Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник - страница 25

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 

Чинним законодавством передбачено при встановлені працівникам нормованих завдань такого обсягу робіт, який працівник має виконати за годину праці за умови справного стану машин, верстатів і пристроїв, на­лежної якості матеріалів та інструментів технічної документації та їх вчас­ного забезпечення, здорових та безпечних умов праці.

Погодинна оплата праці включає наступні різновидності систем:

- проста погодинна оплата - заробіток робітника обчислюється шляхом множення годинних тарифних ставок, які відповідають тарифному розряду робітника, на кількість фактично відпрацьованого часу:

ЗПпогпр = Сп-Т (10.19)

де Сп - погодинна тарифна ставка;

Т - кількість відпрацьованих робітником годин;

- погодинно-преміальна оплата - крім заробітку, обчисленого за ча­совими тарифними ставками за фактично відпрацьований час, робітнику додатково нараховується премія за досягнення певних показників. Премії нараховуються за результатами роботи щодо своєчасного і якісного вико­нання планових завдань, за професійну майстерність і умови праці, за зни­ження трудомісткості виробів або робіт.

Преміювання робітників-погодинників може бути разовим і постій­ним. Разове преміювання не пов'язане з постійними циклами виробництва і здійснюється у формі одноразових премій із зазначенням за що, з якого фонду, у якому розмірі і кому видається премія (із фонду підприємства, премія винахідникам і раціоналізаторам тощо) Разові премії не можуть ви­плачуватися з фонду заробітної плати.

Постійне преміювання застосовується для робітників-погодинників, де премії є складовою тарифних умов організації праці і виплачуються си­стематично відповідно до Положення про оплату праці на підприємстві при досягненні установлених для преміювання виробничих показників. Постійні премії виплачуються з фонду заробітної плати.

При бригадній погодинній формі оплати праці використовуються нормативні завдання (норми обслуговування, норми чисельності виконав­ців). Порядок розрахунків комплексної бригадної розцінки для бригади, яка складається з робітників-погодинників, такий самий, як і для бригад робітників-відрядників. Оплата праці робітників змішаного складу залеж­но від умов виробництва може здійснюватися за погодинно-преміальною чи відрядно-преміальною формою оплати.

Акордна система оплати праці є удосконаленим варіантом прямої відрядної та погодинної оплати праці. Вона характеризується тим, що зага­льну суму заробітної плати робітникам установлюють не за відпрацьова­ний час чи обсяг виконаної роботи, а за кінцевими результатами роботи, за обсяг фактично виробленої продукції. Ця система заохочує до скорочення строку виконання робіт і використовується для усування наслідків аварій, будівельних робіт, термінових ремонтів тощо.

Оплата праці керівникам, спеціалістам і службовцям виробничих пі­дприємств здійснюється за встановленими посадовими окладами згідно зі штатним розкладом з урахуванням застосовуваної системи стимулювання високоефективної роботи.

Посадові оклади також застосовуються у випадках, коли робітники протягом робочого часу виконують як фізичну роботу, так і функції служ­бовця або спеціаліста (роздавальник інструменту, комірник, ліфтер ванта­жних ліфтів, водії автокар тощо).

При безтарифній системі організації оплати праці зарплата кожного учасника трудового процесу підприємства є часткою працівника у суспіль­ному фонді оплати праці. Фактична величина конкретного працівника за­лежить від таких факторів: кінцевих результатів діяльності колективу, що визначають спільний фонд оплати праці; кваліфікаційного рівня працівни­ка; коефіцієнта трудової участі (КТУ); фактично відпрацьованого часу.

Кваліфікаційний рівень працівника найпростіше визначається як ча­стка від ділення його фактичної заробітної плати за попередній період (рік) на мінімальний рівень зарплати на підприємстві за той самий період.

Після визначення кваліфікаційного рівня всі працівники поділяються на кілька кваліфікаційних груп з урахуванням їх кваліфікаційного рівня такваліфікаційних вимог до представників різних професій. Для кожної з та­ких груп установлюється кваліфікаційний бал, що зображено в таблиці 10.3.

Таблиця 10.3 - Орієнтована система кваліфікаційних рівнів

Кваліфікаційна група

Кваліфікаційний бал

Директор

5

Головні спеціалісти, заступники директора

4,2

Керівники підрозділів

3,6

Провідні спеціалісти

3,2

Професіонали

2,8

Фахівці і висококваліфіковані робітники

2,4

Кваліфіковані робітники, висококваліфіковані технічні службовці

2,0

Технічні службовці

1,7

Низькокваліфіковані робітники

1,4

Некваліфіковані робітники

1

Система кваліфікаційних рівнів створює більші можливості для ма­теріального стимулювання кваліфікаційної добросовісної праці, ніж систе­ма тарифних розрядів, за якої у робітників найвищих розрядів уже немає перспективи зростання заробітної плати.

Реально про належність працівника до певної кваліфікаційної групи, як і визначення КТУ, вирішується індивідуально на загальних зборах коле­ктиву або на раді трудового колективу.

Розрахунок заробітної плати при безтарифній моделі здійснюється у такій послідовності:

1) визначається кількість балів, зароблених і-м працівником:

Бі = Кі Ті -КТУі (10.20)

де Кі - кваліфікаційний рівень і-го працівника; Ті - кількість відпрацьованих ним людино-годин; КТУі - коефіцієнт трудової участі і-го працівника;

2) визначається загальна сума балів, набраних усіма працівниками (ХБО;

3) розраховується частка фонду стимулювання (ФСП), що відповідає одному балу («ціна балу»):

Б = Щг (10.21)

4) розраховується заробіток конкретних працівників як добуток на­браних кожним із них балів на «ціну бала».

Контрактна система оплати праці ґрунтується на укладенні договору між роботодавцем і виконавцем, у якому обумовлюються режим та умови праці, права і обов'язки сторін, рівень оплати праці та інше. За договором оплата праці може бути нарахована за кількість відпрацьованого часу ви­конавця на підприємстві (погодинна оплата праці) або за конкретне вико­нане завдання (відрядна оплата).

Система участі у прибутках передбачає розподіл певної частини прибутку підприємства між його працівниками. Такий розподіл може про­водитись у формі грошових виплат або розповсюдженні акцій між праців­никами підприємства. Впровадження такої системи викликане тим, що іс­нуючі системи оплати праці не викликають у працівників реальної зацікав­леності у значних загальних результатах роботи підприємства. А справед­ливий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибутку між власником пі­дприємства, адміністрацією, спеціалістами і керівниками створює умови для належного соціально-психологічного клімату в колективі та розвитку підприємства.

Додаткові виплати з прибутків залежать від витрат підприємства на виробництво, цін, фінансового стану підприємства. Їх розміри визначають­ся окремою угодою між відповідальними сторонами (при укладанні тари­фних угод).

Системи участі у прибутках диференціюються залежно від показни­ків та засобів мотивації на систему оцінки заслуг (де оцінюються зусилля та поведінка працівника за рядом факторів); систему стимулювання конк­ретних обсягів робіт, обсягів продажів та інше (де такі структури наділя­ються власним бюджетом, що є пропорційним, наприклад, обсягу продажів продукції. Таким чином персонал встановлює для себе прямий зв'язок між ефективністю праці підприємства і його прибутковістю); систему участі у прибутках залежно від продуктивності (де зростання продуктивності прое­ктують таким чином, щоб зменшити питомі витрати шляхом заохочення більш високої результативності праці без підвищення постійних витрат, що пов'язані зі збільшенням трудомісткості); систему преміальних виплат; систему колективного стимулювання.

Основна перевага безтарифних систем оплати праці полягає в опти­мальному поєднанні індивідуальної та колективної зацікавленості в по­ліпшенні результатів праці, сприяє істотному зростанню продуктивності праці й ефективності роботи в цілому. Заробіток кожного працівника од­наковою мірою залежить від результатів спільної роботи і буде ділитися між усіма членами колективу з урахуванням індивідуальних результатів праці.

10.6 Доплати й надбавки до заробітної плати та організація пре­міювання персоналу

Доплати та надбавки - це самостійний елемент заробітної плати з пог­ляду її структури. Водночас вони є складовою тарифної системи. Остання в класичному розумінні є інструментом диференціації та регулювання рівня заробітної плати різних груп і категорій працівників залежно від кваліфіка­ційного рівня, складності виконуваних робіт, їх відповідальності, а також умов та інтенсивності праці, специфічних особливостей підприємства.

З огляду на функціональне призначення доплати та надбавки є тим елементом тарифної системи, за допомогою якого компенсують суттєві відхилення від умов роботи, які визнаються нормальними й безпосередньо не враховуються в тарифних ставках і посадових окладах.

Перша відмінність доплат і надбавок від тарифу - необов'язковість, оскільки відповідні відхилення можуть бути, а можуть і не бути.

Друга відмінність - рухливість, диференціація залежно від співвід­ношення фактичних і нормативних умов роботи.

Третя відмінність доплат і надбавок - непостійність. Їх нараховують доти, доки фактичні умови роботи відхилятимуться від нормальних.

Перелік доплат і надбавок, які застосовуються підприємствами, налі­чує понад 50 видів. Частину їх передбачено Кодексом законів про працю та іншими актами законодавства України, а частину (і досить значну) було впроваджено ще спеціальними постановами уряду Радянського Союзу.

З прийняттям Законів України «Про підприємства в Україні», «Про оплату праці» встановлені раніше державні обмеження доплат і надбавок утратили чинність. Так, Закон України «Про підприємства в Україні» (ст. 19) передбачає, що підприємство самостійно встановлює форми, систе­ми й розміри оплати праці, а також інші види доходів працівників. Закон України «Про оплату праці» (ст. 15) конкретизує цю норму та передбачає, зокрема, що умови запровадження й розміри надбавок, доплат, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат визначаються в колективному договорі з дотриманням норм і гарантій, передбачених за­конодавством, генеральною та галузевими (регіональними) угодами.

Цією самою статтею передбачено, що в разі, коли колективний дого­вір на підприємстві не укладено, власник або вповноважений ним орган зобов'язаний погодити ці питання з профспілковим органом, що репрезен­тує інтереси більшості працівників, а за браком такого - з іншим уповно­важеним колективом представницьким органом.

Таким чином, нині визначення переліку, розмірів доплат і надбавок та умов їх запровадження - це виключне право підприємства, яке реалізу­ється в ході переговорів між роботодавцем і профспілковим або іншим уповноваженим до представництва органом і закріплюється в колективно­му договорі. Водночас розміри доплат і надбавок не можуть бути меншими за передбачені законодавством, генеральною та галузевими (регіональни­ми) угодами.

Обмежувачами встановлення доплат і надбавок є економічна та соці­альна доцільність і фінансові можливості підприємства.

Розглядаючи сутність надбавок, зазначимо, що вони пов'язані з якіс­тю роботи конкретного працівника, мають чітко виражений стимулюваль-ний характер, і перелік їх, що склався на практиці, достатньо обмежений. Найсуттєвішими серед них є надбавки:

за високу професійну майстерність робітників;

за високі досягнення в праці службовців;

за вислугу років;за виконання особливо важливої чи особливо термінової роботи; за знання й використання в роботі іноземних мов. Доплати можна класифікувати за різними ознаками, а передусім за ознакою сфери трудової діяльності.

За цією ознакою їх розподіляють на дві значні групи: доплати, які не залежать від сфери трудової діяльності; доплати, що застосовуються тільки в певних сферах праці. До першої групи належать доплати: за роботу в понаднормовий час; за роботу у вихідні і святкові дні;

особам, які не досягли вісімнадцяти років, за скороченої тривалості їхньої щоденної роботи;

робітникам, які через виробничу необхідність виконують роботи за нижчими тарифними розрядами (тобто виплата різниці між тарифною ста­вкою робітника виходячи з його фактичного розряду і тарифною ставкою, установленою для роботи, що виконується);

за час простою не з вини працівника;

у разі невиконання норм виробітку та виготовлення бракованої про­дукції не з вини працівника.

Інші види доплат використовують обмежено, і ці обмеження різноп­ланові. Одні з них охоплюють сферу робіт з несприятливими умовами пра­ці, інші зумовлені особливим характером виконуваних робіт (наприклад, доплати за роз'їзний характер роботи), ще інші встановлюються для ком­пенсації додаткових фізичних і розумових затрат, не пов'язаних безпосе­редньо з основними функціями працівника, тощо.

Доплати, що існують у певних сферах діяльності, у свою чергу, мож­на поділити на три групи.

Перша група включає доплати, що мають водночас і стимулювальний, і компенсаційний характер, тобто доплати, що заохочуватимуть до розши­рення професійного (посадового) профілю, інтенсифікації праці тощо.

До цієї групи належать доплати:

за виконання обов'язків тимчасово відсутніх працівників; за суміщення професій (посад);

за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу викону­ваних робіт;

на період освоєння нових норм трудових затрат;

бригадирам з робітників, якщо їх не звільнено від основної роботи;

за завідування господарством;

за виконання обов'язків майстра навчальних майстерень; за керівництво підсобним сільським господарством; за ведення діловодства та бухгалтерського обліку; за обслуговування обчислювальної техніки.

До другої групи належать компенсаційні доплати за умови праці, що відхиляються від нормальних. Найвагомішими з-поміж них є доплати: за роботу в нічний час;за роботу у важких, шкідливих для здоров'я та особливо важких і шкідливих умовах праці;

за інтенсивність праці;

за перевезення небезпечних вантажів;

за виконання робіт тільки в нічний час (наприклад, у тунелях і підзе­мних територіях метрополітенів).

Третя група включає доплати, пов'язані з особливим характером ви­конуваних робіт (сезонністю, віддаленістю, невизначеністю об'єкта роботи тощо), а саме:

за багатозмінний режим роботи;

за роботу у вихідні дні, що є робочими за графіком (текстильна про­мисловість);

водіям службових легкових автомобілів за ненормований робочий день, а також водіям, які працюють на інших автомобілях в експедиціях і розвідувальних партіях, зайнятих на геологічних, топографічних та інших роботах у кочових умовах;

за дні відпочинку (відгулу), що надаються за роботу понад нормаль­ну тривалість робочого часу за вахтового методу організації робіт або за підсумковим обліком робочого часу і в інших подібних випадках;

за роботу понад нормальну тривалість робочого часу в період масового приймання й закладання на зберігання сільськогосподарської продукції;

за працю понад нормальну тривалість робочого часу;

плавскладу суден рибної промисловості, а також буксирно-транспортних і службово-допоміжних суден;

за обслуговування тварин на відгінних пасовищах;

за роз'їзний характер праці.

Ця класифікація дає уявлення про склад доплат і надбавок, що вико­ристовувалися підприємствами України в останні десятиліття.

У комплексі проблем, безпосередньо пов'язаних із формуванням які­сно нових мотиваційних настанов працівників, винятково важлива роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких перед­бачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності.

Практика господарювання засвідчує, що нагальною потребою теоре­тико-методичного характеру є опрацювання загальних вимог до побудови преміальних положень, з урахуванням яких мають розроблятися заводські системи матеріального стимулювання.

Нагадаємо, що одне із засадничих правил сучасного менеджменту стверджує: «Робиться тільки те і тільки так, як винагороджується. Праців­ники всіх рівнів - від керівника до вахтера - працюють згідно з чинною системою винагород. Серйозною перешкодою для досягнення високих ре­зультатів є завелика невідповідність між поведінкою, якої вимагають, і по­ведінкою, яку винагороджують».

За критерій ефективності будь-якої системи преміювання слід брати реальну заінтересованість працівників у досягненні якомога ліпших інди­відуальних і колективних результатів праці, у якомога повнішому викори­станні свого творчого потенціалу. Відображенням реальної заінтересова­ності, тобто її виявленням, практичною реалізацією, стає досягнення стра­тегічних і тактичних цілей членами колективу і підприємством у цілому: здобуття бажаних індивідуальних результатів та відповідної винагороди за ці результати, максимізація прибутку, розширення ринків збуту, підви­щення конкурентоспроможності продукції тощо.

Обов'язковими складовими будь-якої преміальної системи мають бути:

- показники та умови преміювання;

- визначення розмірів премій та джерел їхньої виплати;

- перелік категорій персоналу, які підлягають преміюванню;

- визначення періодичності преміювання та порядку виплати премій. Забезпечити найприйнятніший вплив на поведінку персоналу через

матеріальне стимулювання можна дотриманням певних вимог до розробки системи преміювання.

Перша вимога. У преміальній системі, що має обов'язково включати як показники, так і умови преміювання, принципово важливим є розподіл «навантаження» між ними.

Загальні засади використання мотиваційного потенціалу умов і пока­зників преміювання є такими. Беручи загалом, умови - це ті показники, досягнення яких є тільки підставою для виплати премії. Розмір же премії має залежати від показників преміювання, тобто від їхнього рівня, динамі­ки тощо.

Умови і показники преміювання доцільно поділяти на основні й до­даткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язання проблем, що стоять перед колекти­вом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі, аспекти трудової діяльності.

У разі невиконання основних умов преміювання премію, як правило, не сплачують, а в разі невиконання додаткових - сплачують у менших ро­змірах (у межах до 50 %). За перевиконання як основних, так і додаткових показників розмір премії треба збільшувати.

Друга вимога. Необхідно надзвичайно відповідально і зважено підій­ти до вибору конкретних показників і умов преміювання. Головна вимога полягає в тому, щоб показники і умови преміювання, по-перше, відповіда­ли завданням, що стоять перед колективом та конкретним виконавцем, а по-друге, реально залежали від трудових зусиль певного колективу або пе­вного працівника.

Наявність конкретних «вузьких місць» на виробництві змушує спря­мувати зусилля окремих виконавців, усього колективу на поліпшення пев­ної сфери виробничої діяльності. При цьому важливо забезпечити «дивер­сифікацію» показників і умов преміювання, «прив'язку» їх до завдань під­розділів та функціональних обов'язків виконавців.

Припустімо, що «вузьким місцем» є виконання договірних зо­бов'язань на поставку продукції. Для працівників вищої та середньої кері­вної ланки - директора підприємства, його заступника з виробництва, на­чальників складальних цехів, керівників провідних служб заводоуправлін­ня (економічного відділу, відділу маркетингу, фінансового, технологічно­го), на яких передовсім покладається відповідальність за виконання дого­вірних зобов'язань, показником (умовою) преміювання може бути вико­нання зобов'язань щодо поставок продукції згідно з укладеними угодами в цілому по підприємству.

Але для поліпшення загального стану справ щодо виконання поста­вок цього ще не досить. Треба збільшити заінтересованість у виконанні планів поставок також робітників і службовців цехів. Система преміюван­ня цих категорій персоналу має включати такі показники й умови премію­вання, як випуск продукції в установленій номенклатурі, виконання плану-графіка здавання виробів на склад, ритмічність виробництва, тобто показ­ники, досягнення яких безпосередньо залежать від трудових зусиль робіт­ників і службовців.

Слід підкреслити, що умови господарювання, притаманні ринковій економіці, потребують суттєвих змін показників преміювання, якісного їх урізноманітнення проти тих, що використовувалися в минулому. Як прик­лад розгляньмо порядок визначення показників преміювання керівників та головних спеціалістів підприємств, що може бути використаний для побу­дови сучасних систем преміювання.

Ураховуючи те, що позиції підприємства на ринку, його можливості розвиватися в економічному й соціальному плані значною мірою залежать від того, наскільки успішно керівники та головні спеціалісти розв'язують питання розвитку виробництва та поліпшення фінансового стану підпри­ємства, показники оцінки роботи і преміювання цих категорій персоналу доцільно звести до двох груп:

1. Показники оцінки ефективності виробничо-господарської діяльності.

2. Показники оцінки ефективності комерційно-фінансової діяльності. З-поміж показників першої групи виділимо такі:

показник прибутку (балансовий і чистий прибуток у цілому по підп­риємству і в розрахунку на одного працівника чи акціонера);

приріст обсягів виробництва товарної та реалізованої продукції в по­точному періоді проти попередніх періодів роботи підприємства;

частка продукції підприємства в загальному обсязі ринку однотипної продукції (ділова активність підприємства).

До показників другої групи слід віднести передовсім такі:

показники платоспроможності та фінансової стійкості підприємства (коефіцієнт абсолютної ліквідності, загальний коефіцієнт покриття, показ­ник загальної платоспроможності, коефіцієнт фінансової незалежності, співвідношення між позиковими і власними коштами підприємства);

показники конкурентоспроможності продукції підприємства (частка експортної та сертифікованої продукції в загальних обсягах виробництва, співвідношення цін на однотипну продукцію підприємства та конкурентів);показники ефективності використання акціонерного капіталу підпри­ємства (прибутковість однієї акції підприємства, співвідношення між рин­ковою та номінальною ціною акції підприємства).

Третя вимога. Важливо, щоб кількість показників і умов преміюван­ня була обмеженою. Дослідження з інженерної психології довели, що оп­тимальна кількість логічних умов для діяльності людини не повинна пере­вищувати чотирьох. У разі збільшення їх кількості різко зростає час, необ­хідний для прийняття рішень, і збільшується ймовірність помилок. Це має принципове значення для вибору показників і умов преміювання. Так, за великої їхньої кількості втрачається наочність зв'язку системи преміюван­ня з основними завданнями виробництва і основними результатами діяль­ності колективу (працівника). До того ж зростає ймовірність їх невиконан­ня, що стає чинником демотивації.

Отож, оптимальною буде кількість показників і умов преміювання на рівні 2-3, максимально допустимою - 4.

Четверта вимога. Принципово важливо, щоб показники і умови пре­міювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один од­ному, тобто, щоб мотиваційний вплив одних не спричиняв погіршання ін­ших. Якщо ж суперечностей між двома показниками не уникнути, то ма­ють бути передбачені певні умови, що уможливлюють узгодження різнос-прямованих інтересів. Так, якщо потрібно одночасно стимулювати зрос­тання продуктивності праці і підвищення якості продукції, то узгодити цю суперечність можна, передбачивши відповідні умови виплати премії.

Наприклад, премія за перевиконання норм виробітку сплачується за умови якісного виконання робіт. Інший варіант - премія за здавання про­дукції з першого подання виплачується в разі виконання працівником ви­робничого завдання за встановленою номенклатурою. Можливі й інші ва­ріанти ранжирування, узгодження умов і показників преміювання.

П'ята вимога. Для того щоб показники й умови преміювання справля­ли стимулювальний вплив на поведінку персоналу підрозділу (окремих ви­конавців) і відповідали завданням їхньої діяльності, необхідно визначити базу, вихідну величину та передбачити «технологію» визначення фактично­го рівня показників і умов, що дають підставу для сплати винагороди.

З урахуванням конкретних завдань виробництва показники (умови) преміювання можуть бути:

а) спрямовані на підтримання вже досягнутого (гранично високого, прийнятного чи допустимого) рівня, наприклад, виконання виробничого завдання, забезпечення нормативного рівня якості, збереження досягнуто­го рівня завантаження устаткування тощо;

б) спрямовані на дальше поліпшення результатів діяльності - зрос­тання (приріст) проти попереднього періоду або відповідного періоду то­рік, перевищення середнього за тривалий час показника на даному вироб­ництві, перевиконання виробничого завдання тощо. Ясна річ, що не всі по­казники можна перевиконати. Так, наприклад, показник преміювання «ви­конання договірних зобов'язань з поставок продукції» передбачає 100 %­ве виконання укладених угод, але не більше того, бо виконати можна лише стільки угод, скільки їх укладено. Натомість такі показники, як зростання продуктивності праці, підвищення якості, зниження собівартості, зростан­ня прибутковості передбачають поліпшення цих результатів діяльності в дуже широких межах.

Шоста вимога. Необхідно передбачити обґрунтування розміру пре­мії, тобто забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудово­го внеску колективу чи працівника. Для розв'язання цієї проблеми (і в цьому полягає основна складність) треба врахувати безліч чинників: зна­чення конкретного показника для виконання виробничих завдань, кількість стимулювальних показників, їхні вихідні рівні і можливості дальшого по­ліпшення, «трудомісткість» одиниці зростання чи досягнення певного рів­ня показника.

Виходячи з принципу «така сама премія за такі самі додаткові зусил­ля», можна зробити висновок, що в разі використання кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових зусиль.

Порівнювання трудових зусиль, потрібних для виконання різних по­казників, за які нараховується премія, річ непроста, а тому доручати це треба висококваліфікованим фахівцям підприємства. Найприйнятнішим є метод експертної оцінки.

Обґрунтовуючи розміри премії, слід мати на увазі, що система пре­міювання не виконує свого призначення, якщо премії надто низькі (менше за 10 % тарифної ставки або посадового окладу).

«Технологію» визначення розмірів премії розгляньмо на конкретно­му прикладі. Припустімо, потрібно визначити розміри премій службовцям підприємства, що для них основними показниками заохочення визначено: виконання плану поставки продукції за укладеними договорами, підви­щення продуктивності праці, зниження собівартості продукції. Попередня експертна оцінка показала, що співвідношення трудових зусиль, необхід­них для досягнення зазначених показників, становить 0,5 : 0,3 : 0,2.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 


Похожие статьи

Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник