Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник - страница 65

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 

Реінжиніринг бізнес-процесів виконується на основі застосування інженерних методів і сучасних програмних інструментальних засобів мо­делювання бізнес-процесів сумісними командами фахівців компанії і кон­салтингової фірми.

Відповідно до визначення Е.Г. Ойхмана і Е.В. Попова: «Реінжині-ринг бізнесу передбачає новий спосіб мислення - погляд на побудову ком­панії, як на інженерну діяльність. Компанія або бізнес розглядається як щось, що може бути побудоване, спроектоване або перепроектоване відпо­відно до інженерних принципів». До інженерних методів відносять перш за все методи конструювання, моделювання, розрахунків ефективності.

Реінжиніринг бізнес-процесів не можна ототожнювати з вирішенням таких завдань, як автоматизація процесів обробки інформації, реінжині-ринг програмного забезпечення, реорганізація організаційної структури, поліпшення якості продукції і послуг, які можуть вирішуватися самостійно і незалежно один від одного, проте передбачається їх обов'язкове комплек­сне рішення при реінжиніринге бізнес-процесів.

Найважливішими принципами реінжинірингу бізнес-процесів є на­ступні:

- Декілька робочих процедур об'єднуються в одну, відбувається «го­ризонтальне стискування процесу». В результаті досягається багатофунк-ціональність робочих місць.

- Виконавці ухвалюють самостійні рішення, здійснюється «вертика­льне стискування процесу». Слідством є підвищення відповідальності, за­цікавленості в результатах своєї праці працівника.

- Кроки процесу виконуються в природному порядку, забезпечується виконання роботи в тому місці, де це доцільно.

- Процес має багатоваріантне виконання, підвищується адаптивність процесу до зміни зовнішнього середовища.

- Зменшується кількість перевірок, мінімізується кількість узго­джень.

- Менеджер процесу (case-manager) забезпечує єдину точку контакту з клієнтом.

- Переважає змішаний централізовано-децентралізований підхід, в результаті реалізації якого відбувається делегування повноважень за прин­ципом «зверху-вниз».

Реінжиніринг (перепроектування) бізнес-процесів є проектною дія­льністю, направленою на реструктуризацію організаційно-економічної і інформаційної систем підприємства, на яку розповсюджуються всі вимоги по виконанню і документуванню етапів життєвого циклу проекту будь-яких систем.

Зокрема, процес перепроектування бізнес-процесів включає стадії системного аналізу і системного синтезу. В ході системного аналізу на ос­нові дослідження недоліків існуючої системи формулюються потреби в новій організації бізнес-процесів, вибирається напрям і визначається еко­номічна доцільність перепроектування бізнес-процесів. На стадії систем­ного синтезу вирішуються проектні завдання визначення конфігурації біз-нес-процесів і архітектури, яка забезпечує підтримку організаційної струк­тури і інформаційної системи підприємства.

Послідовність стадій проведення реінжинірингу бізнес-процесів представлена на рис. 26.3.

На стадії ідентифікації, яка відповідає на питання: «що повинне рео­рганізовуватися?», виділяються основні види діяльності, реорганізація яких забезпечує кардинальне підвищення ефективності функціонування організаційно-економічної системи.

Рисунок 26.3 - Стадії проведення реінжинірингу бізнес-процесів

На стадії зворотного інжинірингу здійснюється аналіз існуючих біз-нес-процесів з метою формулювання пропозицій по їх реорганізації. Стадіяпрямого інжинірингу включає побудову моделей нової організації бізнес-процесів і їх реалізацію у вигляді робочого проекту. Моделі нової органі­зації бізнес-процесів доводять можливість досягнення сформульованих на етапі ідентифікації критеріїв ефективності. Надалі моделі бізнес-процесів утілюються у вигляді положень і інструкцій з організації робіт персоналу і робочого проекту інформаційної системи.

Впровадження припускає комплексне тестування розроблених ком­понентів проекту, навчання персоналу і поетапне введення в дію перепрое­ктованих бізнес-процесів.

Питання для закріплення матеріалу

1. Класифікація та характеристика бізнес-процесів підприємства.

2. Методика побудови системи бізнес-процесів підприємства.

3. Назвіть етапи розвитку теорії стратегічного управління.

4. Впровадження процесного підходу до управління на підприємстві.

5. Метод реінжинірингу бізнес-процесів: сутність, мета, етапи впро­вадження.

6. Аналіз системи управління процесами компанії.

7. Бізнес-процеси підприємства: сутність, основні елементи, управ­ління.

Тести до теми 26

1. Дайте повне і правильне визначення реінжинірингу бізнес-процесів. Це:

а) реструктуризація організації;

б) фундаментальне переосмислення бізнес-процесів з метою досяг­нення суттєвих змін в показниках результативності;

в) проектування і перепроектування бізнес-процесів з метою їх фун­даментального переосмислення;

г) фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів з метою досягнення суттєвих змін в показниках результа­тивності діяльності організації.

2. Що розуміється під бізнес-процесом в реінжиніринге? Це:

а) завдання та окремі операції, що виконуються для клієнта;

б) сукупність різних видів діяльності (робіт операцій, функцій), в ра­мках якої «на вході» використовується один або більше видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності на «виході» створюється продукт представляє цінність для споживача;

в) сукупність різних операцій, що мають «вхід» і «вихід»;

г) сукупність різних робіт, що мають на виході створюваний продукт.

3. Назвіть ключові терміни у визначенні реінжинірингу бізнес-процесів М.Хаммера:

а) переосмислення і проектування бізнес-процесів;

б) проектування і істотний перегляд бізнес процесів;

в) фундаментальний перегляд;

г) фундаментальний, радикальний, істотний, бізнес-процес.

4. Дайте повний перелік змін у бізнес-процесі після реінжиніринга:

а) кілька робіт об'єднуються в одну, рішення приймають менеджери, процес вибудовується за правилами, скорочується обсяг перевірок;

б) рішення приймають виконавці процесу, мінімізується процес по­годжень, процес розбитий на окремі операції, виконується процес в одному варіанті;

в) процес вибудовується на принципі інтеграції, рішення приймають виконавці процесу, процес має безліч варіантів, етапи процесу виконують­ся в природному порядку, скорочується обсяг перевірок, контролю, пого­джень, робота виконується там, де це ефективніше;

г) кілька робіт об'єднуються в одну, рішення приймають менеджери, процес розробляється в декількох версіях, скорочується обсяг перевірок, контролю, погоджень.

5. Зміни в організаційних елементах в результаті реінжинірингу:

а) змінюються структурні одиниці, операції виконуються в природ­ному порядку, рішення приймають виконавці і менеджери;

б) перехід від функціональних підрозділів до процесним командам, виконавці робіт процесу наділяються повноваженнями прийняття рішень, зміни в критеріях найму на роботу;

в) працівники «нових» організацій повинні мати загальну освіту, компенсацію за роботу по результатам, критерій просування по службі -здатності працівника, цільова орієнтація працівника - задоволення клієнта.

6. Об'єктом реінжинірингу є:

а) відділ;

б) цех;

в) бізнес-процес;

г) будь-структурний підрозділ організації.

7. Осмислення бізнес-процесу:

а) детальний опис процесу;

б) детальний аналіз процесу;

в) загальний погляд на процес з точки зору клієнта;

г) загальний погляд на процес з точки зору самої організації.

8. Радикальне перепроектування бізнес-процесу: а) зміна порядку виконання його операцій;б) побудова процесу на принципі диференціації операцій;

в) побудова процесу на принципі інтеграції операцій.

9. Основні характеристики перепроектований бізнес-процесів:

а) міжфункціональних характер, простота, природний порядок вико­нання операцій; безліч варіантів виконання;

б) побудова на принципі диференціації; скорочення обсягу переві­рок, погоджень, контролю, скорочення часу виконання процесу.

10. Етапи впровадження процесного підходу на підприємстві (логіка):

а) ідентифікація видів процесів, визначення мети і призначення кож­ного процесу, його меж, взаємозв'язку, структури процесу;

б) визначення структури кожного процесу, входів і виходів процесу, цілі процесу, визначення видів процесів в організації.

ТЕМА 27 ЕКОНОМІЧНА БЕЗПЕКА ПІДПРИЄМСТВА 27.1 Поняття економічної кризи підприємства

Загроза економічній діяльності підприємства може виникнути під впливом зовнішніх чинників, які визначаються недоліками або слабкістю науково-промислової політики держави в реальному секторі економіки. Інші загрози економічної безпеки, у тому числі і неефективні науково-виробнича і маркетингова стратегії, носять внутрішній характер.

Важливо досліджувати чинники, що впливають на створення зовні­шнього економічного середовища підприємства, яке сприяє позитивним тенденціям розвитку потенційних можливостей виробництва і відповідає його інтересам.

В режимі стійкого функціонування підприємство акцентує головну увагу на підтримці нормального ритму виробництва і збуту продукції, на запобіганні матеріального та/або фінансового збитку, на недопущенні неса­нкціонованого доступу до службової інформації і руйнування комп'ютерних баз даних, на протидії несумлінної конкуренції і кримінальним проявам.

Виробнича сфера ефективно працюючого підприємства, якщо вона своєчасно піддається необхідній модернізації, не є джерелом економічного неблагополуччя (економічної небезпеки) як для колективу підприємства і його власника, так і для тих агентів ринку, які користуються продукцією підприємства, тобто його суміжників і споживачів.

В кризові періоди розвитку найбільшу небезпеку для підприємства представляє руйнування його потенціалу (виробничого, технологічного, науково-технічного і кадрового), як головного чинника життєдіяльності підприємства, його можливостей. При цьому умови господарювання такі, що не забезпечується здібність потенціалу до відтворювання. Ресурси для цього підприємство може придбавати тільки виходячи з результатів своєїдіяльності (точніше - амортизаційних відрахувань і прибули), а також за рахунок позикових засобів. Обидва ці джерела інвестицій в кризовій ситу­ації у підприємства, як правило, виявляються перекриті.

В даний час велика частка промислових підприємств, працюючи в нестабільному економічному середовищі, є збитковими, переживають гли­бокий спад виробництва і знаходиться в критичному або у стані банкрутс­тва. Причин депресивного розвитку багато, але головні з них криються в інерції структури виробництва, що склалася, його технологічній відсталос­ті і фізичному зносі основних фондів, у відсутності пріоритетів державної науково-промислової політики, визначення яких дозволило б провести не­обхідну реструктуризацію потужностей, в умовах господарювання, що склалися в результаті неефективних, з погляду реального сектора економі­ки, перетворень, що не дозволяють підприємствам заробляти засоби на мо­дернізацію.

Під кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства і обмежених можливостей впливу його керівництва на виробничі, фінансові та інші відносини, які виникають на цьому підприємстві. На практиці з кри­зою, як правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності і банкрутст­ва підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або відсутність у під­приємства потенціалу для успішного функціонування. З позицій фінансово­го менеджменту кризовий стан підприємства полягає в його нездатності здійснювати фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності.

Види криз висловлюються по-різному, різними способами і враховую­чи різні критерії (рис. 27.1). З урахуванням системних цілей можливо визна­чення видів криз як кризи стратегії, досягнень (результатів) і ліквідності.

Загроза потенціалу розвитку підприємства або його втрата

Стратегіч

на криза

 

 

 

Загроза цілям, результатам діяльності підприємства або втрата їх

Криза рез

-1

ультатів

 

 

Небе зпека втрати ліквідності або вини кнення дефіциту бюджету

Криза лік

відності

 

 

Не ліквідність або дефіцит бюджету підприємства

Банкру

тство

Рисунок 27.1 - Види криз підприємства

Про стратегічну кризу йдеться тоді, коли потенціал розвитку підп­риємства, який міг бути б використаний протягом тривалого часу, істотно пошкоджений, вичерпаний або підприємство немає можливості створити новий. Причини стратегічної кризи різні, наприклад, це упущений техно­логічний розвиток, або відставання від нього, не адекватна вимогам ринку стратегія маркетингу.

Криза результатів, її ще можливо назвати оперативною кризою, описує стан, при якому підприємство має збитки і через постійне змен­шення власного капіталу рухається до ситуації дефіциту балансу, має місце перевищення пасивів над активами. Причинами що викликають кризу ре­зультатів можуть бути: втрати від відсутності можливостей розвитку підп­риємства, недостатня ефективність оперативних заходів або менеджменту, який не в змозі в достатній мірі бути використаним для підвищення дохо­дів від розвитку підприємства.

При кризі ліквідності через збитки, що збільшуються, підприємству загрожує втрата платоспроможності або платоспроможність вже відсутня. В доповненні до цього підприємству загрожує небезпека дефіциту балансу, перевищення пасивів над активами.

Незалежно від макроекономічних умов функціонування при якісно­му управлінні, орієнтованому на запобігання причин виникнення кризи, криза могла бути виявлена вже на ранніх стадіях.

Розглянемо більш детально симптоми виникнення кризи.

1. Перші ознаки погіршення фінансового положення підприємства. Грошовий потік як комплексний показник на відміну від показника

чистого прибутку більш реально відображає результати підприємства у виробничій діяльності, фінансуванні і інвестуванні, залежить від зовнішніх чинників, що впливають на ринок збуту товарів, і від якості управління ма­теріальними, трудовими і фінансовими ресурсами підприємства. Нейтралі­зувати негативну дію зовнішніх чинників на рівні підприємства практично неможливо. Управління внутрішніми чинниками полягає в управлінні грошовими потоками підприємства. Грошовий потік розраховується як: чистий прибуток плюс нарахування зносу мінус недолік власного оборот­ного капіталу, плюс нові довгострокові позики, мінус зниження боргових зобов'язань попереднього періоду, мінус капіталовкладення.

Зменшення активів збільшує грошовий потік, а зменшення боргових зобов'язань веде до зниження грошового потоку. Аналіз динаміки грошо­вого потоку дозволить своєчасно виявити ознаки погіршення фінансового положення підприємства. Зниження грошового потоку веде до втрати рин­кової вартості власного капіталу підприємств.

2. Подальші ознаки погіршення фінансового положення підприємства.

Криза стратегії є першопричиною кризи підприємства, а криза не­платежів останнім його ступенем перед безпосередньо банкрутством. Рест­руктуризація підприємств в умовах кризи зводиться до того, щоб ліквідо­вувати причини виникнення кризи.

Своєчасна ліквідація причин, що викликали кризу стратегії - основа антикризового управління, яке будується на достовірній інформації про зміни зовнішнього оточення підприємства. Така інформація за умови якіс­ної оцінки ризиків дозволяє використовувати конкурентні переваги, що надаються зовнішнім середовищем. Конкурентні переваги - багатогранне поняття. Вони включають такі чинники, як виробництво конкурентозда­тного продукту, більш ефективну взаємодію з постачальниками і більш ефективні канали розподілу продукту, ефективний менеджмент, високок­валіфікований персонал і ін. Проте саме перші три чинники є кінцевим проявом наявності конкурентних переваг, на досягнення яких працює вся решта чинників.

Виробництво неконкурентноздатного продукту, що продовжується протягом довгого часу, поза сумнівом веде до кризи підприємства. Якщо продовжувати проводити продукцію, що не має попиту, то це приведе до накопичення запасів готової продукції на складі. Кредиторська заборгова­ність перед постачальниками, по заробітній платні і перед бюджетом рос­те, а погашати її внаслідок відсутності виручки нічим. Обсяг кредиторсь­кої заборгованості наростає, що обертається кризою платоспроможності. Часто виробничий процес взагалі зупиняється. Як правило, в таких ситуа­ціях кредитори виступають з позовом про визнання підприємства банкро­том в арбітражний суд.

Залежність від постачальників при нестабільних потоках виручки може сприяти накопиченню кредиторської заборгованості. Зростання та­кої заборгованості і виникнення кризу» неплатежів може мати місце і при безграмотній побудові каналів розподілу готової продукції. Коли дистри­б'ютори мають через різні причини великий вплив на виробника, їх неза­довільна платіжна дисципліна викликає зростання дебіторської заборгова­ності, а значить автоматично і зростання кредиторської заборгованості, що може сприяти виникненню кризи неплатежів.

Таким чином, відсутність конкурентних переваг у підприємства про­тягом довгого часу неминуче приводить до неплатоспроможності і банк­рутства.

Фінансово-економічні кризи здійснюють, як правило, негативну дію на потенціал промислових підприємств: скорочуються (або взагалі припи­няються) інвестиції в процесні та продуктові інновації, старіє і зноситься основний капітал, виснажуються науково-технічні заділи, йдуть самі ква­ліфіковані і молоді працівники тощо.

27.2 Характеристика економічної безпеки підприємства, умови її забезпечення

На нинішньому етапі розвитку вітчизняної економіки першочергове значення має економічна безпека всіх суб'єктів господарювання. Економі­чна безпека підприємства - це такий стан ресурсів і підприємницьких мо­жливостей підприємства, при якому гарантується найефективніше їх вико­ристання   для   стабільного   функціонування   і   динамічного науково­технічного і соціального розвитку, запобігання негативних внутрішніх і зовнішніх впливів (загроз).

Економічна безпека підприємства має прямий причинно -обумовлений зв'язок з системою і результатами планування його розвитку залежно від цілей виробництва, засобів і можливостей їх досягнення, кон­курентного середовища, умов господарювання і т.д. Втрата економічної безпеки підприємства є слідством кризових процесів, система заходів щодо управління яким не дала позитивних результатів.

Необхідність постійної підтримки економічної безпеки обумовлюється об'єктивною для кожного суб'єкта господарювання задачею забезпечення стабільності функціонування і досягнення головних цілей своєї діяльності. Рівень економічної безпеки підприємства залежить від того, наскільки ефективно його керівництво і фахівці будуть здатні уникнути можливих загроз і ліквідувати наслідки окремих негативних елементів внутрішнього і зовнішнього середовища. З цією метою здійснюється функціональний ана­ліз заходів щодо організації необхідного рівня економічної безпеки по окремих складових з використанням відповідного алгоритму (рис. 27.2).

Перед підприємствами виникає актуальна задача внутрішньої самоо­цінки і прогнозування свого стану з погляду виконання властивих їм виро­бничих функцій, вживання заходів захисту цих функцій, тобто забезпечен­ня економічної безпеки виробництва від різних проявів зовнішнього і вну­трішнього походження, що впливають на потенціал підприємства, ство­рення системи моніторингу індикаторів безпеки, обґрунтовування і встано­влень їх порогових значень, вживання заходів протидії загрозам.

Проблеми власної економічної безпеки виникають перед кожним пі­дприємством не тільки в кризові періоди, але і при роботі в стабільному економічному середовищі, комплекс вирішуваних при цьому цільових за­дач має істотну відмінність.

Таке їх положення представляє певну небезпеку як для економіки і соціальної стабільності в регіоні і суспільстві в цілому, так і для потенціа­лу і колективу кожного конкретного підприємства. Адже промислове підп­риємство, будучи основним структуроутворюючим елементом економіки, виконує не тільки виробничу функцію, але і дає кошти для існування бага­тьох людей, пов'язаних з ним, тобто несе певне соціальне навантаження і відповідальність.

Неповне завантаження потужностей, а тому і неефективне їх викори­стання, а тим більше руйнація створеного потенціалу підприємства пред­ставляють загрозу економічним, матеріальним основам життєдіяльності колективу і суспільства, для підтримки яких він створювався і розвивався.

Жодне підприємство не може відчувати себе в економічній безпеці, якщо його продукція не має попиту на ринку, якщо відбувається тривалий спад в технологічному розвитку країни.

Зараз спостерігається чітко виражена тенденція втрати промисловими підприємствами здатності виробництва складної і наукоємкої продукції, причому не тільки нової, але і тієї, що випускалася ними раніше в умовах

Визначення структури негативних впливів по функціональних складових економічної безпе­ки. Розподіл об'єктивних і суб'єктивних негати­вних впливів

Фіксація здійснення превентивних заходів по запобіганню негативних впливів по всіх функ­ціональних складових економічної безпеки

Оцінка ефективності здійснення заходів з пог­ляду нейтралізації конкретних негативних впливів по кожній складовій економічної без-

пеки

Визначення причин не достатньої ефективності

заходів, здійснених для подолання вже існуючих і можливих впливів на економічну безпеку

Виявлення неусувних і очікуваних негативних впливів на рівень економічної безпеки і тих, які можуть з'явитися в майбутньому

Обробка рекомендацій по усуненню існуючих негативних впливів на економічну безпеку і

таким чином запобігання можливих

Оцінка вартості кожного запропонованого захо­ду щодо усунення негативного впливу на рівень

економічної безпеки і визначення відповідальних

за їх реалізацію

Рисунок 27.2 - Алгоритм проведення функціонального аналізу заходів для підтримки необхідного рівня економічної безпеки

стабільного розвитку економіки. Це означає, що під загрозою знаходиться технічне переозброєння виробничого апарату таких базових галузей еко­номіки, як енергетика, транспорт, металургія, хімія, видобуток корисних копалин і т.д., оскільки у міру зносу активної частини основного капіталу цих галузей їх повноцінне заміщення новим вітчизняним устаткуванням буде утруднено або неможливо (адже промисловість більш ніж на 80% укомплектована машинами і устаткуванням саме вітчизняного виробницт­ва. Їх заміна масовими імпортними закупівлями з фінансової точки зору навряд чи здійснена).

Багато підприємств цих галузей просто зупиняться, тому що їх скла­дне устаткування (наприклад, в енергетиці) має, по-перше, тривалий цикл виготовлення і, по-друге, не буде достатніх виробничих потужностей, щоб відшкодувати обвальне вибуття основних виробничих фондів.

Головний комплекс проблем і основні зовнішні причини поточного неблагополуччя багатьох промислових підприємств криються в:

-у відсутності попиту на продукції на внутрішньому і зовнішньому ринках у зв'язку з її низькою конкурентоспроможністю;

- скороченні інвестиційних ресурсів в умовах фінансової кризи, ін­фляції, руйнування грошового обігу, витрати товаровиробників від опода­ткування;

-невиконанні державою своїх зобов'язань по оплаті замовлень для своїх потреб;

- неефективних інституційних перетвореннях, що призвели до роз­поділу крупних виробничих комплексів на більш дрібні, їх відособлення і, як наслідок, зростання трансакційних витрат на кожному переділі не мен­ше ніж на 20 % і відповідне дорожчання продукції;

-митних і валютних бар'єрах на межах країн СНД, як результат руй­нації єдиного економічного простору, і ін.

Все це вилилося в нездатність більшості підприємств самостійно і ефективно увійти до стихійно організованого ринку і запустити ринковий механізм господарювання.

На макроекономічному рівні і рівні підприємства змістовне напов­нення поняття «економічна безпека» розрізняється перш за все формами і масштабами прояву небезпеки і методами запобігання загроз.

Загроза економічної безпеки може бути визначена в кінцевому ви­гляді як якийсь збиток, інтегральний показник якого характеризує ступінь зниження економічного потенціалу за певний проміжок часу. Під загрозою розуміється сукупність умов, процесів, чинників, перешкоджаючих реалі­зації національних економічних інтересів або створюючих небезпеку для них і суб'єктів господарської діяльності.

Для промислових підприємств оцінка економічної безпеки важлива, в першу чергу, тому що їх активно задіяний потенціал є визначальним стабілі­зуючим чинником антикризового розвитку, гарантом економічного зрос­тання і підтримки економічної незалежності і безпеки країни. Його втрата зв'язана з важко передбаченими наслідками деіндустріалізації держави.

Головна мета забезпечення економічної безпеки підприємства полягає в тому, щоб гарантувати його стабільне і максимально ефективне функціо­нування тепер і високий потенціал розвитку в майбутньому. Головна і фун­кціональні цілі зумовлюють формування необхідних структуротворчих еле­ментів і загальної схеми організації економічної безпеки. Типова структура функціональних складових економічній безпеці з коротким описом їх сут­ності була показана на рис. 27.3. Загальна схема процесу організації еконо­мічної безпеки включає дії, які здійснюються послідовно або одночасно:

Фінансова складова:

досягнення найбільш ефективного використання корпоративних ресурсів

Інтелектуальна та кадрова складова: збереження та розвиток інтелектуаль­ного потенціалу підприємства, ефек­тивне управління персоналом

2

Техніко-технологічна складова: ступінь відповідності технологій що­до оптимального використання ресур­сів сучасним мировим аналогам

(Основні функціональні складові поняття «економі­чна безпека підприємства»

Політико-правова складова: всебічне правове забезпечення діяль­ності підприємства, дотримання чин­ного законодавства

5

Інформаційна складова: ефективне інформаційно-аналітичне

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67 


Похожие статьи

Б Г Шелегеда - Економіка підприємства навчальний посібник