В В Максимов - Взаємозв'язок стратегічного та оперативного контролінгу в управлінні інноваційною діяльністю підприємства - страница 1

Страницы:
1  2  3 

УДК 658.330

Максимов В.В., Фірсова С.М.

ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК СТРАТЕГІЧНОГО ТА ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛІНГУ В УПРАВЛІННІ ІННОВАЦІЙНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

В статті визначено особливості взаємозв'язку стратегічного та оперативного контролінгу в управлінні інноваційною діяльністю підприємства. Дж. 7.

Ключові слова: інноваційна діяльність, контролінг, планування, система управління

Постановка проблеми. Структура інноваційної діяльності підприємств за тривалістю робіт, які до неї входять, не є однаковою. Згідно з дослідженням, опублікованим у ряді робіт,' середня тривалість створення нових продуктів перевищує середню тривалість виробничо-збутової складової їхнього життєвого циклу. Для дотримання запланованих термінів розробки нового продукту необхідна більш раціональна схема організації процесу реалізації інновації. Основна увага при організації процесу реалізації інновацій полягає в тому, щоб гарантувати своєчасний вихід продукту на ринок або технології у виробництво. Ці обставини вимагають формування нових підходів до управління інноваційною діяльністю і інструментів її реалізації, які дозволять розв'язати економічні проблеми підприємства, що ускладнюються, нададуть своєчасно сигнали для застосування необхідних заходів, забезпечать інформаційну підтримку управління процесами по встановлених цілях, допоможуть розшити вузькі місця на підприємстві з орієнтацією на перспективу. Для цього необхідно використовувати інструменти сучасного контролінгу. Контролінг представляє собою комплексну систему управління підприємством, що включає в себе управлінський облік, облік і аналіз витрат з метою контролю всіх статей витрат, всіх підрозділів і всіх складових виробленої продукції або наданих послуг, а також їхнє наступне планування. Контролінг забезпечує інформаційно-аналітичну підтримку процесів прийняття рішень при управлінні підприємством. У концепції контролінгу виживання і розвиток підприємства можливе на основі: адаптації стратегічних цілей підприємства до умов зовнішнього середовища, що змінюються; узгодження оперативних планів із стратегічним планом розвитку організаційної системи; координації й інтеграції оперативних планів по різних бізнес-процесах; створення системи забезпечення менеджерів інформацією для різних рівнів управління в оптимальні проміжки часу; створення системи контролю над виконанням планів, корегування їхнього змісту і термінів реалізації; адаптації організаційної структури управління підприємством з метою підвищення її гнучкості і здатності швидко реагувати на змінні вимоги зовнішнього середовища.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Останніми роками все частіше серед учених і практиків у галузі економіки і управління використовується термін «контролінг». Трактувань контролінгу існує множина. Деякі дослідники визначають контролінг як «внутрішній контроль», інші як аудит. Фахівці в галузі автоматизованих систем управління підприємствами (АСУП) вважають, що контролінг - це практично те ж саме, що і АСУП, але лише з урахуванням нових умов господарювання. Контролінг порівнюють також з системою програмно-цільового планування. Частіше контролінг ототожнюють частково або повністю з управлінським обліком. На нашу думку, жодне з цих тверджень не розкриває сутності контролінгу. У системі контролінгу є місце і управлінському обліку, і контролю, і аудиту, і програмно-цільовому плануванню, але це ще далеко не все базові принципи, інструменти і методи контролінгу. Виходячи з цього, при неоднозначності розуміння контролінгу доцільно розібратися в первинних основах контролінгу як системи.

У сучасній економічній літературі наводиться достатньо багато різноманітних визначень контролінгу. У визначенні контролінгу можна виділити філософську, функціональну, організаційну і наукову складові: контролінг - філософія і образ мислення керівників, орієнтовані на ефективне використання ресурсів і розвиток підприємства в довгостроковій перспективі; контролінг -орієнтована на перспективу система інформаційно-аналітичної, методичної та інструментальної підтримки керівництва при реалізації циклу управління по всіх функціональних сферах діяльності підприємства і процесах (однією з головних причин виникнення і впровадження контролінга стала необхідність в системній інтеграції різних аспектів управління бізнес-процесами в організаційній системі); з організаційної точки зору контролінг - структурний елемент підприємства - підрозділ, служба або відділ, що здійснює функції контролінгу, визначувані внутрішніми документами підприємства; контролінг як наукова дисципліна займається теорією вимірювання ресурсів, результатів виробничо-господарської діяльності та процесів. Таким чином, завданням контролінгу як науки є розробка теорії, методів і інструментів вимірювання в різних ракурсах: ресурси (матеріали, праця, основні засоби, фінанси і т.д.); функціональні галузі та процеси (виробництво, НДДКР, закупівлі, збут і т.п.); елементи управління (облік, планування, контроль, аналіз).

Аналіз робіт зарубіжних і вітчизняних учених дає змогу узагальнити існуючі визначення контролінгу таким чином: контролінг є однією з найбільш ефективних і перспективних концепцій управління в теорії і практиці сучасного менеджменту, що синтезує планування, управлінський облік, звітність, контроль і аналітичну роботу і базується на теоріях ухвалення рішень, інформаційної підтримки управління, організаційного моделювання на підприємстві. Мистецтво економічного управління полягає в умінні передбачати господарську і комерційну ситуацію, вживати заходи з оптимізації співвідношення «затрати-результат» і тим самим забезпечити досягнення поставленої мети і, перш за все, отримання бажаного прибутку. Контролінг - механізм цього мистецтва, на розвиток і вдосконалення якого спрямовані зусилля зарубіжних і вітчизняних фахівців. Така увага до контролінгу пояснюється тим, що він надійно орієнтує підприємство в ринкових відносинах у порівнянні з колишніми системами планування і обліку.

Існуючі в теорії і на практиці концепції управління досліджені і представлені в цілому ряді робіт вітчизняних і зарубіжних авторів. Проте аналіз існуючих теоретичних концепцій і практики управління, показує, що в сучасних умовах господарювання необхідні нова концепція і методологія управління, а також заснований на них інструментарій, які допомогли б модернізувати організаційну та інформаційну структури підприємства так, щоб вирішувалися базові проблеми її розвитку, що зумовлюють стабільні успіхи не тільки в сьогоденні, але й в майбутньому. Нова концепція і методологія управління мають реалізовуватися по всіх напрямах діяльності підприємства і, в першу чергу, у сфері розробки й реалізації інновацій. Як така концепція і методологія доцільним є використання теоретичних принципів і інструментарію контролінгу. Незважаючи на те, що за останні роки з'явилося багато робіт зарубіжних і вітчизняних авторів, присвячених проблематиці контролінгу, сьогодні не вироблено однозначного визначення цього поняття. Єдиним фактом, в рамках якого співпадають думки всіх авторів, є те, що контролінг не зводиться лише до контролю, і що це нова концепція управління, породжена практикою сучасного менеджменту.

У наукових працях представлене різноманіття поглядів, підходів, методів та концепцій фінансового управління [1,2,4,5], питання фінансового контролю на підприємстві також широко розглядаються у багатьох роботах [3,7] і у розділах з аудиту фінансово-господарської діяльності підприємства [6]. Але питанню організації контролінгу інноваційної діяльності підприємства достатньої уваги сьогодні не приділяється. У наведених роботах достатньо детально розглянуто сутність, функції, завдання, етапи розвитку, інструментальні та інформаційні аспекти контролінгу, а також функції і завдання контролерів, що є фахівцями служби контролінгу. Проте методологічні і концептуальні основи сучасного контролінгу представлені у вітчизняній літературі в дуже невеликому обсязі і, на наш погляд, однобоко.

Мета статті. Метою статті є визначення особливостей взаємозв'язку стратегічного та оперативного контролінгу в управлінні інноваційною діяльністю підприємства.

Викладення основного матеріалу. Розрізняють системний, процесний і ситуативний підходи до управління економічною системою (підприємством). Процесний підхід розглядає функції управління: облік, контроль, аналіз, регулювання, планування. Системний впливає на підсистеми, що становлять, з метою зміни структури для забезпечення оптимальних результатів функціонування. Ситуативний підхід заснований на використанні різних методів впливу на значення економічних показників залежно від конкретних ситуацій. В рамках вказаних підходів контролінг є системою управління управлінням, яка є замкнутим циклом управління, що включає зворотний звязок в контурі управління завдяки вибору організаційного, математичного і інформаційного (технічного, програмного, лінгвістичного) забезпечення. Це методологія управління, сукупність організаційних, математичних і інформаційних моделей, що забезпечують найбільш оптимальне управління системою управління підприємства. Функції контролінгу визначаються поставленими перед підприємствами цілями і включають ті види управлінської діяльності, які забезпечують досягнення цієї мети, оцінку процесів і представлення звітності керівництву; вироблення рекомендацій щодо можливих рішень і оцінка наслідків їхньої реалізації.

Етап планування в рамках циклу контролінгу здійснюється за технологією «зустрічних потоків». Спочатку планування проводиться зверху «вниз» (розробка методики планування, координація і деталізація планів по рівнях). Потім йде зустрічний потік «від низу до верху» і, як наслідок, розробляється методика коректування планових завдань, спрямована на координацію окремих планів і зведення їх в єдиний план по підприємству.

Отже, підтримка процесу планування контролінгу полягає у виконанні таких завдань: формування і розвиток системи комплексного планування; розробка методів планування; визначення необхідної інформації, її джерел і шляхів отримання. Система контролінгу інформаційно підтримує розробку базисних планів (планів продажів, ліквідності, інвестицій і т. ін.); координує окремі плани за часом і змістом; перевіряє складені плани на повноту і можливість реалізування, що дозволяє скласти єдиний оперативний план підприємства. При цьому служба контролінгу не займається питаннями планування, а радить, як і коли планувати, оцінюєможливість реалізації запланованих заходів. Відповідальність за реалізацію планів залишається в компетенції керівників.

Другий і третій етапи - контроль відхилень і ухвалення корегуючих рішень - передбачають аналіз фактичних даних по контрольованих величинах і напрацювання заходів щодо усунення небажаних відхилень. При цьому кожен працівник підприємства має діяти самостійно, в межах його компетенції. Якщо ж поставлені завдання відносяться до вищого рівня ієрархії управління, він має звернутися до відповідних відділів.

Контроль за реалізацією планів припускає розробку форм і методів ведення контролю, а також визначення масштабу і обсягу його проведення. На підставі планових документів розробляються контрольні документи, в яких фіксуються терміни проведення контрольних заходів і зміст контрольних операцій. Для цього наперед визначаються допустимі відхилення контрольних величин. Відповідно з контрольними документами проводиться порівняння фактичних і планових характеристик, виявляється ступінь досягнення поставленої мети. Далі здійснюється аналіз відхилень і з'ясовуються причини їхньої появи. За наслідками аналізу виробляються пропозиції щодо усунення виявлених відхилень.

До завдань контролінгу входить також проведення спеціальних досліджень, що визначають тенденції розвитку підприємства в ринкових умовах. У кожному окремому випадку функції служби контролінгу залежать від багатьох обставин, але якщо узагальнити весь накопичений досвід в галузі контролінгу, то можна отримати деякий ідеальний перелік основних його функцій і завдань).

Також найважливішим пов'язуючим елементом циклу контролінгу є система інформаційного забезпечення, що включає систему обліку і систему звітності. В галузі інформаційно-аналітичного забезпечення керівництва до завдань контролінгу входять розробка архітектури інформаційної системи, стандартизація інформаційних каналів і носіїв і вибір методів обробки інформації. Система контролінгу має забезпечувати збір, обробку і надання керівництву істотної для ухвалення управлінських рішень аналітичної інформації.

Значення інформаційного забезпечення керівництва організації сьогодні у всіх сферах діяльності значно зростає. При цьому контролінг може досягати своєї мети тільки за умови кооперованого управління, в рамках якого узгодження цілей і оцінка результатів відбувається в процесі обговорень співробітників відділу контролінгу і керівників його структурних одиниць.

Контролінг як функціонально відособлений напрям економічної роботи на підприємстві постійно розвивається: розширюються його функції, збільшується набір вирішуваних ним завдань, різноманітнішими стають застасовувані ним методи, активніше залучається інформація, забезпечувана контролінгом в ухвалення не тільки оперативних, але й стратегічних управлінських рішень.

Основне завдання контролінгу - забезпечити тривале існування організації (фірми) і її структурних одиниць. При цьому можна стверджувати, що контролінг - це концепція, спрямована на ліквідацію вузьких місць, орієнтована в майбутнє відповідно до поставлених цілей і завдань отримання певних результатів. Для розкриття суті і змісту стратегічного і оперативного контролінгу, розглянемо оперативний і стратегічний аспекти контролінгу, у взаємозв'язку з горизонтом планування діяльності підприємства. В основі контролінгу лежать стратегічне планування, передбачення реального становища підприємства на ринку на перспективу.

Початок перспективного, стратегічного планування - вибір місії підприємства. Місія підприємства - його основне, глобальне завдання, основна мета, заради досягнення якої підприємство створюється. Місія має комплексний характер, включає як зовнішні, так і внутрішні орієнтири діяльності, виражає суть ділового успіху, до якого прагне підприємство. Значну роль у формуванні місії відіграє інтуїція і досвід керівників. Вибір місії визначається потенціалом і розміром підприємства. Характер місії визначається такими чинниками, як історія підприємства, його культура, структура і якість керівництва. Місія визначає основний напрям діяльності підприємства, природу цієї діяльності, причину існування. Стратегічний контролінг на етапі вибору місії підприємства покликаний надати керівництву необхідну інформацію, що містить дані про чинники зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, характеристику і перспективи розвитку наявних потенціалів і тощо.

Друге місце в стратегічному плануванні відводиться встановленню стратегічних цілей відповідно до місії і стратегії підприємства. Розробка стратегії припускає визначення майбутнього підприємства, цілі є орієнтирами руху. Треба керуватися філософією бізнесу, представляти ідеальну картину майбутнього підприємства - стан, який може бути досягнутий за найсприятливіших умов.

Цілі (на відміну від місії) виражають окремі конкретні напрями діяльності підприємства. Вони є фундаментом для менеджменту, планування, організації, мотивації, контролю, визначають способи підвищення ефективності діяльності підприємства, лежать в основі ухвалення будь-якого ділового рішення.

Розробка стратегії розвитку відбувається на основі аналізу початкового становища ринку, здійснюваного системою стратегічного контролінгу. Для цього виявляється ринок, оцінюютьсяхарактеристики сегментів і привабливість ринку. Визначення ринку - це не тільки його сегментація, але й виявлення потреб клієнтів і можливостей підприємства в їхньому задоволенні, а також дослідження необхідних ресурсів.

В результаті аналізу оцінюється відносна привабливість кожного сегменту ринку, де діє підприємство. Для цього досліджується цілий ряд показників: розмір підприємства; темпи зростання ринку; загальна кількість потреб; ступінь концентрації обслуговуваних клієнтів і відносна їхня купівельна спроможність; тенденції в концентрації потреб; важливість товарів для клієнта; ухвалення покупців щодо рішень при придбанні товару; частота покупок; процес доведення товарів до споживачів; особливі характеристики споживачів та ін.

Наступний крок - визначення чинників, що впливають на стратегію підприємства. До таких чинників відносяться: чинники мікросередовища (внутрішньофірмові відносини, контакти з конкурентами, клієнтами, посередниками) і чинники макросередовища (демографічні, технологічні, політичні, економічні, культурні і природні).

Далі проводиться оцінка небезпек і можливостей підприємства, їхні об'єми, перехресний вплив сильних і слабких сторін бізнесу підприємства. Виявляється відносне становище кожного альтернативного напряму діяльності. Вибирається краща стратегія залежно від місії і цілей підприємства, перспектив розвитку, внутрішньої культури, чинників середовища, прийнятного рівня ризику. І тут пріоритетну роль відіграють рекомендації, розроблені системою стратегічного контролінгу. Далі, виходячи із стратегії розвитку підприємства, визначаються оперативно-тактичні цілі і завдання його діяльності, починається етап оперативного планування за підтримки оперативного контролінгу. Оперативно-тактичні цілі є орієнтирами господарської діяльності підприємства, виходячи з яких, формуються програми їхнього досягнення.

Рух до стратегічних цілей здійснюється постійно з року в рік за допомогою вироблення і досягнення оперативної мети. Встановлюючи оперативні цілі в гармонії із стратегією, досягаючи цих цілей і задаючи чергові оперативні рубежі, виходячи з поточного стану бізнесу, підприємство покроково наближатиметься до своїх стратегічних цілей. У цьому процесі важливим є також горизонтальне узгодження оперативних цілей окремих напрямів бізнесу і бізнес-одиниць, і інтеграція цих цілей з оперативними цілями підприємства в цілому.

Страницы:
1  2  3 


Похожие статьи

В В Максимов - Взаємозв'язок стратегічного та оперативного контролінгу в управлінні інноваційною діяльністю підприємства