Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник - страница 18

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 

Одним з типових способів прогнозування є метод оптимізації рядів параметрів конкретних об'єктів на засаді аналізу максимально можливої кількості чинників, що зв'язані з виробництвом і фінансово-економічними показниками та враховують міру їхньої взаємодії. Цей метод дає можли­вість врахувати максимально можливу кількість чинників, що впливають на кінцеві показники, і вибрати найкращий варіант прогнозу.

Можливі й інші методи прогнозування розвитку підприємств та ор­ганізацій. У групі фактографічних методів можна назвати наприклад, ви­переджаючі методи, до яких, зокрема, належать методи патентної експе­ртизи. У підгрупі статистичних можливі ще й такі методи прогнозування, як методи інтерполяції, кривих зростання та огинаючих кривих, а в підг­рупі аналітичних - методи аналогій, формування сценаріїв тощо.

8.3 Методичні основи і головні принципи планування

У системі управління підприємством особливе місце належить пла­нуванню як його основній функції.

Планування - це процес встановлення цілей підприємства і вибору найефективніших способів їх досягнення.

Мета планування - ліквідувати негативний вплив на підприємство мінливості середовища, в якому воно функціонує.

Перехід до ринкової економіки зумовив самостійне здійснення підп­риємствами всього комплексу планової роботи. На відміну від жорсткого директивного планування в умовах командно-адміністративної економіки плани підприємств мають рекомендаційний характер, зорієнтовані на задо­волення підприємствами потреб споживачів в тих чи інших видах продук­ції. Підприємства можуть самостійно визначати шляхи розвитку виробни­цтва, використовувати системи мотивації праці, встановлювати виробничу програму тощо. В основі розробки планів підприємства лежить співвідно­шення між попитом і пропозицією, конкретні договори на поставку проду­кції між господарюючими суб'єктами, між підприємствами і державою. Серед системи показників планів найважливішими є натуральні показники, показники якості, а також кінцеві показники діяльності підприємства.

Планування об'єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою, надає всім процесам однонапрямленості і скоординованості, що дає змогу найбільш повно й ефективно використовувати наявні ресурси, ком­плексно, якісно та своєчасно вирішувати різноманітні завдання управління.

За нових умов господарювання й переходу до ринкового регулюван­ня підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. На­дання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної ре­гламентації «зверху» всієї його діяльності і надання підприємству широких прав щодо визначення та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництва, мотивації праці, а й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності нести відповідальність за кінцеві результати господарювання. Усе це має відбитися в планах діяльності підприємства. Відкрита система підприємства як його нова якість за ринкових умов і пряма залежність від взаємодії попиту та пропонування зумовлюють необ­хідність створення системи планування та управління підприємством, зда­тної швидко й ефективно реагувати на ринкові потреби.

Поряд із загальними принципами управління та планування (оскільки останнє є функцією першого) існують і специфічні принципи планування, а саме:

- цільова напрямленість (цілепокладання);

- системність;

- безперервність;

- збалансованість;

- оптимальність використання ресурсів;

- адекватність обєкта та предмета планування. Найважливішим принципом планування є вибір та обґрунтування

цілей (цілепокладання), кінцевої мети, результатів діяльності підприємства. Чітко визначені кінцеві цілі є вихідним пунктом планування. Беручи зага­лом, виокремлюють п'ять основних цілей (або груп цілей) підприємства:

господарсько-економічну, зумовлену вимогами забезпечення високої ефективності виробничої системи, випуску суспільне необхідної конкрет­ної продукції;

виробничо-технологічну, що відображає основне функціональне призначення підприємства - випуск певної продукції належної якості;

науково-технічну, тобто постійне прискорення науково-технічного прогресу, що матеріалізується в постійному поліпшенні продукції та онов­ленні технічної бази виробництва;

соціальну - якомога більш повне забезпечення матеріальних і духов­них потреб працівників підприємства;

екологічну - забезпечення вимоги відтворюваності ресурсів та виго­товлення екологічно безпечної (чистої) продукції.

Ефективність і реальність планів значною мірою залежить від ступе­ня реалізації принципу системності. Цей принцип передбачає, щоб плану­вання охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі тенденції, зміни та зворотні зв'язки в його системі. Системний підхід треба використовува­ти для обґрунтування й розв'язування планових завдань на будь-якому рі­вні управління. За допомогою системного аналізу можна відповісти на такі важливі питання, як: визначення цілей та їхньої субординації, можливість знайдення альтернативних шляхів та способів досягнення цілей, що різ­няться за складністю, термінами реалізації, соціальними наслідками тощо.

Важливою проблемою та вагомою передумовою реалістичності пла­нування є забезпечення його безперервності. Принцип безперервності означає:

підтримування безперервної планової перспективи, формування й періодичну зміну горизонту планування, що залежить від загальних соціа­льно-політичних та економічних передумов, темпів науково-технічного прогресу в галузі, тривалості впливу управлінських рішень, вірогідності передбачення майбутнього;

взаємопогодження довго-, середньо- та короткострокових планів; своєчасне коригування перспективних і поточних планів, виходячи із одержаних сигналів щодо зовнішніх (регіон, економіка в цілому) та вну­трішніх (усередині самого підприємства) змін умов господарювання.

Важливою якісною характеристикою плану є його збалансованість, тобто необхідна та достатня кількісна відповідність між взаємозв'язаними розділами й показниками плану. Збалансованість - це визначальна умова обґрунтованості планів, реальності їхнього виконання. Головним її про­явом є відповідність між потребами в ресурсах та наявністю таких.

За ринкових умов, коли постійно змінюється зовнішнє й внутрішнє середовище діяльності підприємства, украй важливо створити передумови для адекватної динамічної збалансованості та мобільності виробництва. Навіть ідеально збалансований за його складання план не гарантує, що в процесі виконання не виникне диспропорцій під впливом різноманітних чинників. Принцип збалансованості потребує також планування ресурсно­го забезпечення можливості швидкої та адекватної реакції на зміни в умо­вах господарювання.

Однією із найважливіших вимог до планових рішень є забезпечення оптимальності використання застосовуваних ресурсів. Використання ре­сурсів підприємства має орієнтуватись на потреби, умови та кон'юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, запровадження досягнень науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних резервів як суто виробничих, так і організаційних тощо.

Принцип адекватності системи планування щодо об'єкта та умов його діяльності виходить із того, що, оскільки ринкове середовище зумов­лює постійну зміну номенклатури продукції підприємства, його виробни­чої та організаційної структури, технологій і факторів виробництва, ості­льки методи планування, показники та розділи планів, організація самогопроцесу їхньої розробки підлягають постійному перегляду, а за необхідно­сті - застосуванню поліпшених або принципово нових методів та процедур планування.

8.4 Система планів підприємства

У практиці функціонування вітчизняних підприємств склалась певна система планування, яка полягає у розробці та взаємоузгодженості планів різних видів. Кожен з них має свої особливості щодо сукупності розрахун­кових показників, часового інтервалу планування, рівня планування та ін. Найчастіше плани поділяють за часовими рамками розрахунку техніко -економічних показників. Взаємозв'язок між ними можна представити схе­мою зображеною на рис. 8.1.

місія

стратегія стабілізації

стратегічні цілі

 

стратегія зростання

 

\

 

 

 

 

стратегія скорочення

Рисунок 8.1 - Взаємозв'язок системи планів підприємства

Залежно від тривалості планового періоду планування поділяється на перспективне й поточне. Перспективне планування на підприємстві охоплює довгострокове (стратегічне) і середньострокове. Залежно від горизонту пла­нування перспективний план розробляється із різним ступенем деталізації.

Довгостроковий план виражає переважно стратегію розвитку підпри­ємства, у ньому використано рішення, що стосуються сфер діяльності та вибору її напрямків. Він має більш концептуальний характер, а необхідний цифровий матеріал використовується лише для обґрунтування названих рішень. Найважливішими складовими середньострокового плану є деталь­на хронологізація проектів, повна номенклатура продукції, що виготовля­ється, конкретніші інвестиційні та фінансові показники.

Середньостроковий план - це, власне, деталізований стратегічний план на перші роки діяльності підприємства. Межа між довгостроковим і середньостроковим планами є дуже умовною і неоднозначною. Тривалість планового періоду залежить від ступеня визначеності умов діяльності підп­риємства, його галузевої належності, загальної економічної ситуації в країні, вірогідності первинної інформації, якості її аналітичної обробки тощо.

Поточне планування полягає в розробці планів на всіх рівнях управ­ління підприємством та за всіма напрямками його діяльності на більш ко­роткі періоди (квартал, місяць). Різновидом поточного планування є опера­тивно-календарне планування, тобто календарне погодження виробничого процесу між структурними підрозділами з урахуванням послідовності та параметрів технологічного процесу.

Стратегічне планування на підприємстві: сутність, основні етапи, методи вибору стратегії підприємства.

Найбільш віддалену перспективу в діяльності підприємства окрес­люють стратегічні плани, які є сукупністю взаємоузгоджених заходів і дій, що відображають довгострокові цілі та основні напрямки діяльності з об­ґрунтуванням ресурсного забезпечення.

8.5 Методи планування діяльності та розвитку підприємства

Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різ­них методів. Вибираючи ці методи, необхідно виходити з певних вимог до них. Методи планування мають: по-перше, бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, особливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринкових відносин; по-друге, якнайповніше враховувати про­філь діяльності об'єкта планування та різноманітні засоби досягнення ос­новної підприємницької мети - збільшення прибутку; по-третє, відповідати видовим ознакам плану, що розробляється. Класифікацію найвідоміших методів планування наведено в табл. 8.2.

Ресурсний метод планування, виділений за ознакою «Вихідна пози­ція для розробки плану», із урахуванням ринкових умов господарювання та наявних ресурсів може застосовуватись за монопольного становища пі­дприємства або за слабкої конкуренції. З посиленням конкурентної боро­тьби вихідною позицією, початковим моментом планування стають потре­би ринку, попит на продукцію (послуги). Підприємство самостійно вико­нує цілепокладання, визначає мету (цілі) діяльності і для її (їх) досягнення формує відповідні плани.

Залежно від позиції підприємства на ринку застосовуються й різні принципи визначення кінцевого та проміжних значень планових показни­ків. За монопольного становища, браку загрози з боку конкурентів підпри­ємство може сподіватися, що розвиток у майбутньому відбуватиметься зі збереженням тих самих тенденцій. Відтак проміжні та кінцеві (на кінець планового періоду) значення планових показників визначають методом екстраполяції - на підставі динаміки цих показників у минулому, припус­каючи, що темпи і пропорції, досягнуті на момент розробки плану, буде збережено в майбутньому.

Таблиця 8.2 - Загальновживана класифікація методів планування діяльнос-_ті та розвитку підприємства_

Ознака

Метод планування

Вихідна позиція для розробки плану

Ресурсний (за можливостями) Цільовий (за потребами)

Принципи визначення планових показни­ків

Естраполяційний Інтерполяційний

Спосіб розрахунку планових показників

Експериментально-статистичний (середніх

показників)

Факторний

Нормативний

Узгодженість ресурсів та потреб

Балансовий Матричний

Варіантність планів

Одноваріантний (інтуїтивний) Поліваріантний

Економіко-математичної оптимізації

Спосіб виконання розрахункових операцій

Ручний

Механізований Автоматизований

Форма подання планових показників

Табличний Лінійно-графічний Логіко-структурний (сітьовий)

Принципово протилежним є інтерполятивний метод, за яким підп­риємство встановлює ціль для досягнення її в майбутньому і на цій підста­ві визначає тривалість планового періоду та проміжні планові показники. Тобто на протилежність поступальному рухові за екстраполяції інтерполя-тивний метод передбачає зворотний рух - від встановленої мети та відпо­відного кінцевого значення планових показників до обчислення проміжних їхніх величин.

Для визначення ступеня обґрунтованості показників важливим є ви­окремлення методів планування за способом розрахунку планових завдань.

Дослідно-статистичний (середніх показників) метод передбачає для встановлення планових показників використання фактичних статистичних даних за попередні роки, середніх величин. Більш обґрунтованим є факто­рний метод планування, згідно з яким планові значення показників визна­чають на підставі розрахунків впливу найважливіших чинників, що обумо­влюють зміни цих показників. Факторні розрахунки (за окремими факто­рами) застосовуються передовсім за планування ефективності виробництва (визначення можливих темпів зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції тощо).

Найбільш точним є нормативний метод планування, суть якого по­лягає в тім, що планові показники розраховуються на підставі прогресив­них норм використання ресурсів із врахуванням їхніх змін в результатівпровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді. Зро­зуміло, що застосування цього методу на підприємстві потребує створення відповідної нормативної бази.

Ув'язування потреб із необхідними ресурсами для їхнього задово­лення найліпше забезпечується за допомогою балансового методу. Його суть полягає в розробці спеціальних таблиць-балансів, в одній частині яких із різним ступенем деталізації показують всі напрямки витрачання ресурсів згідно з потребами, а в другій - джерела надходження цих ресурсів. Під час опрацювання балансу треба домогтися рівності між цими двома його частинами. Баланси на підприємстві розробляються для різних видів ресу­рсів (матеріальні, трудові, фінансові). Матричний метод планування є да­льшим розвитком балансового методу і полягає в побудові моделей взає­мозв'язків між виробничими підрозділами та показниками.

За сучасних умов господарювання на підприємствах треба розробля­ти не один, а кілька варіантів плану. Показники окремих розділів (най­більш важливих) мають бути оптимізовані за допомогою економіко-математичного моделювання.

На зміну традиційному ручному методу планування із застосуванням найпростіших обчислювальних засобів прийшли сучасніші - механізовані й автоматизовані з використанням настільних електронних обчислювачів, персональних комп'ютерів та складних електронно-обчислювальних ма­шин (комплексів). Форма подання планових показників (у вигляді таблиць, рисунків, схем, сітьових графіків тощо) відбиває культуру планової діяль­ності підприємства.

8.6 Сутність і основні етапи стратегічного планування на підпри­ємстві

Постійна мінливість ринкового середовища зумовила необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підпри­ємстві. Стратегія - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розпо­діл ресурсів для їхнього досягнення. Вона формулює цілі та способи їхньо­го досягнення так, щоб указати підприємству певний (такий, що об'єднує всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довго­строковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування - процес здійснення сукупності системати­зованих та взаємоузгоджених робіт із визначення довгострокових (на пев­ний період) цілей та напрямків діяльності підприємства.

У загальному вигляді стратегічне планування як послідовний ітера-ційний процес полягає у виборі основних напрямів виробничої діяльності, прийомів і методів, що забезпечують досягнення довгострокових цілей пі­дприємства в мінливих умовах зовнішнього середовища та складається з взаємопов'язаних етапів: встановлення цілей; визначення стратегій («стра­тегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації; передбачення послі­довності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; організація виконання планових завдань; облік, ко­нтроль та аналіз їхнього виконання. Схематично процес стратегічного пла­нування представлений на рис. 8.2.

Встановлення но-

реалізації стратегії  вфі вих стратегічних

цілей підприємства

Рисунок 8.2 - Схема процесу стратегічного планування

Практична реалізація стратегічного планування передбачає встанов­лення та реалізацію цілей, які вимагають спрямованості планування на до­сягнення певної мети через раціонально точне моделювання реальних про­цесів. Плани повинні бути конкретизовані та деталізовані до такої міри, до якої це дозволяють зовнішні та внутрішні умови діяльності підприємства. Так, стратегічне планування, за своєю специфікою, обмежується визначен­ням основних цілей і найбільш загальних напрямів діяльності, тому що об­сяг довгострокової інформації про майбутнє дуже невелике, а діапазон та швидкість змін постійно зростають. Одночасно витрати на планування ма­ють бути меншими за ефект, який очікуються від запланованих заходів, що передбачає розробку такого варіанту плану, який при використанні обмеже­них ресурсів забезпечив би отримання найбільшого економічного ефекту.

Процес стратегічного планування включає розподіл ресурсів, адап­тацію до зовнішнього середовища, координацію та регулювання внутріш­ньовиробничих операцій на основі організаційних змін.

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегіч­ного планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено нази­вати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чин­ників зовнішнього середовища.

Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі треба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими; однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовніш­нього середовища. Аналіз зовнішнього середовища - це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підпри­ємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх чинників - політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, між­народних тощо.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ри­нкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть без­посередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Ідеться передовсім про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції за певною системою показників.

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша - за монопрофільної діяльності або за вузької номенклатури проду­ктів та послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктово-го аналізу); друга - за диверсифікованого виробництва (методи «портфе­льного» аналізу).

З-поміж методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґру­нтованим є метод PIMS (Product Impact of Marketing Strategy) уперше реа­лізований компанією «Дженерал електрик» за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років минулого сторіччя. В основу методу PIMS покладається моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (зокрема рентабельність капіталовкладень, ва­ловий прибуток).

Якщо метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, то метод кривих освоєння, який будується на залеж­ності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив лише внутрішніх чинників. Засадою методу є відома закономірність: зрос­тання масштабу виробництва забезпечує економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції, що виробляється. До того ж в процесі освоєння виробництва має місце по­вторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також веде до зменшення трудозатрат.

Логічно звязаним із методом кривих освоєння виявляється ще один метод розробки стратегії підприємства - метод життєвого циклу виробу (товару). За період свого існування виріб проходить, як правило, чотири стадії: запровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.

Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі іденти­фікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурен­тів, темпи технологічних змін, частота модифікування виробу тощо.

Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії. Зокрема, на стадії зростання таким напрямком є маркетингова діяль­ність (наступальна реклама та активне товаропросування; поліпшення роз­поділу товару, ціноутворення, адекватне реакції попиту, тощо).

У стадії зрілості на перший план висуваються показники ефективно­сті виробництва та комерційної діяльності (оптимальне використання ви­робничого потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи щодо даного виробу). З метою якнайповнішого врахування дії зовнішніх факторів будується матриця, причому одним із показників, що її утворюють, є характеристика конкуре­нтної позиції даного виробу.

Практично всі методи портфельного аналізу та вибору стратегії під­приємства за умов диверсифікованого виробництва є матричними. Вико­ристання цих методів відбувається за однаковою схемою: як правило, бу­дується матриця, на одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розви­тку ринку, на іншій - оцінка конкурентоспроможності так званого страте­гічного центру господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління й визнача­ються основні показники стратегії підприємства в цілому.

Головна відмінність різних матричних методів полягає в різних по­казниках, що їх використовують для оцінки привабливості ринку та конку­рентної позиції СЦГ. Найпростішим (і найпоширенішим) є метод, запро­понований Бостонською консультативною групою (фірмою) - БКГ. Показ­никами, що формують оцінну матрицю за цим методом, є темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.

З-поміж матричних методів відомим є також метод консультацій­ної групи «Мак-Кінсі», де за основні оцінні показники беруть конкурентну позицію СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної сукупності чинників. До них належать: місткість та темпи зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого підп­риємством ринку; циклічність попиту; тенденція зміни кількості конкурен­тів; концентрація; переваги лідерів галузі; темпи зростання прибутків ліде­рів; стан трудових ресурсів.

З інших матричних методів визначення генеральних стратегій відо­мими є такі (у дужках вказано показники, що формують матрицю):

загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги / стратегічні цілі);

метод консультаційної «групи Артур Д. Літлл» (стадія життєвого циклу / конкурентна позиція);

метод консультаційної групи «Шелл» (потенційний ринок / потуж­ність підприємства).

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку підприємства можна вибра­ти одну з таких базових стратегій:

стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;

стратегію стабілізації - у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;

стратегію виживання - суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.

У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох напрямків дій, які заведено називати стратегічними альтернативами.

8.7 Бізнес-планування: сутність і призначення

Бізнес-план (БП) підприємства - це письмовий документ, в якому ви­кладено суть, напрямки і способи реалізації підприємницької ідеї, охарак­теризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбут­нього бізнесу, а також особливості управління ним. Він є дозвільною підс­тавою для здійснення підприємницької діяльності, необхідною передумо­вою залучення інвестицій для розробки та реалізації підприємницької ідеї, будь-яких інноваційно-інвестиційних проектів.

У ринковій системі господарювання БП виконує дві важливі функ­ції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих ділових людей із сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню (відпра­цювання системи управління реалізацією підприємницького проекту).

Конкретними цілями розробки БП як багатофункціонального доку­мента є:налагодження ділових стосунків між підприємцем і майбутніми пос­тачальниками, продавцями та найманими працівниками;

проектування системи управління започатковуваним бізнесом у кон­кретній сфері діяльності;

своєчасне передбачення можливих перешкод і проблем на шляху до успіху організації власного діла;

формування та розвиток управлінських якостей підприємця;

перевірка життєздатності підприємницької ідеї ще до її практичної реалізації.

Загальна методологія розробки БП охоплює три стадії: початкову, під­готовчу та основну. Початкова стадія є обов'язковою за умови започатку-вання нової справи; вона передбачає опрацювання концепції майбутнього бізнесу. На підготовчій стадії формується інформаційне поле, оцінюються сильні і слабкі сторони діяльності фірми, формулюються її місія та конкрет­ні цілі, розробляється стратегія й можливі стратегічні альтернативи. На ос­новній стадії здійснюється безпосередня розробка конкретного БП.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 


Похожие статьи

Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник