Л П Червінська - Використання альтернативної зайнятості персоналу - страница 1

Страницы:
1  2 

тают важным моментом перспективу сделать карьеру; 29,5 % — возможность сра­зу хорошо заработать; общественную значимость работы —21,5 %); второе место занимает возможность творчества и саморазвития личности и третье нетяжелая работа, хороший коллектив и возможность иметь свободное время условия труда, не обусловленные содержанием профессии. Замыкает рейтинг стремление с помощью профессиональной деятельности реализовать жажду власти.

На фоне слабой профессиональной ориентированности значительной части старшеклассников, затрудняющихся в оценке своих профессионально значимых способностей и потребностей рынка труда, но отвергающих квалифицированную помощь, вызывают сомнение правильность совершаемого ими профессионально­го выбора и возможность будущей успешной занятости. В этой связи представля­ется особенно важным и своевременным регулярное проведение мониторингов особенностей профессионального самоопределения и расширение профориента-ционной работы в средних школах с целью оказания профессиональной помощи подросткам в процессе выбора профессии, специальности, формы профессиональ­ного обучения, сферы и условий занятости в соответствии с индивидуальными способностями и интересами личности и общественными потребностями.

Стаття надійшла до редакції 30.05.2011 р.

УДК 005.953 (045)

Червінська Л. П.,

д-р екон. наук, проф., кафедра управління персоналом та економіки праці, ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

ВИКОРИСТАННЯ «АЛЬТЕРНАТИВНОЇ» ЗАЙНЯТОСТІ ПЕРСОНАЛУ

У статті доведено, що використання «альтернативних» форм зайнятості персоналу перетворилося на інструмент основного стратегічного планування бізнесу. Розкрито вітчизняний та зарубіжний досвід, переваги та загрози для організації при викорис­танні різних форм «альтернативної» зайнятості персоналу.

В статье доказано, что использование «альтернативных форм занятости персонала превратилось в инструмент основного стратегического планирования бизнеса. Раск-ръто отечественнъй и зарубежнъй опът, преимущества и угрозъ для организации при использовании разнъх форм «альтернативной» занятости персонала.

It is well-proven in the article, that the use of «alternative» forms of employment of personnel grew into the instrument of the basic strategic planning of business. Home and foreign experience, advantages and threats for organization at the use of different forms of «alternative» employment of personnel are exposed.

Ключові слова: «Альтернативні» форми зайнятості персоналу, лізинг персоналу, аут­сорсинг кадрових процесів, аутстафінг.

Ключевые слова: «Альтернативные» формы занятости персонала, лизинг персонала, аутсорсинг кадровых процессов, аутстаффинг.

Key words: «Alternative» forms of personnel employment, the personnel leasing, outsour­cing of the personnel management processes, out staffing.

© Л. П. Червінська 2011

32

Вступ. На вітчизняному ринку праці зростає інтерес до найму тимчасового пер­соналу. Керівники підприємницьких структур все частіше усвідомлюють той факт, що занадто чисельний штат не завжди є необхідним для ефективного розвит­ку їх бізнесу, нові форми зайнятості також часто вимушені застосовувати зарубі­жні представництва, які не мають у своєму складі необхідної кількості кваліфіко­ваних фахівців. У зв'язку з цим все частіше нарівні з послугами рекрутингу тим­часових працівників пропонують різні форми короткострокової і довгострокової «оренди» персоналу (лізингу, аутстафінгу тощо). Залучених таким чином праців­ників у термінології західних фірм називають «альтернативним», «додатковим» чи «периферійним» персоналом. При цьому деякі дослідники також вико­ристовують поняття «ядра і оболонки», коли в якості «ядра» розглядається штат­ний персонал, а «оболонки» — нештатні працівники [1].

Постановка завдання. Необхідною умовою успішної діяльності будь-якої ор­ганізації є ефективне використання її трудових ресурсів, у зв' язку з цим підвищу­ється увага до проблем управління персоналом. Адже, ефективна діяльність в об­ласті управління персоналом веде до досягнення цілей організації. Але чим вища конкуренція у цій сфері діяльності організації, тим більше уваги приділяється освоєнню нових напрямків комплектування підприємства персоналом. В україн­ській практиці зростає увага до досвіду вітчизняних і зарубіжних підприємств, які використовують найсучасніші досягнення у цій сфері, нові напрями роботи з пер­соналом, у тому числі «альтернативні» форми його зайнятості. Однак використан­ня означених підходів переважно формується стихійного, самою практикою, без адекватного теоретичного і нормативно-правового забезпечення. Темпи зростання кількості компаній, що надають такі послуги та розширення спектру нових форм зайнятості випереджають темпи їх вивчення. Останнє обумовлює актуальність означеної проблеми.

Результати дослідження. Незважаючи на зростаючу увагу дослідників щодо означеного питання поняття аутсорсингу (лізингу) кадрових процесів висвітлено недостатньо повно. Зокрема, немає однозначного розуміння означених категорій. В економічній літературі часто аутсорсинг ототожнюють з лізингом персоналу та аутстафінгом або ж надають перевагу лізингу персоналу і в якості одного з його видів розглядають аутсорсинг.

З іншої точки зору, переважною більшістю спеціалістів більш широко розгля­дається аутсорсинг кадрових процесів як форма господарських взаємовідносин, за якої роботодавець передає частину обов' язків по управлінню персоналом спеціа­лізованій організації (аутсорсеру), яка здатна надавати послуги з управління пер­соналом. При цьому лізинг персоналу трактується як один із видів аутсорсингу (специфічна форма залучення персоналу, яка передбачає його передання у тимча­сове користування підприємством-провайдером у розпорядження іншого підпри­ємства з метою усунення невідповідності між наявними людськими ресурсами та потребою в них).

Крім того, серед видів аутсорсингу кадрових процесів також пропонуються та­кі як: аутсорсинг підбору персоналу (рекрутмент, хедхантінг), аутсорсинг атеста­ції персоналу та кадрового аудиту, аутсорсинг у системі навчання; аутсорсинг НЯ — адміністрування, аутстафінг, аутплейсмент.

Враховуючи точку зору більшості науковців, методологія аутсорсингу (лізин­гу) кадрових процесів не є чимось суттєво новим в економічній теорії [2—4]. По­ходження цих процесів можна розглядати з точки зору основних положень класи­чної економічної науки, зокрема, трактування уявлення про поділ праці А. Сміта. Традиційне обґрунтування того, що виробничий процес доцільно розбити на більш прості завдання з метою кращого їх виконання окремими працівниками, зпозицій сьогодення набуває нового більш поглибленого розуміння і застосування. При цьому не лише окремі завдання виконуються окремими працівниками, але й самостійні види діяльності можуть виконуватись окремими (сторонніми) органі­заціями, фірмами, посередницькими структурами.

За останні кілька років використання «альтернативних» форм зайнятості пе­рсоналу перетворилося в інструмент основного стратегічного планування біз­несу. У зв' язку з тим, що у світовій практиці спостерігається активізація про­цесу пошуку способів скорочення витрат, аутсорсинг (лізинг) персоналу розглядається як один із альтернативних засобів подолання економічного спа­ду економіки. Україна також з її висококваліфікованою і дешевою робочою си­лою має всі можливості для отримання вигоди в період особливого поширення означених послуг. У вітчизняній практиці ними стали користуватися після кри­зи 1998 р., коли більшість іноземних компаній, що залишились працювали на лізинговому ринку, були змушені частково скорочувати своїх співробітників, частково виводити їх за штат з метою списання видатків по утриманню персо­налу на інші статті.

У зарубіжній практиці спостерігається чітка тенденція до зростання кілько­сті спеціалістів, інженерно-технічних працівників та наукових співробітників, які б хотіли працювати не на одній фірмі, а за договорами тимчасового найму в різних фірмах. Вже на початку 1980-х років у США функціонувало близько 1500 посередницьких фірм. Їх розміри по контингенту обслуговування спеціа­лістів змінюються від 100 чол. (це мінімальна кількість, що забезпечує окуп­ність постійної частини накладних витрат фірми) до 100 тис. спеціалістів, які рахуються в досьє фірми. На сьогоднішній день у США працює більше 2000 спеціалізованих компаній, які безпосередньо займаються вирішенням кадрових питань і носять назву професійних роботодавців (Professional Employer Organization). При цьому є характерним процвітання безпосередніх агентів по найму тимчасових працівників. Протягом останніх 10 років темп зростання в даній галузі перевищує 20 % у рік.

У країнах ЄС питома вага тимчасових працівників становить у середньому 6—8 % робочої сили. Великі корпорації Японії широко практикують «здачу в оренду» на певний термін своїх працівників компаніям, які мають дефіцит ро­бочої сили. В США довгостроковим лізингом щорічно охоплюється близько 700 тис. осіб і не тільки робітничих професій, а й фахівців бухгалтерського об­ліку, менеджерів, програмістів [5]. Унаслідок цього лізингоотримувачем лізинг професіоналів та адміністративного персоналу дозволяє заощаджувати не лише робочий час, але й фінансові ресурси, забезпечує можливість вирішувати проб­лему підготовки і перепідготовки кадрів. Лізинг робочої сили певним чином дозволяє впорядкувати міграційні потоки працездатного населення усередині країні, легалізувати потоки робочої сили, яка виїздить на сезонні та тимчасові роботи за кордон.

Стимулюючим фактором для наукових працівників, які постійно працюють за тимчасовим наймом являється те, що ці працівники можуть отримувати за­робітну плату значну вищу ніж постійні працівники. Адже для штатних пра­цівників фірмі необхідно здійснювати додаткові витрати на підвищення квалі­фікації, соціальне страхування, виплату за вислугу років і т.п. Крім того, тимчасові працівники при наявності часу можуть одночасно працювати в іншій фірмі, а також обумовлювати для себе привілейований робочий час і час відпо­чинку.

Близько 25 % виплат тимчасовим працівникам США приходиться на персо­нал наукомістких галузей. Зокрема, за рахунок означених форм найму персо­налу підприємницьким структурам вдалось добитися значних переваг порівня­но над конкурентами. Особливо ефективним представляється залучення тимча­сових працівників у тих галузях промисловості, на підприємствах і в фірмах, для яких є характерними періоди піднесення і спаду виробництва. Це забезпе­чує фірмам у періоди спаду виробництва уникати суттєвих скорочень штатних співробітників, зберігати кадрове ядро спеціалістів. Також у періоди загост­рення конкуренції підприємствам представляються можливості мінімізувати витрати на постійних працівників при відповідному залученні тимчасових спе­ціалістів. Тобто означені підходи дозволяють організаціям маніпулювати ви­тратами на персонал. Останнє в зарубіжній термінології управління персона­лом носить назву принципу «гнучкого штатного розпису», що забезпечує можливості раціонального поє днання постійних і тимчасових працівників за найменшого дискомфорту.

Міжнародна асоціація з лізингу персоналу (СІЕТТ) ставить своїм завданням щорічне залучення 4 млн нових лізингових працівників. Особливе значення для розгляду індустрії лізингу персоналу мало визначення легітимності праці лізинго­вого персоналу Міжнародної організації праці (МОП), яка у 1997 році прийняла на 85-й сесії Конвенцію № 181 і Рекомендацію № 188, присвячені діяльності кад­рових агенцій, які здебільшого надають послуги лізингу персоналу у комплексі своїх послуг. У якості законної послуги агенції був визнаний прийом на роботу працівників з метою надання їх третім особам, які безпосередньо займаються ор­ганізацією та використанням їх праці.

У сучасних вітчизняних організаціях потреби в тимчасових працівниках ви­никають регулярно. Інколи організації намагаються вирішити цю проблему, залучаючи працівників за договорами підряду. Але в таких випадках виникає потреба в додаткових витратах на пошук та підбір нових співробітників, а та­кож додається роботи спеціалістам кадрової служби підприємства, що виконує функції по формуванню і підбору відповідних працівників на умовах підряду. Окрім того, вважається, що залучаючи працівників за договорами підряду ор­ганізації, як правило, не вдається задовольнити потребу в найбільш кваліфіко­ваних працівниках, адже найдосвідченіші фахівці, навіть за високу заробітну плату, навряд чи виявлятимуть бажання працювати над тим чи тим завданням протягом кількох місяців з перспективою подальшого пошуку нового місця ро­боти. У зв' язку з цим можна вважати, що використання лізингу персоналу яв­ляється більш альтернативним та ефективним способом вирішення потреб у тимчасовому персоналі. У зв' язку з цим за прогнозами більшості експертів пе­редбачається збільшення кількості персоналу, який працює за різними лізинго­вими програмами.

На відміну від країн Західної Європи в Україні практично немає чисто лізин­гових компаній, які б передбачали в лізинг спеціалістів із числа своїх штатних працівників. І послуги персоналу по його утримуванню (здійснення розрахун­ків, нарахування і виплати заробітної плати, премій, компенсацій, податків, ве­дення особових справ тощо) і по виведенню за штат співробітників для україн­ського ринку та організацій є новими, у той час як на Заході вони широко використовуються вже 20—35 років. Але на практиці є багато випадків, коли та чи та організація передає своїх штатних працівників партнерським компані­ям для виконання відповідних тимчасових робіт, при цьому їх не можна роз­глядати як дійсно лізингові агентства, адже такий підхід до використання пер­соналу представляє собою лише звичне відрядження співробітників з метою тимчасового виконання тих же робіт, котрі сама компанія пропонує на ринку. Це, наприклад, може бути лізинг бухгалтера чи юрисконсульта. На сьогодні в

Україні функції лізингових компаній виконують рекрутингові агентства. А найбільшим попитом на ринку лізингу персоналу користуються спеціалісти в галузі організації продаж, технічний персонал, а також офісні співробітники. Також зустрічаються проекти по лізингу працівників керівного складу і спеці­алістів фінансово-економічного профілю.

Спеціалістами з управління персоналом виділяється три основні причини залучення зовнішніх ресурсів організаціями: економія витрат кадрової служби (організації), оскільки такі послуги дешевше та можна скоротити кількість працівників структурних підрозділів); концентрація зусиль кадрової служби, працівники підрозділу не відволікаються від вирішення ключових завдань, які приносять додаткові винагороди організації; отримання додаткових знань, ін­формації для організації.

Поряд з багатьма позитивними моментами тимчасового залучення персоналу також існує і багато і негативних. Наприклад, використання аутсорсингу та аут-стафінгу являється привабливим для організації з точки зору оподаткування. Перш за все, за надані працівниками послуги безпосередньо їм замовник нічого не платить, у його обов' язки входить тільки виплата винагороди виконавцю. Ця сума включає відшкодування витрат на персонал по оплаті праці, а також винаго­роду виконавця. Окрім того, так як безпосереднім роботодавцем являється саме виконавець, він здійснює оплату праці фізичних осіб наданого по цивільно-правовому договору персоналу. Він зобов' язаний перераховувати податок з дохо­дів фізичних осіб і страхові внески. Отже замовник, який безпосередньо викорис­товує робочу силу позбавляється зобов' язань перераховувати і сплачувати пода­ток з доходів фізичних осіб і соціальних внесків. Крім того, витрати на сплату послуг по договору лізингу персоналу замовник зможе враховувати при форму­ванні бази з податку на прибуток.

Варто також враховувати і той факт, що економічно обґрунтованим для органі­зації аутстафінг стає у випадку виведення за штат не менше ніж 50 співробітників. Або ж якщо компанія-провайдер користується пільговим оподаткуванням, напри­клад, являється платником єдиного податку, тоді зменшується сума «зарплатних» відрахувань. І якщо компанія повинна майже половину тієї суми, яка складає за­робітну плату співробітника, «віддавати» в якості податків, то за такої схеми ро­боти можна зекономити до 25 % податкових відрахувань. Але при цьому за утри­мання в штаті «чужого» співробітника компанія провайдер візьме плату в розмірі 15—20 % окладу.

Як свідчить досвід використання персоналу за подібною схемою у Російській Федерації, недобросовісні платники податків часто користуються вигідними умо­вами цього договору і ухиляються від сплати податку на доходи фізичних осіб і страхових внесків. Найнебезпечнішою схемою лізингу персоналу при цьому є той факт, що в договір лізингу в якості виконавця залучається деяка організація, яка звільняється від обов' язку сплачувати страхові внески. В даному випадку це може бути певна організація, що користується пільгами, як наприклад, організація інва­лідів, або та, що застосовує спеціальний податковий кредит (наприклад, спрощену систему оподаткування).

Останнє здійснюється таким чином: окремі працівники, які працювали в орга­нізації по трудовому договору, звільняються з неї і приймаються в штат організа­ції, яка має пільги. Потім між означеними двома юридичними особами заключа-ється договір лізингу персоналу. При цьому в трудовій діяльності означених пра­цівників не відбувається ніяких змін, вони працюють на тих же робочих місцях при наявності традиційних умов, але вже не в якості штатних працівників, як було раніше, а в якості тимчасово наданого по цивільно-правовому договору персоналу.

Завдяки тому, що лізингодавець (виконавець) по договору оренди персона­лу, як безпосередній роботодавець фізичних осіб, звільнений від зобов' язань по сплаті страхових внесків, даний податок у бюджет ними практично не спла­чується, за винятком лише пенсійного фонду. А це значна економія. Подібні «схеми» недобросовісних платників податків, як правило, легко розкриваються податковими організаціями. А саме, дійсний аутстафінг персоналу спостеріга­ється тоді, коли компанія звільняє певну кількість працюючих спеціалістів і періодично користується послугами лізингових компаній з добору персоналу і надання послуг. При цьому тимчасово залучені співробітники, як правило, бу­дуть змінюватись. Якщо ж ідеться про схему ухилення від сплати податку, це може виглядати таким чином: з підприємства, наприклад, звільняється значна частина працівників основних професій, а потім протягом кількох днів ці ж са­мі працівники приймаються на роботу в суспільну організацію інвалідів, після цього увесь персонал надається підприємству на умовах договору оренди пер­соналу і підприємство починає функціонувати у звичному режимі. Як свідчить досвід, основними ознаками подібних схем зайнятості персоналу з метою не­добросовісного оподаткування можуть бути такі: масові і нічим не обумовлені звільнення працівників з послідуючим їх залученням по договору лізингу пер­соналу протягом нетривалого періоду часу; збереження за персоналом тради­ційних трудових функцій і робочих місць; відсутність факту отримання послуг по підбору персоналу; виявлення в ролі виконавця по договору лізингу персо­налу організації, звільненої від зобов' язання сплачувати страхові внески; наяв­ність взаємозалежності між сторонами договору оренди персоналу (загальні засновники, участь замовника у створенні організації — виконавця, заняття ке­рівних посад в обох організаціях одними і тими ж особами і т.п.); невеликий розмір винагороди лізинговій компанії або її повна відсутність.

Висновки. Поліпшення використання технології лізингу (оренди) персоналу в Україні має забезпечуватись, перш за все, безпосередньо на основі законодавчого регулювання означених питань. Пряме законодавче визначення проблематики лі­зингу (оренди) персоналу має здійснюватись на основі Кодексу законів про працю України (КЗпПУ), трудового і податкового кодексу, інших нормативних і трудо­вих актів. При цьому особливої уваги потребують питання: формування механіз­му договірних відносин між компанією-замовником і компанією-провайдером, а також врегулювання взаємовідносин між найманими працівниками і фактичним роботодавцем; проблематика понаднормативного перевантаження працівників на підприємстві, яке являється замовником персоналу, а також обмеження законодав­чо встановлених гарантій і компенсацій; механізм створення і функціонування ор­ганізацій, які безпосередньо надають послуги лізингу, аутстафінгу тощо.

Література

1. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенір», 1998. — 578 с.

2. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Атсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менедж­мента / Государственный ун-т управления. М.: ИНФРА-М, 2007. — 287 с.

3. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний / Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. М.: Дело, 2003. — 270 с.

4. Шеянова А. Н. Аутсорсинг как форма хозяйственных взаимоотношений : на приме­ре железнодорожной инфраструктуры: Автореф.дис. канд. экон. наук: 08.00.05. — Сама­ра, 2006. — 22 с.

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

Л П Червінська - Використання альтернативної зайнятості персоналу