Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник - страница 60

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 

Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст підприємства здійснюється, як правило, несистематично, ривками; підприємство все бі­льше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану при­страсть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, про­гнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з ко­лишнім складом. Засновники підприємства змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.

Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду - експансія, диферен­ціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозді­ли, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Вико­ристовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, по­садові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експе­ртиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домага­тися успіху за будь-яку ціну.

Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, підприємство ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабіль­ність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконален­ня всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних під­розділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а ква­ліфікаційні навички управлінського персоналу - більш відточені.

З прискоренням темпів росту в порівнянні з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.

Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встанов­люється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Підпри­ємство може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішньо­го тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко іг­норуються керівництвом.

Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво підприємст­ва постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмін­но заміряються на частку підприємства на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіз­дка система контролю, закритість до нових ідей - усе це, разом узяте, створює умови для «закупорки артерій». Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влив­шись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову по­чинається боротьба за її виживання.

Відновлення. Підприємства в стані піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення ре­організації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

24.2 Концепції розвитку підприємства

Розглянемо дві найбільш відомі концепції розвитку підприємства -концепцію життєвих циклів А. Адізеса та концепцію розвитку підприємст­ва Л. Грейнера. Підприємство - різновид соціокультурних систем, що створений людьми, і через це він не є вічними. Як будь-який організм, сис­теми народжуються, зростають, старіють, вмирають, тобто їх життя циклі­чне. В теорії систем під життєвим циклом розуміється період від заро­дження системи до її загибелі.

В основі виділення стадій (фаз) життєвого циклу підприємства А. Адізеса - співвідношення двох параметрів діяльності підприємства - гнуч­кості і контрольованості. Гнучкість - це здатність підприємства адаптува­тися до зовнішніх і внутрішніх змін, а також здатність керівництва діяти поза жорсткими рамками правил і норм. Контрольованість - це ступінь ре­гламентації діяльності підприємства її членів, а також жорсткості механіз­мів координації і контролю.

Перш ніж характеризувати окремі стадії життєвого циклу, зупини­мось на наступному:

Не існує чітких індикаторів переходу від однієї стадії до іншої.

Тривалість стадій чітко не визначається. У кожному підприємстві вона може бути своя. Більш того, тривалість кожної стадії залежить від ак­туального рівня розвитку економіки тієї або іншої країни. Рано чи пізно підприємство проходить всі ці стадії (але, цілком можливо, не за життя од­ного покоління людей).

З достатнім ступенем умовності стадії життєвого циклу можна згру­пувати в два великі етапи - етап зростання і етап старіння: етап зростання характеризується переважанням гнучкості над контрольованістю; на етапі старіння - навпаки, контрольованість переважає над гнучкістю.

У процесі розвитку на кожній стадії підприємство стикається з труд­нощами і проблемами двох типів: хвороби зростання, яких практично не­можливо уникнути і які можуть бути подолані самою організацією; органі­заційні патології, які важко вилікувати власними силами.

Приведемо характеристику стадій життєвого циклу підприємства.

I. Виходжування. Підприємства ще немає фізично, але є бізнес-ідея і ентузіазм засновника або засновників. Відбуваються обговорення, опра­цьовується місія, оцінюється ринок. У підприємця є орієнтація на продукт, але поки важко уявляється потреба ринку в цьому продукті. Цю стадію можна вважати завершеною і організація перейде на наступну стадію, як­що підприємець повірив в ідею, готовий узяти на себе ризик нової справи і може знайти фінансову підтримку.

II. Раннє дитинство. На підприємстві гнучка, але нечітка структура, маленький бюджет, слабка система правил і процедур ведення справи. Пе­рсоніфікація персоналу. Слабка субординація, ієрархія слабо виражена. Кожне рішення - нове, таке, що створює прецеденти. Управління відбува­ється рефлекторно - від кризи до кризи. Стратегія компанії визначається більшою мірою зовнішніми діями (ринком, клієнтами і так далі). Умови виживання на цій стадії і переходу до наступної: стабілізація грошових на­дходжень; відданість ідеї побудови стійкої організації.

III. Дитинство. Цю стадію називають ще стадією швидкого зростан­ня або стадією «давай-давай». Це стадія, коли забуваються труднощі і створюється враження про безхмарність подальшого шляху. З'являється схильність до невиправданої диверсифікації і «влізання» в нові сфери біз­несу. З'являється формальна організаційна структура, але немає поки стро­гих посадових обов'язків, розвинене поєднання і перетин функцій. Підпри­ємець (засновник, власник) намагається делегувати повноваження, але по­боюється втратити контроль над справою і співробітниками. Підприємство діє методом проб і помилок, не може передбачати зміни в зовнішньому се­редовищі, що призводить до втрат і криз. Головна умова уникнення краху на даній стадії: створення професійної адміністративної підсистеми.

IV. Юність. Це кризовий період, аналог перехідного віку у людей. Справа переростає можливості підприємця (засновників) і його ентузіазму стає мало. Типові варіанти вирішення цієї проблеми - децентралізація, де­легування повноважень, ухвалення на роботу професійних менеджерів, які міняють всю систему управління організацією. Це, правда, призводить до конфліктів між старими і новими співробітниками, між професійними ме­неджерами і батьками-засновниками, підрозділами і окремими співробіт­никами. На цій стадії зміцнюється організаційна культура, зростає ефекти­вність адміністративних процедур і управління в цілому.

V. Розквіт. На стадії розквіту досягається оптимальне поєднання ко­нтрольованості і гнучкості. Організація орієнтована на результати і довго­строкову стратегію розвитку. Добре працюють підсистеми прогнозування, планування і реалізації планів. Ростуть обсяги продажу, грошові надхо­дження і прибуток. Сформована організаційна структура і система служ­бових повноважень. При правильній стратегії і тактиці розвитку підприєм­ство може знаходитися в даній стадії скільки завгодно довго. Але розквіт -це процес. І якщо в ході цього процесу підприємство не поповнюється сві­жою кров'ю, втрачає заповзятливість і гнучкість, то неминучий перехід до наступних стадій.

VI. Стабілізація. На цій стадії з'являються перші ознаки старіння пі­дприємства: вона починає втрачати гнучкість. Підприємство знаходить стабільну ринкову нішу, але втрачає темп. З одного боку, стабілізація за­спокоює, з іншої - виявляється небезпечною в перспективі, оскільки від­чуття достатності вабить слабкі очікування щодо нових ринків і техноло­гій. Знижується інтерес до інновацій. Кількісні показники починають виті­сняти гнучке концептуальне мислення і, як наслідок, росте значущість фі­нансової підсистеми за рахунок зниження оцінки ролі маркетингової, інно­ваційної і дослідницької підсистем. Керівництво зосереджується на мину­лих досягненнях і починає з підозрою ставитися до змін. Зростає рутиніза-ція і консерватизм.

VII. Аристократизм. Все більше уваги приділяється традиції, фор­малізм у спілкуванні і навіть одязі стає звичайним. Підприємство володіє достатньо великими грошовими коштами і запасами, але гроші витрача­ються на зміцнення системи контролю, облаштування, страхування. Збе­реження грошових надходжень відбувається за рахунок підвищення цін при тому ж або гіршому рівні якості. Розвиток відбувається не за рахунок власних розробок і інновацій, а за рахунок покупки інших компаній, до власних же ініціатив і нововведень складається негативне ставлення. Підп­риємство стає менш активним в плані довгострокових перспектив, нормою є короткострокові і гарантовані результати.

VIII. Рання бюрократизація. На цій стадії адміністративна підсисте­ма думає перш за все про самозбереження. Організаційна культура рутині-зується, правила і норми посилюються і гиперформалізуються. Зростає чи­сло непродуктивних ірраціональних конфліктів. У керівництві починається відкрита боротьба і пошук винуватих у появі несприятливих тенденцій, а не причин їх виникнення.

IX. Бюрократизація. На цій стадії поступово рвуться зв'язки із зов­нішнім світом і втрачається орієнтація на результат, робота багато в чому здійснюється вхолосту (папери, папери). Немає працюючої команди, по­рушені інформаційні зв'язки між підсистемами, цілі підрозділу (в ліпшому випадку) і особисті цілі явно переважають над корпоративними, організа­цію покидають ініціативні і активні співробітники. Працюють чіткі і жорс­ткі правила, розпорядження, процедури. Контроль набуває рис безглуздя, в ньому немає чіткої цільової спрямованості, панує культ письмової вказі­вки, наказу, розпорядження. Загибель відбувається тоді, коли підприємст­во нікому вже не потрібне.

24.3 Необхідність, мета та зовнішні передумови реструктуризації підприємства

Стабілізація вітчизняної економіки та поступове нарощування еко­номічного потенціалу країни безпосередньо пов'язані з реалізацією актив­ної структурної політики, яка вважається ключовим елементом загальної стратегії розвитку первинних ланок (підприємств, організацій) і в цілому суспільного виробництва.

Сучасний стан економіки на макро- і мікрорівні характеризується деформованою структурою виробництва. Тому одним із стратегічних за­вдань більш ефективного розвитку виробничого потенціалу є його струк­турна перебудова. Останню можна здійснювати, з одного боку, за допомо­гою проведення ефективної політики реструктуризації та санації потенцій­но конкурентоспроможних підприємств, а з іншого - через ліквідацію (по­вне перепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підприємств.

Процес реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття супере­чності між вимогами ринку й застарілою логікою дій підприємства. По су­ті, реструктуризація підприємства трактується як здійснення організацій­но-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну струк­тури підприємства, управління ним, форм власності, організаційно-правових форм, як здатність привести підприємство до фінансового оздо­ровлення, збільшити обсяг випуску конкурентоспроможної продукції, під­вищити ефективність виробництва Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефе­ктивно функціонувати за умов переходу до ринкової економіки та вироб­ляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної та фі­нансової життєздатності підприємств.

Реструктуризація підприємства спрямовується на розв'язання двох основних завдань: по-перше, якнайскоріше забезпечити виживання підп­риємства; по-друге, відновити конкурентоспроможність підприємства на ринку. Відповідно до цих завдань і розглядають взаємозв'язані форми і ви­ди реструктуризації підприємств та організацій (рис. 24.2).

За оперативної реструктуризації підприємства розв'язуються дві основні проблеми: забезпечення ліквідності та суттєве поліпшення резуль­татів його (її) діяльності. Період оперативної реструктуризації триває при­близно 3-4 місяці. Оперативні зміни на підприємстві потребують прове­дення комплексу заходів, що з них, як правило, спеціально виділяють такі:

зміна окремих складових організаційної структури підприємства;

створення й виокремлювання нових структурних підрозділів;

оперативне зниження дебіторської заборгованості;

зменшення величини оборотних фондів через виявлення та реалізацію (ліквідацію) зайвих запасів (у тім числі запасів допоміжних матеріалів);

відмова (продаж паю) від пайової участі в інших підприємствах та організаціях, якщо попередній аналіз підтвердив недостатню економічну ефективність останніх;

скорочення обсягів основних фондів через реалізацію (ліквідацію) зайвого обладнання, транспортних засобів тощо;аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інвести­цій, крім життєво необхідних для підприємства й обґрунтованих з позицій розвитку ринку.

РЕСТУКТУРИЗАЦІЯ ПІДПРИЄМСТВА

ЗА ВИДАМИ

Управлінська

Технічна

Економічна

Фінансова

Організаційно-правова

ЗА ФОРМАМИ

Оперативна

Стратегічна

Рисунок 24.2 - Класифікація масштабів, форм і видів реструктуризації під­приємства

Відтак комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить пе­редовсім заходи з зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збуту продукції та обо­роту капіталу. Проте, якщо процес перетворення буде зупинено після заве­ршення оперативної реструктуризації, то підприємство незабаром немину­че знов опиниться в кризовому стані.

Стратегічна реструктуризація підприємства забезпечує довготер­мінову його конкурентоспроможність. Для досягнення такої конкурентос­проможності необхідне визначення стратегічної мети підприємства, розро­бка стратегічної концепції розвитку, а також напрямів та інструментів реа­лізації цієї мети. Отже, реструктуризації підприємства передує оцінка його стану. Проте й аналіз, і реформування можна проводити, якщо маємо все­бічно обґрунтовану мету реструктуризації, яку можна сформулювати (бе­ручи загалом) таким чином: продукція підприємства має відповідати пото­чному платоспроможному попиту. Підприємство, що задовольняє цю ви­могу, з одного боку, зберігає централізований контроль у найбільш важли­вих сферах діяльності, а з іншого - відроджується завдяки проведенню ак­тивної науково-технічної та ринкової стратегії в межах кожної товарної групи. Як правило, кризовий стан підприємства зумовлений не однією, а багатьма причинами, їх буває то більше, що більш повільною є реакція су­б'єктів господарювання на зміну типу господарської системи.

Організаційно-правовий вид реструктуризації характеризується про­цесами комерціалізації, корпоратизації, зміни організаційної структури та власника державних підприємств.

Технічну реструктуризацію пов'язано із забезпеченням такого стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого поте­нціалу, технології, «ноу-хау», управлінських навичок, кваліфікації персо­налу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходити на ринок з ефективною та конкурентоспро­можною продукцією.

Економічна життєздатність досягається, коли продукція підприємст­ва, його капітальні та поточні витрати, рівень продажу й цінова політика забезпечують такий рівень економічної рентабельності підприємства, що відповідає сучасним умовам господарювання.

Після досягнення фінансової життєздатності суб'єкт господарювання матиме таку структуру балансу підприємства, за якої показники ліквіднос­ті і платоспроможності задовольняють вимоги ринку, а також позбудеться проблем із виплатою кредитів, відсотків за них чи з погашенням інших бо­ргових зобов'язань тощо.

Управлінську реструктуризацію зв'язано з підготовкою та перепідго­товкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, зміну його організаційної структури, менеджменту, техно­логічної, інноваційної та маркетингової політики.

Природа й міра необхідної реструктуризації залежать від характеру проблем підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для відновлення економічної та те­хнічної життєздатності. При цьому підприємство встановлює для себе пев­ні стандарти (орієнтири), які є кінцевою метою реалізації відповідного ти­пу реформування. Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідношення позикових і власних коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.

Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися та­кі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, зниження дебіторської заборгованості тощо. Коли проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує «усебічної» реструктуризації. Очевидно, що цей тип реформу­вання включає й фінансову реструктуризацію.

 «Усебічна» реструктуризація охоплює розробку нової організаційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструктурування підп­риємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.

У процесі обґрунтовування видів, форм та ступеня реструктуризації необхідно насамперед глибоко проаналізувати техніко-економічну й фі­нансову ситуацію. Перше питання, на яке необхідно знайти відповідь, - це визначити (встановити) вид продукції, що його вироблятиме підприємство після реструктуризації для відновлення свого потенціалу та нормального функціонування. Цьому передує аналіз усіх напрямів діяльності підприєм­ства за критерієм конкурентоспроможності продукції (ціна, якість), ринко­вої частки, структури витрат і прибутковості. Передовсім аналізують такі альтернативи:

- якщо прибутковість виробництва певної продукції не можна відно­вити з причин її низької якості, застарілої технології, високої собівартості, низького рівня використання виробничої потужності, яка унеможливлює економію на масштабах тощо, то виробництво треба припинити;

- для ресурсів, які вивільняються (виробничі потужності, «ноу-хау», управлінський і трудовий потенціал), визначаються нові перспективні види продукції, виробництво котрих забезпечить необхідну рентабельність вкладеного капіталу з урахуванням вартості реструктуризації;

- якщо виробництво не може бути відновлене навіть із реструктури-зованими технічними умовами і перепрофільованим персоналом, тоді під­приємство підлягає закриттю, неекономічне й застаріле обладнання та ная­вні активи треба продати, а виробничі площі здати в оренду.

Будь-яку стратегію реструктуризації треба підсилювати заходами за трьома основними напрямками:

- зменшення витрат і підвищення ефективності виробництва та про­дуктивності праці, зниження енергоємності виробництва, посилення конт­ролю за якістю продукції;

- модернізація або заміна обладнання; здебільшого модернізація є ви­гіднішою і за критерієм витрат і з погляду стратегії розвитку підприємства;

- запровадження нової технології, доцільність якої має бути ретельно обґрунтована.

24.4 Практика здійснення та ефективність реструктуризації під­приємств

Проведення заходів із реструктуризації для кожного суб'єкта госпо­дарювання потребує індивідуальних способів розв'язання завдань щодо виходу з кризового стану.

Реструктуризація підприємств здійснюється після занесення їх до Ре­єстру неплатоспроможних підприємств та організацій і проведення погли­бленого аналізу фінансово-господарської діяльності спеціалістами, які ро­блять висновки щодо способів оздоровлення та пропонують концепцію го­сподарської діяльності підприємства.

Порядок реструктуризації підприємства:

1. Попередній аналіз стану підприємства

2. Включення до Реєстру неплатоспроможних підприємств та орга­нізацій

3. Поглиблений аналіз техніко-економічного та фінансового стану підприємства

4. Обґрунтування концепції реструктуризації

5. Розробка плану реструктуризації, розробка бізнес-планів нових реорганізованих підприємств

6. Запровадження організаційно-економічних, правових, технічних заходів з реструктуризації

7. Визначення економічної ефективності реструктуризації

8. Оцінка результатів створення і функціонування нових організа­ційно-правових структур

Концепцію розвитку підприємства розробляють залежно від умов його господарської діяльності за такими проблемами: організаційні, виро­бничі, інвестиційні, економічні, зовнішньоекономічної діяльності, управ­ління персоналом, соціальні та екологічні.

Розробка концепції має ґрунтуватися на чітко визначеній і сформу­льованій меті реструктуризації підприємства і включати такі питання:

аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на господарську дія­льність підприємства;

вибір варіанта (виду) реструктуризації підприємства;

обґрунтування стратегічного розвитку підприємства;

оцінка можливості подолання труднощів у період реструктуризації;

розробка бізнес-плану для реструктуризованого підприємства.

Вибір варіанта або виду реструктуризації підприємства полягає у ви­борі саме того з кількох поданих варіантів, який повністю відповідатиме вимогам і пріоритетам розвитку підприємства, високій технологічності ви­робництва та конкурентоспроможності продукції.

Основні варіанти проведення реструктуризації підприємств:

1. Об'єднання ( злиття) підприємств з утворенням нової юридичної

особи

2. Виділення окремих структурних підрозділів для дальшої діяльності

3. Виділення окремих структурних підрозділів з утворенням нових юридичних осіб

4. Створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємс­твами

5. Передача виділених структурних підрозділів у сферу управління іншого органу управління

6. Перепрофілювання підприємства (організації)

Отже, концепція розвитку підприємств дає відповідь на питання про те, як саме буде проведено реструктуризацію: об'єднання, злиття, розподіл, виділення зі складу об'єднання, реорганізація тощо.

Форми та методи реорганізації структурних підрозділів у складі під­приємства визначаються на підставі аналізу умов їхнього функціонування. Вибираючи форми та методи реорганізації, особливу увагу необхідно звер­тати на збереження підрозділів, які беруть участь у забезпеченні найваж­ливіших державних потреб або соціально-економічних потреб регіону.

Вибір варіанта реструктуризації здійснюється на підставі критерію оцінки реальних ринкових можливостей структурних підрозділів підпри­ємства, а саме:

а) ступінь освоєння нових ринків, що відображає, наскільки швидко підрозділ може змінити структуру збуту продукції та подолати бар'єри вступу до нових ринків. Проте треба враховувати, що олігопольні ринки та ринки з високим ступенем вкладення капіталу в продукцію освоюються дуже повільно;

б) рівень специфічних виробничих знань і технологій, що характери­зує рівень застосування специфічних науково-технічних знань у виробни­чій діяльності підрозділу, який має відмовитись від усього асортименту продукції, що виготовлялася раніше.

Специфічні виробничі знання й технології включають науково-технічні знання яку так званому чистому вигляді (технології «ноу-хау», па­тенти), так і у вигляді специфічних систематизованих знань, набутих у про­цесі роботи на даному виробництві (загальний рівень технічної освіти робі­тників, інноваційні процеси). Що вищим є рівень знань, які можуть бути пе­редані, то легше підрозділ освоюватиме нові технології та види продукції.

Проект плану реструктуризації має визначити:

економічне обґрунтування її проведення;

пропозиції щодо форм і методів реструктуризації;

способи розв'язання фінансових, соціальних та інших проблем, по­в'язаних із реструктуризацією;

витрати на проведення реструктуризації та джерела їхнього фінансу­вання;

конкретні заходи, спрямовані на реалізацію проекту.

За проведення реструктуризації способом реорганізації державного підприємства та перетворення його структурних підрозділів (одиниць) на самостійні суб'єкти господарювання необхідно попередньо визначити умо­ви функціонування підрозділу в складі підприємства, становище підприєм­ства на ринку:

підрозділ (одиниця) є технологічно відособленим;

підрозділ (одиниця) є частиною цілісного майнового комплексу;

підрозділи (одиниці) підприємства самостійно виробляють товари;

підрозділи (одиниці) займаються діяльністю, яка є непрофільною для даного підприємства;

підприємство займає монопольне становище на ринку.

Аналіз умов функціонування структурних підрозділів у складі підп­риємства дасть змогу визначити форми та методи його реорганізації. Рест­руктуризація підприємств забезпечується відповідними організаційно-економічними заходами, а саме: заміною керівництва підприємства; част­ковою або повною приватизацією; частковим закриттям; проведенням процедури банкрутства; поділом великих підприємств на частини; відо­кремленням від підприємств непрофільних структурних підрозділів; виді­ленням казенних підприємств або спецвиробництв; звільненням підпри­ємств від об'єктів соцкультпобуту; продажем (або наданням в оренду) час­тини основних фондів підприємства; конверсією, диверсифікацією; поліп­шенням якості товарів (робіт, послуг); підвищенням ефективності марке­тингу; зменшенням витрат на виробництво; запровадженням нових про­гресивних форм і методів управління; скороченням чисельності зайнятих на підприємстві із забезпеченням соціальних пільг у разі звільнення; тим­часовим припиненням капітального будівництва та продажем об'єктів не­завершеного будівництва; продажем зайвого устаткування, матеріалів і комплектуючих виробів тощо; відстрочкою або списанням боргів; пошу­ком інвестицій та інвесторів; залученням кредитів для фінансової реструк­туризації.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 


Похожие статьи

Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник