Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник - страница 64

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 

Неформальне і ефективне впровадження процесного підходу немож­ливе без залучення персоналу компанії. При всій різноманітності методів мотивації при впровадженні процесного підходу можна використовувати тільки деякі; вони залежать від ситуації в компанії і цілей, які ставлять її власники і керівники.

Якщо всі вказані вище дії виконані, можна вважати, що в організації упроваджений процесний підхід до управління.

26.2 Загальна характеристика і класифікація бізнес-процесів

У пострадянський період основним завданням підприємства було отримання прибутку, тобто в основі лежить економічна категорія. Зараз, ми говоримо про систему управління підприємством чи бізнесом, яка на­правлена на отримання прибутку від виробництва та реалізації продукції, виконання робіт та надання послуг, а також на отримання прибутку від пі­двищення вартості бізнесу за рахунок його оптимальної організації.

Система управління бізнесом - це сукупність бізнес-процесів, що ви­конується підрозділами та посадовими особами підприємства, які мотиву­ються на досягнення цілей підприємства і наділені необхідними правами, а також несуть відповідальність за результати виконання бізнес-процесів.

Якщо потрібно побудувати стратегічну систему управління підприємс­твом на довгострокову перспектив та створити ефективний механізм управ­ління, який дозволяв би не тільки планувати та враховувати результати дія­льності підприємства, але і оптимально виконував розподіл повноважень та відповідальності між виконавцями функцій, а також необхідним способом проводив мотивацію персоналу, необхідно впроваджувати процесне управ­ління. Основними елементами системи управління за процесами є:

Бізнес-об'єкт - об'єкт, що має цінність для внутрішнього чи зовніш­нього споживача;

Бізнес-процес - цілеспрямована організаційна діяльність, по перет­воренню бізнес-об'єктів та зростанню їх споживчої вартості;

Показник ефективності - параметр, що вимірює ефективність вико­нання бізнес-процесу чи цінність бізнес-процесу;

Посадова особа - людина, яка приймає участь у виконанні бізнес-процесу, наділена певними правами, несе відповідальність за результат ви­конання процесу та мотивована на досягнення цілей бізнес-процесу;

Документ - впорядкована сукупність інформації.

Описані елементи системи управління гарантують цілеспрямова­ність, підконтрольність, узгодженість та прозорість виконання бізнес-процесів підприємства.

Отже, в основі сучасної системи управління підприємством лежить управління на основі бізнес-процесів.

Метою впровадження процесного управління є підвищення ефектив­ності та результативності діяльності підприємства, а також оптимізації йо­го бізнес-процесів. Поняття бізнес-процесу набуло досить високої популя­рності у нас час.

Одними з перших термін «бізнес-процес» в управлінську терміноло­гію ввели М. Хаммер та Дж. Чампі для описання реінжинірингу як нового методу управління компанією. З метою аналізу ключової компетенції ком­панії пропонуємо використати трактування терміну «бізнес-процес» цими дослідниками, а саме: бізнес-процес - це сукупність різних видів діяльнос­ті, в рамках якої «на вході» використовується один чи більше видів ресур­сів, і в результаті цієї діяльності на «виході» створюється продукт, що представляє цінність для споживача.

В літературі не має єдиного підходу до визначення поняття бізнес-процес підприємства. Автори розглядають бізнес-процес з різних сторін та визначають його ключові характеристики.

У найбільш загальному розумінні поняття бізнес-процес можна ви­значити як стійку, цілеспрямовану сукупність взаємопов'язаних дій, яка за допомогою певних технологій та за оптимальний термін перетворює входи (ресурси) у виходи (результати), що мають цінність для внутрішніх і зов­нішніх споживачів (клієнтів) і в кінцевому результаті сприяє зростанню вартості підприємства.

Головна ідея полягає в тому, що будь-який бізнес-процес має свого споживача зовнішнього чи внутрішнього. І при структуризації організації її діяльність розглядається як сукупність бізнес-процесів. Спрощена схема бізнес-процесів наведена на рис. 26.1.

Власник бізнес-процесу

Z

Ресурси: технологія, обладнання, персонал, середовище

і

-H

Інформація: параметри

процесу та продукту, задоволеність споживачів

Виконання бізнес-процесу

03

аг

І

5S

З

Рисунок 26.1 - Спрощена схема бізнес-процесу Бізнес-процес характеризується певними атрибутами:

Власник бізнес-процесу - людина, які володіє ресурсами бізнес-процесу, приймає стратегічні рішення, контролює виконання та відповідає за результати бізнес-процесу.

Вхід бізнес-процесу - ресурси підприємства, які залучаються підпри­ємством для подальшого їх перетворення в результати (вихід).

Вихід бізнес-процесу - це кінцевий продукт, який отримуємо в ре­зультаті перетворення ресурсів і має цінність для споживачів.

Ресурс бізнес-процесу - матеріальний чи інформаційний ресурс, який використовується для виконання процесу, але не є входом процесу.

Клієнт (споживач) бізнес-процесу - клієнтом або споживачем бізнес-процесу може виступати інший бізнес-процес (внутрішні клієнти), а також безпосередньо споживачі готової продукції чи послуги, або інші організа­ції (зовнішні клієнти).

Управління бізнес-процесом ґрунтується на таких заходах:

- ідентифікація власника бізнес-процесу;

- отримання власником всіх необхідних ресурсів;

- наявність у власника всіх необхідних документів (інструкцій, рег­ламентів, методик, технологій) на виконання бізнес-процесу;

- побудова власником системи збору об'єктивної інформації про хід бізнес-процесу, параметри продукту та задоволеність потреб споживачів.

Для досягнення стратегічних цілей підприємству необхідно чітко ви­значити найбільш важливі бізнес-процеси, провести їх бізнес-діагностику та визначити найбільш проблемні для подальшого впровадження змін та оптимізації.

Бізнес-процеси підприємства можна класифікувати за такими групами:

- основні бізнес-процеси;

- забезпечуючи (допоміжні);

- процеси управління;

- процеси розвитку.

До основних відносяться бізнес-процеси, в основі яких лежить ство­рення доданої вартості підприємства. Їм також притаманні такі характери­стики:

- створюють додану вартість продукту чи послуги, що виробляє під­приємство;

- створюють продукт, що має цінність для зовнішнього споживача (клієнта);

- основним завданням - є отримання прибутку;

- вони безпосередньо приймають участь в реалізації напрямків дія­льності підприємства;

- є визначними при формуванні прибутковості та конкурентоспро­можності підприємства;

- мають стратегічне значення.

До другої групи відносяться забезпечуючи (допоміжні) бізнес-процеси підприємства, які підтримують інфраструктуру підприємства.

Споживачами допоміжних бізнес-процесів виступають підрозділи підпри­ємства, співробітники та основні бізнес-процеси.

Третя група бізнес-процесів - процеси управління. Процеси управ­ління в свою чергу, також можна віднести до допоміжних бізнес-процесів, які не формують вартості, але забезпечують функціонування основних біз-нес-процесів. Вони дозволяють управляти підприємством, при цьому за­безпечують його конкурентоспроможність, виживання та розвиток, а та­кож регулюють поточну діяльність підприємства.

Четверта група бізнес-процесів - це бізнес-процеси розвитку, основ­ним завданням яких є забезпечення розвитку підприємства у довгостроко­вій перспективі та формування доданої вартості. Їх ще можна визначити центрами формування інвестицій чи венчурного капіталу. Дуже часто біз-нес-процеси розвитку розглядаються як бізнес-проекти, які складаються з разових дій підприємства по проведенню, реструктуризації, автоматизації, реінжинірингу, виводу нових продуктів на ринок, та інших проектів, які сприяють стратегічному розвитку підприємства.

Така класифікація бізнес-процесів є дуже зручною для використання менеджерами підприємства, адже дає можливість спостерігати за процеса­ми діяльності підприємства та впроваджувати ефективне управління. Кож­на з груп бізнес-процесів відіграє свою важливу роль і вносить свою част­ку при формуванні вартості підприємства. Так, наприклад, основні бізнес-процеси забезпечують отримання прибутку та виступають центрами фор­мування даної категорії. Допоміжні бізнес-процеси, або ще їх називають забезпечуючи, забезпечують функціонування основних бізнес процесів та підтримують інфраструктуру організації. Процеси управління управляють як основними так і забезпечуючими бізнес-процесами і виступають центрами витрат підприємства. І бізнес-процеси розвитку забезпечують стратегічний розвиток. Тобто при такій класифікації бізнес-процесів підп­риємства можна сформувати універсальну модель бізнес-процесів, де чітко будуть визначені взаємозв'язки та вплив різних груп бізнес-процесів на кінцевий результат діяльності підприємства - прибуток.

26.3 Методика побудови системи бізнес-процесів

Систему процесів компанії можна визначити як її діяльність, що роз­глядається у вигляді сукупності організованих і взаємозв'язаних процесів. Такий погляд на організацію означає структуризацію виконуваної в ній роботи у вигляді процесів і їх ув'язку між собою в чітко організовану і ефективно взаємодіючу систему.

Коректно побудована система процесів дозволяє компанії: оптимізу-вати бізнес-модель (включаючи зміни організаційної структури); забезпе­чити ефективну міжфункціональну взаємодію підрозділів; регламентувати і стандартизувати діяльність у вигляді процесів; розробити систему показ­ників для управління процесами і орієнтувати процеси на досягнення стра­тегічних цілей компаній; забезпечити ефективне впровадження системименеджменту якості; створити основу для впровадження сучасних техно­логій управління; створити базу знань про діяльність компанії; інше.

Розглядаючи і управляючи діяльністю організації як сукупністю вза­ємозв'язаних процесів, можна добитися істотного підвищення ефективнос­ті і задоволеності клієнтів. По цьому шляху йдуть переважна більшість компаній, що очолюють найбільш відомі зарубіжні і російські рейтинги.

Розглянемо більш детально цілі побудови системи процесів:

1. Оптимізація бізнес-моделі компанії.

Слід зазначити, що безліч сучасних технологій вдосконалення управлінської діяльності в значній мірі заснована на процесном підході. Багато методологій по поліпшенню діяльності, що прийшли із заходу і з Японії (TPS, TQM, ТРМ, 5S і ін.), також використовують елементи проце-сного підходу.

Будь-яка організація може існувати і приносити прибуток навіть в тому випадку, якщо її процеси не визначені і ними спеціально не управля­ють. Але для істотного підвищення ефективності і забезпечення конкурен­тоспроможності компанії її менеджменту необхідний інструмент, що за­безпечує можливість інтеграції діяльності підрозділів на міжфункціональ-ному рівні і орієнтацію цієї діяльності на кінцевий результат - задоволе­ність споживачів. Система процесів організації перш за все є інструментом підвищення ефективності бізнесу в цілому на основі стратегічних цілей її засновників і вищого менеджменту.

В ході побудови системи процесів може бути здійснений аналіз і пе­регляд існуючої бізнес-моделі компанії. Можлива відмова від застарілих і неефективних процесів і організаційної структури і перехід до нових, ефе­ктивнішим процесам, відповідній структурі і методам управління.

Підсумком такої роботи є оптимізована бізнес-модель компанії. Систе­ма організованих, взаємозв'язаних і керованих процесів є ядром цієї моделі.

2. Забезпечення ефективноїміжфункціональної взаємодії підрозділів. Процесний підхід упроваджують, щоб усунути міжфункціональні

бар'єри а забезпечити ефективну взаємодію підрозділів при створенні цін­ності для клієнтів компанії. Усередині організації практично завжди існу­ють проблеми міжфункціональної взаємодії підрозділів, які призводять до зниження ефективності її діяльності в цілому. Причини таких проблем найчастіше пов'язані з моделлю бізнесу компанії, використовуваними тех­нологіями управління, розподілом функцій і повноважень, що історично склався, серед керівників верхнього рівня, існуючими комунікаціями між підрозділами, встановленим устаткуванням і технологіями виробництва і тому подібне Оптимізація роботи окремих підрозділів не завжди спричи­няє за собою збільшення ефективності діяльності компанії в цілому. Необ­хідно забезпечити адекватне управління на міжфункціональному рівні, а для цього потрібно спиратися на міжфункціональні (або крізні) процеси.

Коректна побудова системи процесів, що включає міжфункціональні процеси (що забезпечують інтеграцію діяльності підрозділів з орієнтацієюна кінцевий результат), є надзвичайно важливою для подальшого забезпе­чення ефективної міжфункціональної взаємодії в компанії.

3. Регламентація і стандартизація діяльності у вигляді процесів. Наявність в компанії системи процесів є необхідною умовою для

здійснення поетапного опису, аналізу і регламентації процесів.

Регламентація процесів є найважливішим інструментом створення стабільної, ефективно працюючої організації. Важливо, що за рахунок рег­ламентації досягається стандартизація процесів. Це дає можливість не тільки забезпечити прозорість і порядок при здійсненні діяльності, але і реалізувати проекти розширення бізнесу і тому подібне

4. Розробка системи показників для управління процесами. Створення системи процесів є тільки першим кроком на шляху до

розгортання технологій процесного управління компаній. Річ у тому, що процесами потрібно управляти, орієнтуючи їх на досягнення стратегічних цілей організації, а для цього потрібна система показників. Важливо не просто створити таку систему, а добитися з її допомогою ефекту інтеграції процесів, орієнтації їх на кінцевий результат - продукт, який отримують клієнти компанії. Робити це потрібно, оптимізуючи як систему процесів, так і систему показників, використовуваних для управління ними.

Аналіз практики вітчизняних підприємств свідчить, що системи по­казників, що існують в них, не збалансовані з погляду ефективності кріз­них процесів, тобто не орієнтовані на досягнення результату саме на між-функціональному рівні. Такі показники, як правило, характеризують ре­зультативність (рідше ефективність) діяльності керівників по відношенню до керованих ними функціональним підрозділам. Інтереси керівників у функціональній структурі найчастіше не збігаються в різних підрозділах. Орієнтація на кінцевий результат роботи компанії відсутня. Система пока­зників, створена на основі прив'язки до функціональних підрозділів, вияв­ляється такою ж роз'єднаною і слабо орієнтованою на кінцевий результат, як і самі структурні підрозділи. Тому адекватно побудована система про­цесів, націлених на кінцевий результат діяльності організації, є більш від­повідною основою для розробки системи показників, чим традиційна фун­кціональна структура підрозділів. Створивши таку систему, керівництво отримує можливість управляти процесами, впливаючи безпосередньо на кінцевий результат діяльності - отримання цінності для клієнтів і прибутку для компанії.

5. Ефективне впровадження системи менеджменту якості. Впровадження системи менеджменту якості (СМК) відповідно до

ІСО 9000: 2000 зумовлює необхідність побудови в компанії системи про­цесів. Зокрема, в стандарті ІСО 9001 вказано:

«Справжній міжнародний стандарт підтримує ухвалення процесного підходу при розробці, впровадженні і підвищенні ефективності системи менеджменту якості в цілях підвищення задоволеності споживача за раху­нок виконання його вимог».

Щоб організація функціонувала ефективно, вона повинна виділити і управляти сукупністю взаємозв'язаної діяльності. Діяльність, що викорис­товує ресурси і керована в цілях забезпечення здатності перетворювати вхідні елементи на тих, що виходять, може розглядатися як процес. Елеме­нти одного процесу, що часто виходять, безпосередньо утворюють ті, що входять елемент наступного процесу. Очевидно, що наявність системи процесів є обов'язковою умовою впровадження СМК.

6. Створення основи для впровадження сучасних технологій управ­ління (бережливого виробництва і інших методів TPS, ТРМ).

Сучасні технології управління як один з найважливіших елементів включають розуміння діяльності як системи процесів. Так, наприклад, ме­тоди управління, об'єднані під назвою «Виробнича система «Тойоти» (TPS), серед іншого включають побудову і аналіз процесів. У численних перекладних виданнях і журнальних статтях про систему TPS наводяться приклади того, як в компаніях визначаються процеси, яким чином здійс­нюється їх аналіз і виявляються втрати. Вражаючі результати японців, а також європейців і американців наочно демонструють переваги процесно-го підходу до організації діяльності.

Виявлення і аналіз процесів дозволяють знаходити ті частини проце-сних ланцюжків, при виконанні яких виникають втрати. Частина процесів усередині ланцюжка часто не потрібна компанії, наприклад, проміжне збе­рігання, зайві переміщення і тому подібне От них відмовляються, перебу­довувавши і сам ланцюжок процесів, і особливо методи управління цим ланцюжком.

7. Створення бази знань про діяльність організації.

Часто в компанії складається наступна ситуація: існує затверджена організаційна структура, написані і затверджені положення про підрозділи, але ні функції підрозділів, ні результати їх діяльності, ні порядок їх взає­модії з іншими підрозділами в цих документах не описані з тим ступенем деталізації, яка дозволяла б використовувати їх на практиці. Діагностика безлічі організацій показує, що навіть існуюча регламентуюча документа­ція на 60-70 % не використовується в роботі.

За ситуації, коли діяльність документована в незначному ступені, ба­гато керівників і фахівців стають незамінними. Річ у тому, що вони є носі­ями знань про процеси компанії, якими більше ніхто не володіє в тому ступені, який необхідний для забезпечення ефективної роботи. Таким чи­ном, знання цих співробітників, фактично отримані і накопичені за раху­нок засобів організації, самій організації недоступні. У разі звільнення працівників ця інформація безповоротно втрачається для підприємства, але отримується компанією - конкурентом (у випадку якщо той, що звільнився перейшов в неї). Щоб зробити знання про процеси доступними для органі­зації в цілому і тим самим понизити ризики, необхідно створювати базу знань. Доцільно пов'язувати накопичувану в базі знань інформацію з реа­льними процесами компанії, об'єднаними в систему процесів.

При формуванні системи процесів компанії слід мати на увазі насту­пні принципи:

1. Мета побудови системи процесів організації - аналіз і оптимізація бізнес-моделі, а не тільки опис і регламентація процесів.

2. При побудові системи процесів важливо зробити акцент на аналізі ланцюжків створення цінності (ЛСЦ) для споживачів.

3. Потрібно звернути особливу увагу на найбільш значущі, системо­утворюючі процеси.

4. Система процесів має бути орієнтована на забезпечення ефектив­ної міжфункціональної взаємодії.

5. Не слід прагнути описати все підряд. Потрібно пам'ятати, що чим складніше стає система, тим більше суперечностей вона містить.

6. Доцільно виділити, детально описати і реорганізувати тільки 20% процесів, які дають 80% ефекту для бізнесу організації.

Щоб побудувати в організації систему бізнес-процесів, можна скори­статися алгоритмом, представленим на рис. 26.2.

Насамперед необхідно сформувати схеми ЛСЦ. Тут необхідно підк­реслити, що при побудові схем слід приділити особливу увагу процесам управління. Дійсно, устаткування можна купити, технології перейняти, си­ровину замовити у тих же постачальників, що і конкуренти. Але якщо біз-нес-модель компанії і насамперед процеси управління будуть неефективні, то всі витрати сил і ресурсів виявляться марними. Саме тому варто зверну­ти особливу увагу на процеси управління.

Належним чином побудована схема ЦСЦ є основою для створення системи процесів компанії. При побудові схеми необхідно:

- описати процеси, що виконуються контрагентами (постачальники декількох рівнів, споживачі і т. д.);

- коректно описати процеси управління;

- зробити акцент на найбільш важливих, системоутворюючих проце­сах.

Після того, як створені та узгоджені схеми ЛСЦ, необхідно сформу­вати матрицю процесів компанії. В типовій формі матриці вказується пе­релік процесів, особи, які відповідають за кожен з процесів та перелік під­розділів та співробітників, які беруть участь у кожному процесі.

26.4 Реінжиніринг (оптимізація) бізнес-процесів.

Офіційне визначення реінжинірингу таке: «фундаментальне пере­осмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів із метою дося­гнення істотного поліпшення в якості функціонування».

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) - це інструмент, спеціально роз­роблений з метою використання за обставин, що вимагають масштабних змін, забезпечити які використовувані раніше схеми покращення процесів не в змозі. Але це не означає, що РБП заміняє собою постійні покращення. Якщо на підприємстві вже проведений реінжиніринг певного процесу, тодалі будуть потрібні методи безперервних покращень (continuous improvement), що носять технологічний характер, які потрібно застосову­вати, щоб успішно функціонувати й у майбутньому.

Рисунок 26.2. - Алгоритм розробки системи процесів організації

Рушійною силою реінжинірингу є розуміння потреб клієнта компа­нії, тому принципового значення набувають узгодженість, взаємообумов-леність та взаємодоповнюваність дій кожного робітника.

Рєінжиніринг за своєю суттю передбачає заміну старих методів управління новими, сучаснішими і на цій основі різке поліпшення основ­них показників діяльності підприємств.

Метою реінжиніринга бізнес-процесів (РБП) є системна реструкту­ризація матеріальних, фінансових і інформаційних потоків, направлена на спрощення організаційної структури, перерозподіл і мінімізацію викорис­тання різних ресурсів, скорочення термінів реалізації потреб клієнтів, під­вищення якості їх обслуговування.

Для компаній з високим ступенем диверсифікації бізнесу, різнома­ніттям партнерських зв'язків реінжиніринг бізнес-процесів забезпечує ви­рішення наступних завдань:

- визначення оптимальної послідовності виконуваних функцій, яке приводить до скорочення тривалості циклу виготовлення і продажу товарів і послуг, обслуговування клієнтів, слідством чого служать підвищення оборотності капіталу і зростання всіх економічних показників фірми;

- оптимізація використання ресурсів в різних бізнес-процесах, в ре­зультаті якої мінімізуються витрати і забезпечується оптимальне поєднан­ня різних видів діяльності;

- побудова адаптивних бізнес-процесів, націлених на швидку адап­тацію до змін потреб кінцевих споживачів продукції, виробничих техноло­гій, поведінки конкурентів на ринку і, отже, підвищення якості обслугову­вання клієнтів в умовах динамічності зовнішнього середовища;

- визначення раціональних схем взаємодії з партнерами і клієнтами і як наслідок, зростання прибутку, оптимізація фінансових потоків;

- синхронізація і координація одночасно виконуваних процесів.

Рєінжиніринг бізнес-процесів, що проводиться з певною періодичні­стю, наприклад один раз в 5-7 років, направлений в подальшому на безпе­рервний інжиніринг бізнес-процесів, тобто постійну адаптацію бізнес-процесів до зовнішнього середовища, що змінюється.

До основних властивостей реінжинірингу науковці відносять відмо­ву від застарілих правил і підходів ведення бізнесу; радикальну перебудо­ву способів господарської діяльності; впровадження сучасних інформацій­них технологій в управлінні підприємством; приведення до значного пок­ращення показників його діяльності тощо.

Рєінжиніринг бізнес-процесів найбільш ефективний на підприємст­вах, для яких характерні наступні особливості:

- диверсифікація товарів і послуг (орієнтація на різні сегменти рин­ку), що викликає різноманіття бізнес-процесів;

- робота по індивідуальних замовленнях, що вимагає високого сту­пеня адаптації базового бізнес-процесу до потреб клієнта;

- впровадження нових технологій (інноваційних проектів), що зачі­пають всі основні бізнес-процеси підприємства;

- різноманіття кооперативних зв'язків з партнерами підприємства і постачальниками матеріалів, що обумовлюють альтернативність побудови бізнес-процесу;

- нераціональність організаційної структури, заплутаність докумен­тообігу, що викликає дублювання операцій бізнес-процесу.

Метод реінжинірингу застосовують найчастіше у одній з наступних си­туацій: в умовах глибокої кризи, яка пов'язана з високим (неконкурентним) рівнем витрат та відмовою більшості споживачів від продукції компанії; при задовільному поточному стані підприємства, але за несприятливих прогнозів щодо його діяльності в майбутньому (небажані тенденції у попиті, рівні до-ходності тощо); коли швидкозростаючі і агресивні компанії завдяки реаліза­ції можливостей реінжинірингу прискорюють збільшення відриву від най­ближчих конкурентів і створюють унікальні конкурентні переваги.

Впровадження реінжинірингу, як правило, ознаменовано переходом від лінійно-функціональної до процесно-орієнтованої організації, в основі якого лежить реалізація ланцюжка створення споживчої вартості, на поча­тку і в кінці якої знаходиться споживач.

В процесі переходу послідовно виконуються такі етапи впрова­дження РБП:

1) здійснення комплексного аналізу існуючих бізнес-процесів на пі­дприємстві з погляду створення споживчої вартості, що дозволяє виявити слабкі і сильні сторони організації бізнесу;

2) розробка еталонної моделі організації бізнесу, у якій закладені ці­лі майбутніх покращень, і до якої слід наближати існуючу систему органі­зації бізнесу. Одночасно створюється оціночна система результатів бізнесу відповідно до існуючих поставлених цілей досягнення бізнесу;

3) реалізація закладених в еталонній моделі цілей, зниження впливу негативних чинників, впровадження нового стилю управління підприємст­вом. Втілення елементів нової моделі на практиці вимагає вмілого перехо­ду від старих процесів до нових;

4) здійснення регулювання інтегрованих процесів після впрова­дження запланованих змін на основі бенчмаркінгу.

Реінжиніринг викликає безліч змін не тільки у бізнес-процесах. Фо­рмуються нові функції персоналу, посадові інструкції, система мотивації, програма підготовки співробітників, організаційні структури, системи управління, в тому числі інформаційні, - все, що зв'язано з процесом, має бути реорганізовано взаємопов'язаним чином.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 


Похожие статьи

Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник