Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник - страница 61

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 

Вибір тих чи тих форм і методів виходу підприємства з кризи зале­жить від очікуваних результатів (потенційної прибутковості), бажаного строку досягнення таких результатів, потрібних для цього коштів і можли­востей їх одержати.

Реалізація вибраного заходу має забезпечити задовільний фінансовий стан підприємства на поточний період і перспективу. При цьому необхідно враховувати соціальні та екологічні наслідки кожного заходу.

Найважливішою умовою для прийняття рішення є його ретельне те-хніко-економічне обґрунтування. Відтак обов'язковою й необхідною скла­довою частиною проекту реструктуризації підприємства є бізнес-плани тих нових підприємств, що виникатимуть унаслідок реалізації цього процесу.

За перетворення структурних підрозділів (одиниць) на самостійні пі­дприємства складаються окремі баланси нових підприємств (юридичних осіб), розробляються їхні статути. Крім того, обов'язково розглядаються питання: закриття окремих виробництв; консервації оборонних потужнос­тей; забезпечення необхідного рівня мобілізаційної готовності; соціального захисту працівників підприємства та їхнього працевлаштування; передачі в комунальну власність об'єктів соціальної інфраструктури; реструктуризації дебіторської та кредиторської заборгованості підприємства.

Оцінка ефективності проектів реструктуризації ведеться за результа­тами поліпшення фінансово-економічного та екологічного стану підприєм­ства за рахунок збільшення обсягів реалізації конкурентоспроможної про­дукції, раціонального використання ресурсного потенціалу підприємства, прискорення обороту капіталу та підвищення продуктивності системи гос­подарювання реструктуризованого підприємства з одночасним збережен­ням гарантій соціального захисту працівників.

24.5 Стратегія розвитку підприємства та бізнес-планування

Стратегічне планування. Постійна мінливість ринкового середовища зумовила необхідність застосування стратегічного підходу до системи гос­подарювання на підприємстві. Стратегія - це генеральна комплексна про­грама дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його мі­сію, головні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення. Вона форму­лює цілі та способи їхнього досягнення так, щоб указати підприємству пе­вний (такий, що об'єднує всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування - процес здійснення сукупності системати­зованих та взаємоузгоджених робіт із визначення довгострокових (на пев­ний період) цілей та напрямків діяльності підприємства.

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегіч­ного планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено нази­вати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чин­ників зовнішнього середовища.

Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі треба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими; однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовніш­нього середовища. Аналіз зовнішнього середовища - це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підпри­ємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх чинників - політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, між­народних тощо.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ри­нкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть без­посередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Ідеться передовсім про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції за певною системою показників (табл. 24.3).

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша - за монопрофільної діяльності або за вузької номенклатури проду­ктів та послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктово-го аналізу); друга - за диверсифікованого виробництва (методи «портфе­льного» аналізу).

Таблиця 24.3 - Типові показники мікроекономічного аналізу ринкових чинників

Ринкові чинники Основні аналітичні показники

Попит

- Еволюція попиту (стабільність, вплив різних чинни­ків, перспективи нового використання)

- Розмір та зростання сегментів ринку

- Характеристика попиту (потреби, мотивація прид­бання, цінова еластичність, концентрація і прихильність покупців, надійність каналів розподілу)

Пропозиція

— Виробнича потужність продуцентів

— Структура витрат (за видами ресурсів - робоча сила, сировина й матеріали; галузеві особливості)

— Організаційно-економічні, технічні та соціальні про­блеми продуцентів (перешкоди на вході й виході вироб­ничих систем, форми організації виробництва, стан ма­теріально-технічного забезпечення,  технічний рівень виробництва, конкурентоспроможність, соціальні й по­літичні зміни)

— Канали розподілу (специфіка, розмір, динаміка)

— Фінансова система (особливості кругообороту кош­тів, потреба в коштах, способи і джерела фінансування)

Конкуренція

—Конкуренти (ринкова позиція, частка постійних ви­трат, номенклатура продукції, наявність стратегічних розробок, структура капіталовкладень) —Конкурентний опір (існування перешкод на вході сис­теми, ризик санкцій з боку конкурентів) —Замінники продукції (якість, використання) —Клієнти (рівень концентрації, частка закупівель у за­гальній сумі витрат, витрати на заміну одного постача­льника іншим, загроза вертикальної інтеграції зверху)

— Постачальники (рівень концентрації, диференціація продукції, загроза вертикальної інтеграції знизу)

З-поміж методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґру­нтованим є метод PIMS (Product Impact of Marketing Strategy) уперше реа­лізований компанією «Дженерал електрик» за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основу методу РІМ8 покладається моде­лювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підпри­ємства (зокрема рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток).

Якщо метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, то метод кривих освоєння, який будується на залеж­ності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив лише внутрішніх чинників. Засадою методу є відома закономірність: зрос­тання масштабу виробництва забезпечує економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції, що виробляється. До того ж в процесі освоєння виробництва має місце по­вторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також веде до зменшення трудозатрат.

Логічно зв'язаним із методом кривих освоєння виявляється ще один метод розробки стратегії підприємства - метод життєвого циклу виробу (товару). За період свого існування виріб проходить, як правило, чотири стадії: запровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.

Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі іденти­фікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурен­тів, темпи технологічних змін, частота модифікування виробу тощо.

Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії. Зокрема, на стадії зростання таким напрямком є маркетингова діяль­ність (наступальна реклама та активне товаропросування; поліпшення роз­поділу товару, ціноутворення, адекватне реакції попиту, тощо).

У стадії зрілості на перший план висуваються показники ефективно­сті виробництва та комерційної діяльності (оптимальне використання ви­робничого потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи щодо даного виробу). З метою якнайповнішого врахування дії зовнішніх факторів будується матриця, причому одним із показників, що її утворюють, є характеристика конкуре­нтної позиції даного виробу.

Практично всі методи портфельного аналізу та вибору стратегії під­приємства за умов диверсифікованого виробництва є матричними. Вико­ристання цих методів відбувається за однаковою схемою: як правило, бу­дується матриця, на одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розви­тку ринку, на іншій - оцінка конкурентоспроможності так званого страте­гічного центру господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління й визнача­ються основні показники стратегії підприємства в цілому.

Головна відмінність різних матричних методів полягає в різних по­казниках, що їх використовують для оцінки привабливості ринку та конку­рентної позиції СЦГ. Найпростішим (і найпоширенішим) є метод, запро­понований Бостонською консультативною групою (фірмою) - БКГ. Показ­никами, що формують оцінну матрицю за цим методом, є темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.

З-поміж матричних методів відомим є також метод консультаційної групи «Мак-Кінсі», де за основні оцінні показники беруть конкурентну по­зицію СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної сукупності чинників. До них належать: місткість та темпи зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого підп­риємством ринку; циклічність попиту; тенденція зміни кількості конкурен­тів; концентрація; переваги лідерів галузі; темпи зростання прибутків ліде­рів; стан трудових ресурсів.

З інших матричних методів визначення генеральних стратегій відо­мими є такі (у дужках вказано показники, що формують матрицю):

—загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги / стра­тегічні цілі);

—метод консультаційної «групи Артур Д. Літлл» (стадія життєвого циклу / конкурентна позиція);

—метод консультаційної групи «Шелл» (потенційний ринок / потуж­ність підприємства).

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку підприємства можна вибра­ти одну з таких базових стратегій:

- стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;

- стратегію стабілізації - у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;

- стратегію виживання - суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.

У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох напрямків дій, які заведено називати стратегічними альтернативами. Реалі­зація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною їхньою конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій.

До функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

- стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджу-вальних робіт;

- виробничу стратегію;

- маркетингову стратегію.

У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:

- стратегію кадрів та соціального розвитку;

- стратегію технічного розвитку;

- стратегію матеріально-технічного забезпечення;

- фінансову стратегію;

- організаційну стратегію;

- інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, містить:

1) цілі, умови та основні напрямки діяльності в тій чи тій сфері, кін­цеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результа­ти, що його забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій;

2) порядок і послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних завдань довгострокових планів; низка заходів, адекватних приз­наченню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.

Бізнес-план (БП) підприємства чи організації - це письмовий доку­мент, в якому викладено суть, напрямки і способи реалізації підприємни­цької ідеї, охарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним. Він єдозвільною підставою для здійснення підприємницької діяльності, необ­хідною передумовою залучення інвестицій для розробки та реалізації підп­риємницької ідеї, будь-яких інноваційно-інвестиційних проектів.

У ринковій системі господарювання БП виконує дві важливі функції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих ділових людей із сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню (відпра­цювання системи управління реалізацією підприємницького проекту).

Конкретними цілями розробки БП як багатофункціонального доку­мента є:

- налагодження ділових стосунків між підприємцем і майбутніми по­стачальниками, продавцями та найманими працівниками;

- проектування системи управління започатковуваним бізнесом у конкретній сфері діяльності;

- своєчасне передбачення можливих перешкод і проблем на шляху до успіху організації власного діла;

- формування та розвиток управлінських якостей підприємця;

- перевірка життєздатності підприємницької ідеї ще до її практичної реалізації.

Загальна методологія розробки БП охоплює три стадії: початкову, пі­дготовчу та основну. Початкова стадія є обов'язковою за умови започатку-вання нової справи; вона передбачає опрацювання концепції майбутнього бізнесу. На підготовчій стадії формується інформаційне поле, оцінюються сильні і слабкі сторони діяльності фірми, формулюються її місія та конкрет­ні цілі, розробляється стратегія й можливі стратегічні альтернативи. На ос­новній стадії здійснюється безпосередня розробка конкретного БП.

На зміст і структуру БП істотно впливають: цілі розробки БП; ауди­торія, на яку розраховано БП; сфера та розміри бізнесу; характеристика продукту бізнесу; фінансові можливості підприємця (табл. 24.4).

Загальновживана логіка розробки БП підприємства передбачає пос­лідовне здійснення таких дій:

1) вибір продукції (послуг) для ринку;

2) дослідження ринкового середовища для майбутнього бізнесу;

3) вибір та обґрунтування місця для розміщення фірми, яка вперше розпочинає свою діяльність;

4) прогнозування можливих обсягів продажу продукції (надання по­слуг);

5) визначення виробничих параметрів майбутнього бізнесу;

6) розробка цінової та збутової політики;

7) обґрунтування вибору організаційних параметрів фірми;

8) опис потенційних ризиків і дій для їхньої мінімізації;

9) оцінка фінансових параметрів бізнесу;

10) узагальнення висновків з основних положень бізнес-плану

Таблиця 24.4 - Типова структура бізнес-плану

Зміст розділу


Резюме

Короткий огляд бізнес-проекту, його ключових аспектів, повідо­млення про наміри

Галузь, підпри­ємство та його продукція (пос­луги)

- Поточна ситуація і тенденції розвитку галузі

- Опис продукту

- Стратегія фірми

- Права власності

Дослідження ринку

- Характеристика ринку продукту

- Цільовий ринок бізнесу

- Місцезнаходження фірми

- Оцінка впливу зовнішніх чинників

Маркетинг-план

- Стратегія маркетингу

- Очікувані обсяги продажу продукту

Виробничий план

- Основні виробничі операції

- Машини та устаткування

- Приміщення

- Сировина, матеріали, комплектуючі вироби

Організаційний план

- Форма організації бізнесу

- Потреба в персоналі

- Власники і менеджери бізнесу

- Організація управління

- Кадрова політика

Оцінка ризиків

- Типи можливих ризиків

- Способи реагування на загрози для бізнесу

Фінансовий план

- Прибуток і збитки

- План руху готівки

- Плановий баланс

- Фінансові коефіцієнти

Питання для закріплення матеріалу

1. У чому суть моделі життєвого циклу організації А. Адізеса і моде­лі еволюційного розвитку організації Л. Грейнера?

2. Спробуйте визначити, на якій стадії розвитку (по Адізесу і Грей-неру) знаходиться Ваш вуз, організація.

3. Поясните суть процесу організаційного навчання з погляду описа­них підходів.

4. Наведіть приклади реалізації одиночної і подвійної петель навчан­ня, аутопойезиса.

5. Що таке організація, що «навчається»?

6. Сутність і завдання реструктуризації підприємства.

7. Охарактеризуйте форми реструктуризації підприємства.

8. Дайте характеристику комплексу заходів оперативної реструкту­ризації підприємства.

9. Охарактеризуйте п'ять основних видів реструктуризації підприєм­ства?

10. У чому полягає фінансова реструктуризація підприємства?

Тести до теми 24

1. Найбільш важливий аспект теорії організації:

а) економічний;

б) трудовий;

в) інституціональний;

г) соціальний.

2. Ким була сформульована концепція розвитку організації?

а) М. Макгілом;

б) Л. Грейнером;

в) Д. Слокумом;

г) А. Адізесом.

3. Період від зародження системи до її загибелі:

а) еволюційний цикл;

б) функціональний цикл;

в) життєвий цикл;

г) біологічний цикл.

4. Параметри, на яких базується життєвий цикл організації за А. Адізесом:

а) гнучкість і контрольованість;

б) стабільність і контрольованість;

в) гнучкість і розвиток;

г) дитинство і старіння.

5. Стан росту характеризується:

а) перевагою контрольованістю над гнучкістю;

б) перевагою гнучкості над контрольованістю;

в) перевагою стабільності над розвитком;

г) немає вірної відповіді.

6. Стадія життєвого циклу організації, яка характеризується нечіт­кою структурою та невеликим бюджетом:

а) дитинство;

б) стабілізація;

в) виживання;

г) аристократизм.

7. Така стадія як аристократизм характеризується тим, що:

а) організація займає стабільну ринкову нішу, зростає рутинізація та консерватизм;

б) поступово рвуться зв'язки з зовнішнім світом та губиться орієнта­ція на результат;

в) відбувається швидкий ріст, з'являється формальна організаційна структура;г) організація володіє достатньою кількістю грошей, які використо­вуються на укріплення системи контролю та страхування.

8. Учений, який розробив концепції еволюційного розвитку організації:

а) К. Арджиріс;

б) Л. Грейнер;

в) А. Адізес;

г) немає вірної відповіді.

9. Сукупність процесів, за допомогою яких система сама відтворює свої компоненти:

а) генезис;

б) когнітизм;

в) аутопойезис;

г) екстерналізм.

10. Реструктуризація підприємства - це:

а) система заходів, які здійснюються під час проведення в справі про банкрутство з метою запобігання визнання боржника банкрутом і його лік­відації;

б) система заходів щодо відновлення платоспроможності боржника, які може здійснювати власник майна (орган, уповноважений управляти майном) боржника, інвестор, з метою запобігання банкрутства боржника шляхом реорганізаційних і інвестиційних заходів;

в) здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, що буде сприяти його фінансовому оздоровленню.

11. До заходів оперативної реструктуризації можна віднести:

а) зменшення вартості основних засобів через реалізацію зайвого устаткування, транспортних засобів ;

б) підвищення продуктивності праці;

в) поновлення платоспроможності й ліквідності.

12. Основна вимога до підприємств, що підлягають реструктуризації,

- це...

а) підприємство повинно мати складну організаційну структуру

б) продукція підприємства має відповідати поточному платоспромо­жному попиту

в) кризовий стан підприємства

г) відсутність власних оборотних коштів

13. Реструктуризація включає в себе...

а) пошук можливості отримання інших джерел доходів

б) зміну бази оподаткування на підприємствів) реформу кадрової політики

г) переоформлення юридичних установчих документів

14. Комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної та фінансової життєздатності підприємства, називається...

а) стратегією реструктуризації підприємства

б) програмою реструктуризації підприємства

в) процедурою реструктуризації підприємства

г) метою реструктуризації підприємства

15. Реструктуризація підприємства має бути спрямована насамперед

на...

а) відновлення конкурентоспроможності підприємства

б) підвищення конкурентоспроможності продукції

в) вихід підприємства на нові ринки збуту продукції

г) підвищення конкурентоспроможності підприємства

16. Стратегічна реструктуризація підприємства забезпечує...

а) оперативне зниження дебіторської заборгованості

б) відновлення конкурентоспроможності продукції

в) суттєве покращання результатів діяльності підприємства

г) довготермінову конкурентоспроможність підприємства

17. Реструктуризація підприємства, пов'язана із підготовкою та пере­підготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціо­нування підприємства, зміну його організаційної структури, називається...

а) технічною реструктуризацією

б) економічною реструктуризацією

в) фінансовою реструктуризацією

г) управлінською реструктуризацією

18. Який вид реструктуризації підприємства характеризується проце­сами комерціалізації або корпоратизації підприємства?

а) організаційно-правова реструктуризація

б) управлінська реструктуризація

в) економічна реструктуризація

г) фінансова реструктуризація

19. Наступним заходом після занесення підприємства до Реєстру не­платоспроможних підприємств та організацій є...

а) ліквідація підприємства

б) обґрунтування концепції реструктуризації підприємства

в) поглиблений аналіз техніко-економічного та фінансового стану підприємства

г) введення розпорядження майном

20. Проведення реструктуризації підприємства можливе шляхом...

а) об'єднання підприємств із створенням нової юридичної особи

б) створення холдингової підприємства на базі дочірніх підприємств

в) перепрофілювання підприємства

г) виділення окремих структурних підрозділів із створенням нових юридичних осіб

д) усі відповіді правильні

21. Підрозділ підприємства, для якого освоєння нових ринків є важ­ким, але він має високий ступінь специфічних виробничих знань і техноло­гій і без нього неможлива кооперація і збут на підприємстві, належить до...

а) об'єктів, що легко реорганізуються

б) об'єктів, що потенційно піддаються реорганізації

в) об'єктів, що важко піддаються реорганізації

г) об'єктів, що підлягають ліквідації

22. Підприємство, яке потенційно піддається реорганізації, характе­ризується...

а) швидким входженням у нові ринки

б) високою спроможністю освоєння нових ринків

в) доволі важким освоєнням нових ринків

г) низькою спроможністю освоєння нових ринків збуту продукції

23. Підрозділи підприємства з високою конкурентоспроможністю але низьким рівнем відповідності загальній стратегічній цілі...

а) ліквідуються

б) зберігаються й розвиваються

в) продаються (можливий варіант створення спільного підприємства)

г) зберігаються, із спробою підняти рівень їх конкурентоспроможності

ТЕМА 25 ТРАНСФОРМАЦІЯ ТА РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ

ПІДПРИЄМСТВ

25.1 Сутність, види та форми трансформації підприємств в сучас­них умовах

Трансформація підприємства - це спосіб зняття протиріч між вимо­гами ринку та застарілою логікою поведінки підприємства.

Також трансформація визначається як процес, що об'єднує усі етапи перетворень підприємства від поточного стану до бажаного, від моделю­вання майбутнього стану підприємства до впровадження цих моделей на практиці. Трансформація підприємств як економічна категорія характеризує процес перетворення однієї економічної структури на іншу і супроводжу­

ється зміною одних елементів, рис, властивостей на інші, що в широкому розумінні узагальнюють поняття «реорганізація», «реструктуризація».

Трансформація підприємств в економічній літературі часто розгляда­ється як спосіб подолання кризових явищ. Слід зазначити, що поняття «трансформація» має досить широкий характер, адже характеризує перет­ворення будь-чого. Процес трансформації економіки країни в цілому включає трансформацію окремих підприємств або галузей. Зважаючи на ринкові тенденції розвитку економічних процесів, трансформація економі­ки, як правило, супроводжується приватизаційним процесом, результатом якого є створення значної кількості нових організаційних об'єднань - кор­порацій, що функціонують переважно в організаційно-правовій формі ак­ціонерного товариства.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 


Похожие статьи

Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник