Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник - страница 12

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апа­рату управління, які виконують різні функції управління організацією (пі­дприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

- склад і структура функцій управління;

- кількість працівників для реалізації кожної управлін­ської функції;

- професійно-кваліфікаційний склад працівників апара­ту управління;

- склад самостійних структурних підрозділів;

- кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

- інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий вклад у розуміння су­ті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зро­зуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефе­ктивніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

адекватність  (постійна відповідність  організаційної структури параметрам керованої системи);

спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

економічність (відповідність витрат на утримання органів управ­ління можливостям організації;

простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпо­середній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів нале­жать: розміри виробничої діяльності підприємства (середня, мала, велика);виробничий профіль підприємства (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); харак­тер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів підприємства (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); ха­рактер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом: бюрократичні та адаптивні.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характери­зуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управлін­ня ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки пер­соналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького «бюро», «канцелярія» або грецького «влада», «панування», букв. - панування канцелярії) була сфор­мульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства (рис. 5.3). Теорія М. Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бю­рократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. При­чина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократич­них структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підхо­дять для більшості промислових підприємств, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об'єктивність прийняття рішень, просуван­ня працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності).

По-перше, чіткий розподіл праці, що при­водить до появи висококваліфікованих спе­ціалістів на кожній посаді

По-друге, ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється ви­щим і підпорядковується йому

__£^

По-третє, наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забез­печує однорідність виконання обов'язків

__

По-четверте, об'єктивізм, із яким офіційні особи виконують посадові обов'язки

І По-п'яте, найм на роботу в суворійвідпові-дності до кваліфікаційних вимог

Рисунок 5.3 - Характеристики раціональної бюрократії

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Починаючи з 60-х років ХХ ст., деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурх­ливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищу­вати їхні позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впрова­джувати нові, гнучкіші типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в ос­нову бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати ефективнішими, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні струк­тури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрокра­тичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто буває так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структу­ри. Так, керівництво великої організації використовує у виробничих підроз­ділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних - адаптивні.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концен­трацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінсь­ких дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що кожен виробничий підрозділ очолює керівник (орган), який здійснює всі функції управління (рис. 5.4). Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівникові (органу). В свою чергу, останній с підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без посе­реднього керівника.

Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робі­тникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується прин­цип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підп­риємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають (рис. 5.5).

Така схема підпорядкування і звітності - основа лінійного управлін­ня. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки.

У практиці управління лінійна організаційна структура використову­ється рідко, як правило, малими та середніми підприємствами, які здійс­нюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності ши­роких зв'язків у кооперації.

1. Установлення чітких і простих зв'язків між підрозділами.

2. Єдність і чіткість розпорядництва.

3. Узгодженість дій виконавців.

4. Під вищення відповідальності керів­ника за результати діяльності очолюва­ного підрозділу.

5. Оперативність у прийнятті рішень.

6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, за­безпечених ресурсами.

7. Особиста відповідальність керівника

за кін цеві результати діяльності свого підрозділу

У

1. Високі вимоги докерівника, який по­винен мати різнобічні знання і досвід з

усіх функцій управління та сфер діяль­ності, що, в свою чергу, обмежує мож­ливості керівника ефективно управляти організацією.

2. Перевантаження інформацією, вели­кий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями.

3. Відсутність спеціалістів з окремих

функцій управління.

4. Невідповідність до зростаючих вимог

сучасного виробництва

У

Рисунок 5.4 - Переваги та недоліки лінійних організаційних структур

управління

Керівник підрозділу №1

Виконавець

Виконавець

Директор

Керівник підрозділу

№2

Виконавець

Виконавець

Керівник підрозділу

№3

Виконавець

Виконавець

Рисунок 5.5 - Лінійний тип структури управління

Функціональний тип організаційної структури управління - для су­часного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробницт­ва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінсь­кої діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює по­двійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках (рис. 5.6).

I     ПЕРЕВАГИ І

_ І І _

1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій

2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управ ління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам

3. Створює можливість централізованого контр олю стратегічних результатів

4. Подібність структури до стратегії

5 Підвищує ефективність управління там, де зав дання є повсякденними та повто­рюваними

6. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб

І     НЕДОЛІКИ І

1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональ­ними службами

2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень підп­риємства

3. Зменшення рівня відповідальності ви­конавців за роботу через подвійне підпо­рядкування

4. Порушення принципу єдиноначальності

5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціона-льного суперництва, конфліктів

6. Формування вузької точки зору мене­джменту та вироблення дрібних, частко-

Рисунок 5.6 - Переваги та недоліки функціональних організаційних

структур управління

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структу­ри повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійс­нює прямий адміністративний вплив на виконавців (рис. 5.7). Передбачаєть­ся, що першому (лінійному) керівникові в розробці конкретних питань і під­готовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів госпо­дарської діяльності та структури управління підприємством в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління мас переваги лінійна організа­ція, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональ­не управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає.

Рисунок 5.7 - Лінійно-функціональний тип структури управління

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при яко­му лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні - консультувати, інформувати, організовувати, планувати, що відповідні переваги та недоліки (рис. 5.8).

1. В исока компетентність спеціалістів, які. відповідають за здійснення конкре­тних функцій

2. Подібність структури до стратегії

3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керів­ництва

1. Не завжди є гнучкими при вирішенні нових завдань

2. Ускладнена міжфункціональна коор­динація діяльності з впровадження но­вих програм

3. Ускладнена реалізація внутрішньови­робничих конструкторських, технологі­чних новинок без залучення керівників вищої ланки

4. Надмірний розвиток системи взаємо­дії по вертикалі

Рисунок 5.8 - Переваги та недоліки комбінованих організаційних

структур управління

Дивізіональна організаційна структура управління будується не за функціональною ознакою, а за принципом групування виробничих підроз­ділів. Наявність цієї форми організаційної структури пов'язана з процесом укрупнення підприємств у разі диверсифікації, комбінування виробництва, створення корпорацій і конгломератів. На цих підприємствах розподіл управлінської праці поглиблюється так, що вищі ланки управління займа­ються лише загальними питаннями (фінансовими, юридичними, кадрови­ми), а решту своїх функцій делегують керівникам виробничих підрозділів, які, у свою чергу, мають власну структуру управління.

При дивізіональній структурі управління групування видів діяльнос­ті суб'єкта господарювання здійснюється з застосуванням принципу поді­лу праці за метою, тобто коло певного виробництва формується автономна організаційна сукупність. При цьому можливі три способи групування ви­робничих підрозділів:

- продуктовий (виготовлення певного продукту);

- за групами споживачів;

- за місцем розташування( регіональний). Продуктовий тип передбачає створення в структурі підприємства

самостійних господарських структурних підрозділів - виробничих відді­лень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів од­нієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізаціявиробничих відділень у головній компанії за окремими видами або група­ми продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збуто­вими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

Виробниче відділення не створює відмінностей у методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відпо­відальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Функціональні служби виробничих відді­лень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах підприємства в цілому.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, во­но здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.

Продуктова організаційна структура широко розповсюджена як ре­зультат переходу міжнародних підприємств до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі ши­роко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа структура має свої особливості. Вони випливають, насамперед, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і ко­жної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що ви­робляється, рівень її технологічної складності та унікальності (табл. 5.9).

При використанні регіонального типу організаційної структури пе­редбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутріш­ньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональ­ними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності мо­жуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

ПЕРЕВАГИ

_ ^J=^ _

1. Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади

2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки)

3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту

4. Поліпшення координації робіт

5. Наявність можливостей для підготов­ки менеджерів стратегічного рівня

___Г

НЕДОЛІКИ

_ ^J=^ _

1. Дублювання функцій на рівні корпо­рації підрозділу

2. Збільшення витрат на утримання пер­соналу

3. Проблематичність установлення оп­тимального рівня децентралізації

4. Автономія підрозділів може блокува­ти досягнення вигод стратегічного по­єднання

5. Наявність випадків надмірної конку­ренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації

_И

Рисунок 5.9 - Переваги та недоліки продуктових організаційних структур

В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію ді­яльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з усіх видів продукції міжнародної підприємства. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усі­ма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як про­міжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компа­нією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльніс­тю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і володіють питаннями планування, дотримуючись вказівок ви­щого керівництва компанії та центральних служб. Для більш тісного взає­мозв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призна­чаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продуктів.

Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (рис. 5.10).

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зу­стрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною ді­яльністю разом з управлінням продукту досить поширений.

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних струк­тур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

1. С творення можливостей пристосу­вання стратегії до потреб кожного ринку

2. П еренесення відповідальності за при­бутки на нижчі рівні управління

3. Поліпшення функціональної коорди-наці ї всередині цільового ринку

4. Н аявність можливостей для підготов­ки менеджерів стратегічного рівня

_

1. Проблематичність підтримки загаль­ного іміджу в умовах достатньої страте­гічної свободи

2. Збільшення кількості рівнів управлін-

ня

3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях

4. Проблематичність формування полі­тики одноманітності

5. Труднощі в координації діяльності по країні та продукту

Рисунок 5.10

Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом сумі­щення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управлін­ня окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організову­ється управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується підприємствами, проду­кція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто підприємствами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях ви­робництва та стратегії. При матричній структурі управління в процесі ви­значення горизонтальних зв'язків необхідні: підбір і призначення керівни­ка програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми; визначення та призначення відповіда­льних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі; організація спе­ціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо непідпорядкованими йому спеціалістами, які за­лежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли по­винно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і ро­зподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабі­льність функціонування підприємства та ускладнювати досягнення її дов­готермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах мат­ричної структури центр управління програмами повинен пов'язувати вико­нання управлінських процедур окремими підрозділами. Матричні структу­ри управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну струк­туру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у роз­витку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програм­но-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей знач­ного підвищення ефективності виробництва.

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибрати найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливостей виробництва. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому ви­падку організація організаційної структури управління набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні підпри­ємства може використовуватися продуктова структура, в іншому - функці­ональна структура, а ще в іншому - матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд підприємств,які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці підприємства майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоря­ються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають за­трати в межах, установлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки - розглядає керівництво відповідної економічної одиниці.

Така структура дуже популярна серед підприємців у наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої (рис. 5.11).

ПЕРЕВАГИ

_ ^J=^ _

1. В исокий рівень децентралізації влади

2. Можливість швидкої диверсифікації з міні мальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків

3. Наявність мінімальної залежності між підприємствами, що входять до складу конгломерату

_Р^

НЕДОЛІКИ

_ _

1. Проблематичність дотримання зага­льного іміджу в умовах достатньої стра­тегічної свободи

2. Автономія підрозділів може блокува­ти досягнення вигод стратегічного по­єднання

Рисунок 5.11 - Переваги та недоліки конгломератних організаційних

структур управління

Питання для закріплення матеріалу

1. Об'єктивна необхідність управління підприємством та іншими суб'єктами господарювання.

2. Функції управління підприємством та їх адаптація до умов ринко­вої економіки.

3. Вплив методів управління на окремих працівників та колектив у цілому.

4. Переваги й недоліки ієрархічних та адаптивних організаційних структур управління підприємством.

5. Характерні особливості лінійно-штабної та лінійно-функціональної структур управління.

6. Різновиди структур адаптивного типу.

Тести до теми 5

1. Горизонтальна форма поділу праці на підприємстві - це:

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 


Похожие статьи

Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник