І В Гонтарева - Взаємозв'язок між результативністю та ефективністю діяльності підприємства - страница 1

Страницы:
1 

4. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью. М.: Финансы и статистика, 2004. — 301 с.

5. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг — інформаційна система стратегічного менеджменту: Монографія. — Тернопіль: Карт-бланш, 2004. — 370 с.

6. Портна О.В. Контролінг: Навчальний посібник. — Львів: Маг-нолія-2006, 2007. — 190 с.

7. Яковлев Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій. — К.: ЦУЛ, 2006. — 318 с.

8. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных пре­имуществ // Пер. с англ. Н.Е. Метоль, І С. Половец. М.; СПб.; К.: Вид. буд. «Вильямс», 2002. — 174 с.

Стаття надійшла до редакції 26.10.2010.

УДК: 658.01

І. В. Гонтарева, доцент, Харківський національний економічний університет

ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК МІЖ РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЮ ТА ЕФЕКТИВНІСТЮ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Анотація. Визначено проблему оцінки результату в межах ефективно­сті діяльності підприємства і проведено дослідження підходів та пара­метрів щодо оцінювання результативності діяльності підприємства. Обґрунтовано, що збалансована система показників є найоб'єктив-нішим підходом до оцінювання результативності діяльності підприємс­тва, наведено практичний приклад її розробки.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: результативність, ефективність, результат, оцінка ре­зультативності, збалансована система показників, стратегічна карта.

Постановка проблеми і її зв'язок з важливими науковими завданнями. Етимологія терміну «ефективність» пов'язана з ла­тинськими словами «effectus» (ефект) — результат дії, наслідок і «effectivus» (ефективний) — продуктивний, дієвий, такий, що дає результат [6, с. 770]. Виходячи з даного визначення, деякі вчені вважають за краще використовувати замість терміну «ефектив­ність» термін «результативність» [8, с. 11—14]. Проте, результат

© Гонтарева І. В., 2010

236може бути корисним і достатнім або мало корисним і невідповід­ним потребам, а також отриманим із зайвими витратами ресурсів. На думку автора, виходячи з етимології, ефективність потрібно трактувати не стільки як якийсь результат (бажаний, запланова­ний, досягнутий), але в основному як умови, можливість, при яких він може бути отриманий. Власне, ефективність показує складний взаємозв' язок між результатом (ефектом) і умовами, що є базисом для появи і використання цього результату. Як умови можуть бути прийняті операційні витрати, ресурсний потенціал, здібність до саморозвитку, потреба в результаті і т. ін. [13,

c. 5 11].

Зокрема, Всесвітній банк стосовно держави визначає ефектив­ність як здатність використовувати виробничий потенціал (умо­ви) для задоволення суспільних потреб (результат). Дане тракту­вання відбивається в багатьох наукових визначеннях і концепціях досліджуваного терміну.

У зв'язку з тим, що стратегія функціонування і розвитку під­приємства визначається єдністю цілей, засобів їх досягнення (ви­користаних ресурсів) і індикаторів рівня досягнення мети (ре­зультативності), то вирішення проблеми взаємозв'язку між результативністю і ефективністю є актуальною науковою і прак­тичною проблемою.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Розробкою різних аспектів оцінювання результативності та ефективності займали­ся багато відоміх ученіх як за кордоном, так і в Україні: К. Адамс, Г. Атаманчук, П. Друкер, Р. Каплан, К. Кросс, Р. Ланч, К. Мак-Нейр, М. Мейєр, Л. Мейсел, Д. Норт, Д. Нортон, В. Пономарен-ко, П. Робертс, Д. Сінк, К. Судаков, О. Тищенко. Проте, в еко­номічній методології не склалося єдиної думки про глобальну мету функціонування підприємства: у класичній і неокласичній теорії це максимізація прибутку підприємства, в інституцій-ній мінімізація трансакційних витрат, в еволюційній стій­кість розвитку [5, с. 4 5]. Але оскільки і кінцевий результат, і мета пов' язані єдиним життєвим циклом переходу мети в ре­зультат, то виникає ряд складних проблем: а) результат діяль­ності підприємства як складної соціально-економічної системи багатопараметричний і потрібно визначити мінімально необ­хідний перелік таких параметрів; б) ґрунтуючись на життєвому циклі результату, рівень результативності прямо залежить від поставлених цілей, у зв' язку з цим потрібно досягнення їх об' єктивності, тобто принципової досяжності і достатності для стійкого розширеного відтворення; в) параметри результатурізнорідні і виникає завдання їх консолідації в єдиному показ­нику.

Постановка завдання. Метою даної роботи є дослідження різних підходів до вибору параметрів оцінки результативності ді­яльності підприємства.

Виклад основного матеріалу дослідження. Згідно теорії функціональних систем результат діяльності виступає основним системотворчим чинником для системи будь-якого рівня. До функціональних безперечно можна відносити системи різного рівня, діяльність яких спрямована на здобуття корисних для них результатів, і в яких відбувається активна багатобічна оцінка досягнутого результату [7, с. 34]. Дана ознака, безумовно, від­носиться і до підприємств. Організатори виробництва поєдну­ють у вибраних ділянках простору й у визначених ними пері­одах часу взаємодоповнюючі один одного для виробництва продукції. Проте, згідно загальної теорії функціональних сис­тем, ні готова продукція, ні отриманий від її продажу дохід не будуть кінцевим результатом діяльності. Сфокусованим корис­ним результатом вважатиметься задоволення домінуючої внут­рішньої потреби системи, що забезпечує її стійке функціону­вання і розвиток. Таким чином, ціна і дохід як фінансові екві­валенти відображають ситуаційне співвідношення споживчих вартостей витрат і результатів. Будь-який кінцевий результат завжди багатопараметричний, він повинен: а) підтримувати ди­намічну рівновагу внутрішнього середовища, сприяючого від­творенню корисного результату; б) забезпечувати постійний обмін із зовнішнім середовищем, отримуючи з неї ресурси і від­даючи продукти виробництва (метаболізму); в) дозволяти стабі­лізувати на потрібному рівні коопераційно-конкурентні зв' язки з суспільством. Виходячи з такої багатопараметричності оцінки результату, стає важливим чинник міжособистісних, виробни­чих і суспільних стосунків.

Ґрунтуючись на тому, що результат діяльності повинен забез­печити тривале і стійке задоволення домінуючої внутрішньої по­треби системи, можна передбачити, що: а) параметри результату господарської діяльності повинні базуватися на параметрах від-творювального циклу підприємства; б) опис результату поряд з динамікою продуктивних сил повинен включати параметри ди­наміки виробничих стосунків; в) для забезпечення керованості результатом його головні показники повинні відповідати функці­ональним обов' язкам основних структурних підрозділів по­стачання, збут і маркетинг, виробництво, організація і координа­ція. На думку автора, цим вимогам найбільшою мірою відпо­відають наступні сучасні підходи:

1) збалансована система показників (ЗСП) Нортона—Каплана;

2) збалансована система показників Мейсела;

3) піраміда ефективності МакНейра, Ланча і Кроссу;

4) модель EP2M Адамса та Робертса.

1. Збалансована система показників Нортона Каплана. У розвинених країнах для діагностики і управління підприємством, починаючи з 1990 років, стали використовувати Balanced Scorecard (BSC), вперше запропоновану вченими із США Робертом С. Капланом і Девідом П. Нортоном [1 3]. Підхід ЗСП Нортона і Каплана є стратегічним, який дозволяє підприємству планувати і привести в дію свої бачення і стратегію в чотирьох аспектах: фінансовому, клієнтському, по внутрішніх бізнес процесах, на­вчання і зростання. Цей метод дозволяє контролювати поточну ефективність, а також націлений на обробку інформації про май­бутні перспективи функціонування підприємства.

Кожен аспект ЗСП містить у собі ключове питання, відповідь на яке є метою для досягнення стратегії підприємства. Процес реа­лізації стратегії на підприємстві, яке завершило розробку ЗСП, спочатку здійснюється в напрямі зверху вниз. На першому етапі на основі бачення керівників вищої ланки, визначаються фінансові цілі і орієнтири. Далі визначається коло проблем, пов' язаних з іден­тифікацією споживачів, розробкою заходів щодо поліпшення сприй­няття клієнтом продукції або послуг підприємства. Після того, як бажані цілі визначені, починається пошук необхідних засобів для їх досягнення. Для цього визначаються заходи (ідеї проекту) щодо вдосконалення внутрішніх бізнес процесів, які необхідно здійсни­ти для створення якісної пропозиції споживачу та здобуття намі­чених фінансових результатів [4].

У рамках ЗСП необхідно розрізняти показники, які вимірюють досягнуті результати, і показники, які відображають процеси, сприяючі здобуттю цих результатів. Обидві категорії показників мають бути взаємопов' язані один з одним, оскільки для досяг­нення перших потрібно реалізувати другі.

Багато аналітиків у розвиток і доповнення моделі Норто­на Каплана роблять спробу показати логіку інтегрованого вжи­вання ЗСП і економічної доданої вартості (Economic Value Added EVA) в системі управління, націленого на створення вартості (Value-based ManagementVBM). EVA визначається як різниця між чистим операційним прибутком після оподаткування і витра­тами на капітал за той же період [14]:

EVA = EBIT * (1-T) - Kw * C, (1)

де EBIT — величина доходів до сплати податків і відсотків; T     ставка податку на прибуток (у долях одиниці); Kw    средньозважена ціна капіталу; C    вартісна оцінка капіталу.

У випадку якщо EVA більше 0, то підприємство отримує прибуток, що перевищує витрати на капітал, який є основою створення вартості, тобто якщо EVA > 0, то підприємство створює вартість, якщо EVA < 0 — то руйнує раніше створену вартість.

2. ЗСП-модель Мейсела. Модель Лоренца Мейсела була за­пропонована в 1992 році [10, c. 102 123; 11, c. 22 28]. Мейсел також визначає чотири аспекти, на основі яких має бути оцінена результативність діяльності підприємства.

Замість аспекту навчання і зростання Л. Мейсел у своїй моделі використовує аспект людських ресурсів. У ній оцінюють іннова­ції, а також такі чинники, як освіта і навчання, розвиток продук­ції і послуг, компетентність і корпоративна культура. Таким чи­ном, відмінність між двома моделями не дуже велика. Причина використання Л. Мейселом окремого аспекту людських ресурсів полягає в тому, що керівництво підприємства має бути уважні­шим до свого персоналу і оцінювати ефективність не лише про­цесів і систем, але і його співробітників.

3. Піраміда ефективності. К. МакНейр, Р. Ланч, К. Кросс в 1990 році представили модель, яку назвали «піраміда ефектив­ності» [12, c. 437 458]. Як і в інших підходах, основною кон­цепцією є зв' язок клієнтоорієнтованої корпоративної стратегії з фінансовими показниками, доповненими декількома ключовими якісними (нефінансовими) показниками. Традиційна управлін­ська інформація повинна виходити лише від верхнього рівня. Піраміда ефективності побудована на концепціях глобального управління якістю, промислового інжинірингу і обліку, засно­ваного на діях.

Піраміда ефективності на чотирьох різних рівнях показує структуру підприємства, що забезпечує двосторонні комунікації необхідні для ухвалення рішень на різних рівнях управління. Цілі і показники пов' язують стратегію підприємства з його оператив­ною діяльністю. Цілі передаються зверху вниз за ієрархією, тоді як показники від низу до верху. Таким чином, ця модель кор­поративного управління здатна показати, що лежить в основі фі­нансових показників і що ними управляє.

4. Модель ЕР2М. Крістофер Адамс і Пітер Робертс в 1993 році запропонували іншу модель, яку назвали ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement) [9].

Мета системи полягає не лише в тому, щоб забезпечити впро­вадження стратегії підприємства, але і в тому, щоб формувати культуру, в якій постійні зміни нормальне явище. Показники результативності повинні забезпечити співробітників, що при­ймають рішення і що відповідають за реалізацію стратегії, швид­ким зворотним зв' язком. Використання моделі ЕР2М як системи стратегічного управління дозволяє більш повно представляти ре­альну ситуацію, так, щоб збалансувати фінансові показники з ін­шими нефінансовими.

Аналіз показує, що представлені підходи досить близькі по складу груп параметрів, що описують результат діяльності під­приємства. Це задоволеність споживачів рівнем якості продукції і обслуговування, науково-технічним рівнем техніко-технологічної бази виробництва, міра задоволеності працею співробітників під­приємства (у ширшому значенні мінімально допустима задоволе­ність всіх зацікавлених осіб стейкхолдерів), фінансові показ­ники господарської діяльності. На думку автора найоб' єктивніше оцінити результативність діяльності підприємства дозволить ЗСП Нортона і Каплана, оскільки:

1. За допомогою даної системи в підприємства є можливість концентруватися на кількох ключових показниках для досягнен­ня найкращого результату.

2. Чотири основні аспекти (фінансовий, клієнтський, внутріш­ній, навчання і зростання) утворюють всеосяжну схему для реалі­зації стратегії підприємства від верхнього до нижнього ієрархіч­ного рівня;

3. Система дозволяє інтегрувати різні корпоративні програми, такі як: розвиток якості, реорганізація, ініціативи групи відділу роботи з покупцями і ін.

4. Нова концепція вдало інтегрується з системою контролінга і добре пов' язується з методами управління, націленими на під­вищення вартості підприємства.

5. Дана система дозволяє розбивати стратегічні завдання і зміни на дрібніші складові, так що керівники, начальники підроз­ділів і співробітники здатні зрозуміти, що від них вимагається для досягнення бажаних результатів і поліпшення комплексної (системної) ефективності.

Приклад ЗСП у вигляді стратегічної карти одного з підпри­ємств м. Харкова наведено у табл. 1.

Таблиця 1

СТРАТЕГІЧНА КАРТА ПІДПРИЄМСТВА

Аспекти

Показники

Цілі

Заходи

1

2

3

4

Фінанси

Рентабельність основної діяль­ності

3 % приросту за 2011 рік

Формування нової структури витрат

 

Чисті активи підприємства

Зростання чистих ак­тивів на 7 % за 2011 рік

За рахунок зростання прибут­ку підвищити статтю нероз­поділеного прибутку на 7 %. Залишки на розрахункових рахунках спрямовувати на депозитні рахунки в банк для покриття потреб підпри­ємства в коштах поза сезо­ном

 

ЕVA

Зростання прибутку на 20 % за 2011 рік

10 % за рахунок автоматиза­ції технологічного процесу, останні 10 % за рахунок но­вої структури витрат, нових клієнтів

Клієнти

Доля постійних клієнтів

100 задоволеність ці­ною і якістю продук­ції

Впровадження CRM

 

Відсоток опізнан-ності брендом

80 % серед фахівців області, 40 % серед населення

Ребрендінг

 

Приріст прибут­ку за рахунок нових клієнтів

3 % за 2011 рік

Проведення спільної рекла­ми з найбільшими торгівель-ними мережами

 

 

4 % за 2011 рік

Гнучкий підхід у визначенні умов постачання

 

Приріст прибут­ку за рахунок нових товарів

3 % за 2011 рік

Нішеве позиціювання, індиві­дуальні умови договорів

Внутрішні біз­нес процеси

Міра автомати­зації виробничо­го процесу

Автоматизація про­цесу фасовки в черв­ні 2011 року

Покупка фасувального апа­рату

 

Міра акумуляції інформації, вар­тість видобутку даних

Створення баз даних постачальників, під­рядчиків, конкурентів за період з 2005 року, щомісячне оновлення даних

Планування і управління знаннями

Навчання і зростання

Задоволеність

співробітників,

професіоналізм

Підвищення кваліфі­кації виробничого, адміністративного персоналу

Проведення програм з розвит­ку персоналу: щоквартальні тренінги   для виробничого персоналу, щомісячні — для адміністративного

 

Внутрішнє на­вчання

Ефективний HR-департамент Профе­сійний менеджмент

Програми розвитку людсь­ких ресурсів

Конкретний перелік показників і їх значення вибираються для кожного підприємства індивідуально.

Висновки. Визначено, що результативність є складовою час­тиною при оцінці ефективності діяльності підприємства. В ре­зультаті досліджень доведено, що параметри результативності діяльності підприємства необхідно визначати на підставі ЗСП Нортона і Каплана. Наведений приклад стратегічної карти одного з підприємств м. Харкова. Подальші дослідження будуть направ­лені на включення результативності як основного чинника при оцінці системної ефективності розвитку підприємства.

Література

1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Бизнес, 2003. — 304 с.

2. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация не­материальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес       среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 416 с.

4. Разработка сбалансированной системы показателей: Практичес­кое руководство с примерами. — 2-е изд. / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 128 с.

5. Салига С. Я. Удосконалення методів оцінки ефективності діяль­ності підприємств / С. Я. Салига, К. С. Салига, Л. І. Кирилова, О. В. Скачкова. — Запоріжжя: ЗІДМУ, 2007. — 56 с.

6. Словарь иностранных слов / Под ред. И.В. Лехина, С.М. Локши-ной, Ф.Н. Петрова, Л.С. Шаумяна: Изд. 6-е перераб. и доп. М.: Изд-во «Советская Энциклопедия», 1964. — 784 с.

7. Судаков К.В. Общая теория функциональных систем. М.: Ме­дицина, 1984.   224 с.

8. Тищенко А.Н., Кизим Н.А., Догодайло Я.В. Экономическая ре­зультативность деятельности предприятий: Монография. Х.: Инжек, 2005. — 144 с.

9. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 4. — С. 108—113.

10. Andersen H.V., Lawrie G., Shulver M. The Balanced Scorecard vs. the EFQM Business Excellence Model which is the better strategic management tool?: 2GC Working Paper. UK: 2GC Active Management,

2000.   P. 102 123.

11. Atkinson A., Epstein M. Measure for measure: Realizing the power of the balanced scorecard // CMA Management.       September 2000.

P. 22 28.

12. Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // Strategic Management Journal. — 1986. — №7. — С. 43 7—458.

13. Gontareva I. V. Determination of factors of enterprise system efficiency / I. V. Gontareva // Nauka i studia, Przemysl. — 2009. — NR

8(20).   2009.   C. 5 11.

14. Young D. Economic value added: A primer for European managers // European Management Journal.     Vol. 15.     № 4.     P. 335 344.

Стаття надійшла до редакції 13.10.2010.

І.О. Григораш,

аспірант,

ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

КЛАСИФІКАЦІЯ ІНСРУМЕНТІВ КОНТРОЛІНГУ

Анотація. У статті наведено класифікацію найефективніших інстру­ментів контролінгу. Проаналізовано їх переваги та недоліки.

Аннотация. В статье предложено классификацию самых эффективных инструментов контроллинга. Проанализированы преимущества и не­достатки.

Annotation. The article deals with classification of most effective controlling instruments. Their advantageous and disadvantageous have been examined.

КЛЮЧОВІ СЛОВА. Інструменти контролінга, метод прямої калькуляції ви­трат, розрахунок собівартості за видами діяльності, управління за цільо­вою собівартістю, бюджетування, концепція управління «поза бюджета­ми».

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА. Инструменты контроллинга, метод прямой кальку­ляции затрат, расчет себестоимости за видами деятельности, управле­ние за целевой себестоимостью, бюджетирование, концепция «вне бю­джетирования».

KEY WORDS. Controlling instruments, direct costing, activity- basedcosting, target costing, budgeting, beyond budgeting.

Постановка проблеми. На сьогоднішній день контролінг як технологію управління визнають та використовують у всьому світі. В окремих країнах акцент здійснюється на одні аспекти да­ної концепції, в інших на інші, але в будь-якому випадку за­стосування інструментів контролінгу характеризується позитив­ними відгуками та приносить хороші результати. Накопичення

© Григораш І. О., 2010

244

Страницы:
1 


Похожие статьи

І В Гонтарева - Взаємозв'язок між результативністю та ефективністю діяльності підприємства

І В Гонтарева - Оцінка потенціалу техніко-технологічної бази промислового підприємства

І В Гонтарева - Функціональна організованість як фактор оцінки системної ефективності підприємства