [3].

Но, несмотря на установленную ответственность, с начала 1870-х гг. стачки становятся достаточно частым явлением, что дает возможность говорить о начале стачечного движения в России. При этом в подавляющем большинстве случаев требования работников касались размера заработной платы. Несмотря на незаконность действий стачечников, предприниматели были вынуждены принимать их требования к рассмотрению и частично удовлетворять. Так, после крупной стачки на Бакинскихнефтяных промыслах, которая переросла во всеобщую стачку на юге России, в декабре 1904 г. заключается первое в России регионально-отраслевое коллективное соглашение, предусматривающее сокращение рабочего дня до девяти часов в сутки, установление гарантированного минимума заработной платы, выплату рабочим квартирных денег и ряд других условий [4].

Массовые стачки 1905 г. и вступление некоторых фабрикантов и заводчиков в переговоры с забастовщиками привели к изданию специального нормативного акта — Временных правил о наказуемости наиболее опасных проявлений в забастовках, ограничивших круг предприятий, на которых не допускалось прекращение работы. Утвержденные Указом Императора от 2 декабря 1905 г. Правила устанавливали ответственность лишь за самовольное, по взаимному согласию прекращение работ и занятий на предприятиях, имеющих общественное или государственное значение, а равно в учреждениях правительственных. К таковым были отнесены: железная дорога, казенные или частные телефоны общего пользования, предприятия, прекращение или приостановление деятельности которых угрожает безопасности государства или создает возможность общественного бедствия.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73 


Похожие статьи

В О Дергачов - Вісник донецького національного університету серія в економіка і право