Ю В Макогон, В П Шевченко - Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций - страница 81

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106  107  108  109  110  111 

2) становище на ринку. Чим більшою є частка міжнародного ринку підприємства, тим в меншому ступені йому необхідно орієнтуватись на ціни конкурентів у світовій економіці, наприклад, змінювати ціни у короткостроковому періоді.

3) альтернативні по відношенню до політики цін заходи. Підприємство може вносити зміни в продукт, що реалізується на міжнародному ринку, здійснювати заходи соціальної політики тощо.

До визначення цін на продукцію з орієнтацію на міжнародну конкуренцію необхідно враховувати середні ціни, що сформувалися в галузі, які є реальною базою для визначення цін на товари підприємства. На основі використання даного методу підприємство може позбавитись від ризику, пов'язаного із призначенням ціни, яку міжнародний ринок може не сприйняти. При такому підході до ціноутворення підприємство, як правило, позбавлено необхідності зміни цін у зв'язку зі змінами витрат або попиту. Воно отримує можливість зберігати свої ціни, поки не зміняться ціни конкурентів на міжнародному ринку, залишаючи без змін власні витрати виробництва.

В залежності від конкретного прояву вищезазначених чинників і цілей підприємства, рекомендується застосовувати такі методи ціноутворення з орієнтацією на міжнародну конкуренцію:

1) орієнтація на ціну галузі. Такий підхід до визначення цін має застосовуватись, перш за все, на ринках гомогенних продуктів, використовуватись при визначенні цін на продукти міжнародного характеру;

2) орієнтація на цінового лідера. При застосуванні даного методу необхідно розрізняти домінуюче і барометричне цінове лідерство. Домінуюче цінове лідерство має місце тоді, коли в галузі є підприємство, що має низькі витрати, а отже - цінові переваги перед міжнародними конкурентами. У такій ситуації інші підприємства орієнтуються на політику цін виробника, що господарює на міжнародному ринку, і встановлюють ціни на свої товари, як правило, на рівні цінового лідера. Барометричний ціновий лідер - це підприємство, чиї цінові зміни зумовлюються іншими виробниками, що визнають здатність лідера адаптуватись при встановленні ціни у повній відповідності до зміни міжнародних ринкових умов. Інші підприємства добровільно пристосовуються до цінового лідера. Таке ціноутворення може бути рекомендованим до застосування в автомобілебудуванні, видобутку енергоносіїв тощо;

3) ціновий картель - угода конкуруючих виробників щодо встановлення єдиної ціни, спільного збуту, квот на обсяг випуску для окремих виробників на міжнародному ринку.

Одночасно для підвищення міжнародної конкурентоспроможності економіки країни необхідно змінити пріоритети промислової політики держави:

- здійснити переорієнтування промислового комплексу країни на переважний розвиток обробних галузей промисловості, перш за все, високотехнологічних;

- забезпечити підвищення конкурентоспроможності продукції з високим ступенем переробки. Реалізації зазначених напрямків має сприяти:

- обґрунтування системи макроекономічних пріоритетів держави;

- формування інноваційної економіки і ринку технологій;

- зміна принципів фінансування та оподаткування наукової діяльності;

- включення регіонів в інноваційних процес;

- створення сприятливого інвестиційного клімату, розробка і реалізація відповідної державної політики.

Зростання конкурентоспроможності національної економіки, її галузей, окремих підприємств є результативним шляхом забезпечення сталого зростання України, забезпечення її включення до світогосподарських процесів на рівноправній основі.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

1. Управління міжнародною конкурентоспроможністю в умовах глобалізації економічного розвитку. Монографія: у 2 т.-Т.1 / Д.Г.Лукьяненко, А.М.Поручник, Л.Л.Антонюк та ін.; За заг. ред. Д.Г.Лукьяненка, А.М.Поручника. - К.: КНЕУ, 2006. - 816с.

2. Урядовий кур'єр. - 2005. - 1 лют.

3. Сіваченко І.Ю., Козак Ю.Г., Єхануров Ю.І. та ін. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств / За ред. Сіваченка І.Ю., Козака Ю.Г., Єханурова Ю.І. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 456с.

4. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації. Монографія / За ред. Лук'яненка Д.Г. - Київ: КНЕУ, 2001.- 538с.

5. Стратегія економічного і соціального розвитку України (2014-2015 роки) «Шляхом європейської інтеграції» / Авт. кол. А.С.Гальчинський, В.М.Геєць та ін. Нац. ін-т стратег. Дослідж. Ін-т екон. прогнозування НАН України, М-во економіки та з питань європ. Інтегр. України. - К.: ІВЦ Держкомстату України, 2004. - С.80-83.

6. Управління міжнародною конкурентоспроможністю в умовах глобалізації економічного розвитку. Монографія: у 2 т. - Т.1 / Д.Г.Лукьяненко, А.М.Поручник, Л.Л.Антонюк та ін.; За заг. ред. Д.Г.Лукьяненка, А.М.Поручника. - К.: КНЕУ, 2006. - 816с.

7. Управління міжнародною конкурентоспроможністю в умовах глобалізації економічного розвитку: Монографія: у 2 т. - Т.ІІ / Д.Г.Лукьяненко, А.М.Поручник, Л.Л.Антонюк та ін., За заг. ред.. Д.Г.Лукьяненка, А.М.Поручника. - К.: КНЕУ, 2006. - 592с.

РЕЗЮМЕ

У статті визначено напрями підвищення конкурентоспроможності національної економіки. Визначено, що вони мають бути спрямовані на створення стійкої ефективної системи національної економіки, здатної успішно конкурувати в умовах глобалізації світової економіки, забезпечуючи Україні гідне місце в світовому та європейському розподілі праці.

РЕЗЮМЕ

В статьи определены направления повышения конкурентоспособности национальной экономики. Определено, что они должны быть направлены на создания стойкой эффективной системы национальной экономики, способной успешно конкурировать в условиях глобализации мировой экономики, обеспечивая Украине достойное место в мировом и европейском разделении труда. SUMMARY

In articles directions of increase of competitiveness of national economy are defined. It is defined, that they should be directed on creations of proof effective system of the national economy capable successfully compete in the conditions of globalisation of economic, providing Ukraine a worthy place in a world and European division of labour.

МАРКЕТИНГОВИЙ АНАЛІЗ ЯК УМОВА РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ БІЗНЕСУ

Бєлявцев М.І., к.е.н., професор, акад. АЕН України

Лисичний Д.М., асистент кафедри маркетингу Донецький національний університет

Актуальність. Протягом останніх двох століть відбулися докорінні зміни в економіці:масове виробництво змінилося масовим збутом, а потім прийшла постіндустріальна епоха, яка триває донині. Неухильне ускладнення структури зовнішнього середовища, прискорення темпів зміни його параметрів, зростання невизначеності останніх спричинили ускладнення в системі управління підприємствами. Стратегічне управління як технологія ефективного керування в умовах підвищеної нестабільності й невизначеності факторів зовнішнього середовища, що спричинено економічною та фінансовою кризами, стає особливо актуальним.

Як відомо, стратегічному управлінню, в тому числі й маркетинговому, передує стратегічний маркетинговий аналіз, мета якого -систематичний і постійний аналіз потреб і вимог ключових груп споживачів, а також збір та підготовка якісної інформації, що стане підґрунтям для розробки концепцій ефективних товарів (послуг), як дозволяють підприємству обслуговувати обрані групи споживачів краще, ніж конкуренти, і тим самим забезпечують їм стійку конкурентну перевагу.

Визначення проблеми. Таким чином, існує проблема узагальнення і систематизації великої кількості підходів, що застосовуються при проведенні стратегічного маркетингового аналізу.

Мета дослідження. У вирішенні проблеми нам допоможе розгляд точок зору різних авторів, а також огляд різних напрямків стратегічного маркетингового аналізу.

Змістовна частина. Розглянемо вміст і структуру понять, використовуваних вітчизняними і зарубіжними авторами при розгляді аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства в рамках стратегічного управління.

За словами В.М. Тканко, кожний крок маркетингової діяльності пов'язаний з глибоким дослідженням ринку, що передбачає аналіз його привабливості та конкурентоспроможності підприємства на ньому. Маркетинг поділяють на стратегічний і операційний. Стратегічний маркетинг - це аналіз, логічним продовженням якого є дія - операційний маркетинг. Операційний маркетинг - це спрямований на наявні ринки активний процес, що передбачає використання таких тактичних засобів, як товар, ціна, збут, просування. На відміну від стратегічного маркетингу, націленого на довгострокову перспективу, операційний маркетинг застосовує короткострокове планування. Аналіз, планування, реалізація та контроль - це чотири етапи управління маркетингом на промислових підприємствах різної форми власності та виду діяльності. Зазначені етапи підприємства використовують як при стратегічному, так і при операційному маркетингу [1].

Іншим інструментом маркетингу є вибір цільових ринків, який передбачає оцінювання виділених сегментів та проведення їх вибору для розробки маркетингової стратегії. Існують три підходи до формування стратегії маркетингу: недиференційований, диференційований та концентрований маркетинг[2].

Стратегія недиференційованого маркетингу передбачає ставлення до ринку як до єдиного цілого, політику ж сегментації застосовують, коли товаровиробники виходять на агрегований ринок, орієнтуючись на широке коло споживачів та прогнозуючи, що інші товаровиробники запропонують продукцію з аналогічними характеристиками. Підприємство виходить на ринок з одним товаром і ставить перед собою завдання досягти максимуму продажу за допомогою уніфікованого стандартизованого комплексу маркетингу.

Стратегія концентрованого маркетингу передбачає виділення одного або кількох сегментів і максимальне проникнення на них. Товари в той або інший спосіб видозмінюють з тим, щоб максимально задовольнити потреби покупців у тих сегментах, у яких сильні сторони і висока конкурентоспроможність особливо чітко виражені. Задоволення потреб обраних груп здійснюють за допомогою обмеженого числа товарів і комплексу маркетингу, що передбачає концентрацію маркетингових зусиль на обраних сегментах [1].

Стратегія диференційованого маркетингу передбачає виділення великої кількості сегментів з обслуговуванням їх великою кількістю різноманітних товарів. Використання такої стратегії пов'язане з великими витратами на маркетингові заходи на торговельну мережу, рекламу. Стратегія диференційованого маркетингу орієнтована на задоволення потреб за допомогою спеціально розробленого комплексу маркетингу для кожного сегменту ринку [2].

Обираючи конкретну стратегію охоплення ринку, необхідно враховувати такі чинники:

- ресурси підприємства (фінансові, матеріальні, трудові);

- міру однорідності продукції, яку виробляє підприємство;

- етап життєвого циклу відповідного сегменту ринку;

- маркетингові стратегії підприємств-конкурентів.

Наступним елементом в інструментарії маркетингу є позиціонування, тобто забезпечення підприємству бажаного місця на ринку. Основою позиціонування є результати маркетингових досліджень, вони залежно від політики підприємства визначають напрями і зміст, що, у свою чергу, зумовлює застосування відповідних методів: експертних оцінок, ринкового тестування, опитувань [2].

Ще одною складовою маркетингового інструментарію є портфельний аналіз, який дозволяє оцінити портфель підприємства з метою вкладення коштів в найбільш ефективні й перспективні товари. Вихідним положенням портфельного аналізу є те, що у розробці стратегій кожний сегмент ринку розглядаються незалежно, а це дає змогу порівнювати їх між собою і з конкурентами. Основним методичним прийомом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, за допомогою яких певні сегменти можуть порівнюватися між собою за такими критеріями: темпи зростання продажу, частка ринку, привабливість галузі, стадія життєвого циклу, відносна конкурентна позиція.

Обираючи цільові ринки, необхідно звернути увагу на критерії оцінки при визначенні оптимальної структури у сегментуванні ринків. Аналізуючи привабливість ринків, треба визначити їх переваги та недоліки. Оцінюючи привабливість того чи іншого ринкового сегменту, як цільового ринку, треба визначити: ринкову частку підприємства, ефективність його діяльності, інноваційність даного виду діяльності, оскільки цільовий ринок повинен формувати імідж підприємства.

Стосовно вибору стратегії реалізації маркетингового управління діяльністю підприємства при формуванні цільових ринків здається доцільним використовувати стратегію диференційованого маркетингу, оскільки на сучасному етапі існують ринки з множинною сегментацією. Застосування даної стратегії дозволить при виникненні проблем у певному секторі ринку вирішити їх за рахунок існування ряду секторів, але в тої же час дана стратегія пов'язана з великими маркетинговими витратами.

Що стосується позиціонування, то воно повинно забезпечувати ефективність функціонування підприємства на загальнонаціональному та міжнародному ринках. Оскільки позиціонування передбачає забезпечення підприємству бажаного місця на ринку. Позиціонування може бути направлено на певний продукт, що виробляється підприємством і є його візитною карткою [3].

Останнім елементом інструментарію маркетингового управління в системі формування ринкової діяльності підприємства є портфельний аналіз, який виступає основою розробки портфельних стратегій функціонування маркетингу. Портфель підприємства - це сукупність продукції, товарів, послуг, які пропонуються на ринок. Етапами портфельного аналізу можна визначити: виділення підприємств конкурентів за певними сегментами, визначити сегмент захоплення ними ринку збуту, оцінити ефективність діяльності, оптимізувати розподіл або перерозподіл ресурсів на підприємстві з метою формування оптимальної цінової політики для виходу на цей ринок [3].

Стратегічний аналіз - логічне продовження кон'юнктурного аналізу. Він відрізняється ширшим колом проблем, глибшим вивченням взаємозв'язків і закономірностей стану і розвитку ринку. Стратегічний прогноз має характер довгострокового дослідження, розрахованого на

© Белявцев М.І., Лисичний Д.М., 201певну перспективу, на відміну від кон'юнктурного, переважно застережливого. У аналізі стратегічних процесів увага приділяється проблемам вивчення впливу сил і чинників як макросередовища, так і мікросередовища [4].

Важливим етапом стратегічного аналізу маркетингової діяльності є дослідження сил і чинників макросередовища маркетингу. До них необхідно адаптуватися, вивчати їх, моделювати їх дію, вимірювати силу і вектор їх впливу. Оцінки впливу науково-технічного середовища потрібні в аналізі якості товарів; тут зокрема використовуються прийоми кваліметричних досліджень. Вплив географічного середовища повинен відбиватися в моделях логістики, що описують територіальне переміщення товарної маси. Прояви дії сил і чинників соціально-демографічного і економічного середовища можуть бути охарактеризовані за допомогою методів статистичного і економетричного аналізу.

Стратегічний аналіз вимагає стабільності в здійсненні вимог менеджменту. Без цього важко приймати рішення і неухильно слідувати ім. Відомо, що політика є концентроване вираження економіки. Соціально-економічний аналіз у свою чергу випробовує сильний вплив політичного і правового середовища маркетингу.

Розробка товару, процес створення нового вигляду або вдосконалених товарів є найважливішим стратегічним процесом формування ринку. Науково-технічне середовище створює передумови для вдосконалення виробництва і розподілу товарів, оновлення їх споживчих властивостей і появи якісно нових товарів. Аналіз виробничої діяльності найтіснішим чином пов'язаний з маркетинговими дослідженнями і в першу чергу з вивченням і прогнозуванням інноваційних процесів. Аналіз інновацій вторгається і в сферу маркетингових розробок, сприяючи впровадженню прогресивних методів збуту і торгівлі. Науково-технічні дослідження в області комп'ютеризації дають потужний імпульс розширенню маркетингової діяльності, дозволяють ширше залучати економіко-математичні методи до моделювання і управління переміщенням і складуванням товарів (торгово-збутова логістика) і так далі.

Маркетингова діяльність повинна брати до уваги історичні, релігійні, етнічні традиції, а також культурно-освітній рівень споживачів. Ці чинники значною мірою визначають структура купівельного попиту, рівень споживчої культури населення і поведінкову роль різних соціальних груп на споживчому ринку.

Істотний, хоча і неоднозначний вплив здійснює на маркетинг інформаційне середовище. Інформаційне середовище формує громадську думку і відношення споживачів до виробників і до торгівельної діяльності. У інформаційній сфері зосереджені засоби реклами. Інформаційне середовище сприяє розширенню попиту на товари і послуги, можна навіть сказати, що інформація (особливо у формі реклами) створює попит. Не слід забувати, що в інформаційному середовищі надаються оцінки якості товарів.

У вітчизняній економічній науці широко застосовується термін «ситуаційний аналіз», введений професором А. П. Градовим, під яким розуміється той аналіз, що проводиться періодично, 1-2 рази в рік, в її стосунках із зовнішнім для неї світом. Метою ситуаційного аналізу є «внутрішня ревізія» і оцінка минулої діяльності фірми, розгляд її досягнень і невдач, розкриття причин тих і інших, виявлення компетентності співробітників і ефективності їх роботи, а також відповіді на інші питання. В процесі ситуаційного аналізу виявляють положення фірми з точки зору вимог ринку, можливості змінити, якщо буде потрібно, це положення з врахуванням впливу зовнішньої сфери і внутрішнього стану виробничої системи (матеріально-технічної бази, трудових і інформаційних ресурсів). Для оцінки внутрішнього стану фірми в процесі ситуаційного аналізу виявляють міру готовності елементів виробничої системи до забезпечення виконання вимог ринку[5].

Ф. Котлер використовує термін «стратегічний аналіз», визначуваний їм як загальна оцінка сильних і слабких сторін підприємства, його можливостей і погроз, результати якого дозволяють приступити до визначення специфічних цілей підприємства на планований період[6], що, на нашу думку, зводить дане поняття до SWOT- аналізу, не відображуючи всієї повноти процесу.

Є. П. Голубков використовує термін «ситуаційний аналіз», безпосередньо ототожнюючи його з процедурою SWOT- аналізу [7].

Низкою авторів (О. С. Віханським, П. Дойлем, Д. Кемпбелом, Дж. Стоунхаусом, Б. Х'юстоном, А. А. Томпсоном, А. Дж. Стріклендом) при розгляді питання дослідження макро- і мікросередовища підприємства визначень відповідних термінів не пропонується, що, на нашу думку, залишає деяку невизначеність в результатах досліджень.

О. С. Віханським, зокрема, наголошується, що аналіз середовища вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує базу як для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти певної мети. Аналіз середовища підприємства, на думку даного автора, передбачає вивчення трьох її складових: макрооточення, безпосереднього оточення, внутрішнього середовища організації [8].

П. Дойль виділяє «аналіз поточної ситуації» як першого елементу плану маркетингу підприємства. Даний автор вважає, що аналіз поточної ситуації повинен включати дослідження «поточного рівня ефективності діяльності» (по фінансових і маркетингових результатах), вивчення причин і невдач підприємства, аналіз перспектив розвитку на підставі припущень відносно зовнішнього середовища і внутрішньої діяльності; виявлення найбільш перспективних в даний момент можливостей і визначення шляхів ефективного використання сильних сторін підприємства [9].

Д. Кемпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон при дослідженні питань стратегічного управління розглядають процеси внутрішнього і зовнішнього аналізу. При цьому внутрішній аналіз включає ресурсний аналіз; перевірку і аналіз компетенцій; аналіз внутрішньої діяльності з використанням моделі ціннісного ланцюжка Портера; зіставлення результатів діяльності підприємства з показниками діяльності конкурентів за допомогою бенчмаркінгу; дослідження людських ресурсів і організаційної культури; аналіз фінансових ресурсів і результатів фінансової діяльності; дослідження продуктів і їх позиції на ринку. Зовнішній аналіз включає дослідження макро- і мікрооточення [10].

А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд, використовуючи термін «ситуаційний аналіз», відзначають, що двома головними ситуаційними чинниками, відповідність яким визначає здійсненність стратегії, є: 1) умови галузі і конкуренції; 2) внутрішня ситуація і конкурентна позиція підприємства. Аналіз галузі і конкуренції охоплює макросередовище підприємства; аналіз ситуації розглядає мікросередовище як безпосередню сферу існування підприємства [11].

Етапи аналізу галузі і конкуренції у викладі даних авторів виглядають таким чином.

1) Основні економічні характеристики довкілля (зростання ринку, географічні масштаби, структура галузі, ефекти масштабу і кривої освоєння, потреби в капіталі і т. д.).

2) Конкуренція (міра конкуренції, небезпека потенційного входу конкурента, конкуренція з боку товарів-замінників, ринкова влада постачальників, ринкова влада споживачів).

3) Рушійні сили.

4) Конкурентне положення основних компаній або стратегічних груп.

5) Конкуренти (стратегічні підходи і передбачувані дії з їх боку).

6) Основні чинники успіху.

7) Перспективи галузі і її загальна привабливість.

Результати аналізу ситуації, на думку А. А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда, повинні включати наступні розділи: ефективність існуючої стратегії; сильні і слабкі сторони компанії, сприятливі можливості і погрози; конкурентоспроможність цін і витрат підприємства; міцність конкурентної позиції; стратегічні проблеми підприємства.

У ситуаційному аналізі А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд вважають за необхідне використовувати чотири аналітичні методи: SWOT-аналіз, аналіз ланцюга і послідовності витрат, стратегічний аналіз витрат, оцінку конкурентоспроможності.

Зіставлення вмісту і структури понять, що стосуються аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, в роботах різних дослідників дозволяє зробити наступні висновки.

1) Розробки значної більшості авторів по даній темі в значній мірі схожі, і вміст, і структура аналітичного етапу стратегічного управління не є спірними.

2) Вживана термінологія вимагає уточнення з огляду на те, що єдиного терміну, що об'єктивно характеризує суть і вміст досліджуваного компонента стратегічного управління на сучасному етапі, немає.

Відповідно до вищевикладеного, автор вважає за необхідне виробити уточнення вживаної термінології і пропонує власні трактування понять «Стратегічний маркетинговий аналіз» і «стратегічний маркетинговий моніторинг», які б об'єднали сучасні підходи до стратегічного аналізу в рамках маркетингової концепції функціонування підприємства.

Автор вважає, що дані поняття оптимально визначити таким чином.

Стратегічний маркетинговий аналіз (СМА) - це вихідний процес стратегічного маркетингового управління, що полягає в дослідженні чинників зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства і тенденції їх зміни з точки зору їх впливу на діяльність організації в майбутньому і що є основою для визначення місії і цілей фірми, а також стратегії поведінки, що дозволяє фірмі виконати свою місію і досягти своїх цілей. Стратегічний маркетинговий аналіз спирається на дані стратегічного маркетингового моніторингу і складається з двох основних частин: аналізу зовнішньої і аналізу внутрішнього середовища підприємства.

Стратегічний маркетинговий моніторинг (СММ) - це постійний незалежний процес систематичного збору даних про зовнішнє і внутрішнє маркетингове середовище підприємства, що створює базу для стратегічного маркетингового аналізу.

Необхідно відзначити, що в зарубіжній економічній літературі окремо розглядається питання стратегічного аналізу діяльності і розробки корпоративної стратегії диверсифікованої компанії.

Найбільш відомими моделями так званого портфельного аналізу є модель BCG (1968 р.), модель GE/McKensey, модель Shell/DPM (1975 р.), модель ADL/LC (1980 р.), модель HOFER/SCHENDEL (1978 р.). Модель консалтингової групи (BCG) Бостона є відображенням конкретного вигляду бізнесу конкретної фірми в стратегічному просторі, визначуваному двома координатними осями. Матриця BCG є окремим випадком мультифакторної матриці бізнес-портфелю, запропонованої компанією «Дженерал Електрик» (GE). Згідно даної моделі, кожен бізнес оцінюється в термінах двох основних категорій - ринкової привабливості і ефективності бізнесу, які з точки зору маркетингу ідеально підходять для оцінки бізнесу.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106  107  108  109  110  111 


Похожие статьи

Ю В Макогон, В П Шевченко - Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций