А Н Тридед, И П Дзебко - Внедрение стратегического управленческого учета как инструмента повышения конкурентоспособности компании - страница 1

Страницы:
1  2 

Тридєд О.М., Дзєбко І.П. Впровадження стратегічного управлінського обліку як інструменту підвищення конкурентоспроможності компанії

УДК 657.2.016 Тридед А.Н.,

Дзебко И.П.

ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

УЧЕТА КАК ИНСТРУМЕНТА ПОВЫШЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

В статье рассмотрена процедура внедрения управленческого учета для эффективной реализации стратегических целей девелоперской компании

Введение. Современные условия хозяйствования, характеризующиеся процессами глобализации, интеграции и автоматизации, диктуют новые требования к менеджменту. Так, в условиях подготовки к Евро-2012, особую значимость приобретают компании, занимающиеся девелопментом недвижимости. При этом основной упор в работе таких компаний делается на прозрачности их действий, обеспечиваемой ведением управленческого учета. Учитывая особенности работы девелоперских компаний, покажем необходимость и последовательность внедрения стратегического управленческого учета.

В условиях интенсивного усиления конкуренции и постоянного ужесточения требований к качеству бизнеса управленческий учет не может рассматриваться как вспомогательное средство финансового (бухгалтерского) учета. Как известно, финансовый (бухгалтерский) учет предполагает концентрацию внимания исключительно на внутренних аспектах финансово-хозяйственной деятельности компании. Однако использование лишь фактических значений финансовых и производственных сведений бухгалтерской отчетности без учета влияния внешних факторов со стороны рынка, конкурентов и клиентов не способно в полной мере удовлетворить потребности менеджеров в своевременном получении оперативной и достоверной информации при подготовке и принятии управленческих решений. Поэтому объективно необходимым является формирование и внедрение стратегического управленческого учета как средства информационной поддержки принятия, реализации и оценки управленческих решений на основе систематизированного сбора и обработки показателей, характеризующих состояние не только внутренней финансово-хозяйственной деятельности, но и внешней по отношению к управляемой организации среды - конкурентной, клиентской и т.д.

Цель исследования состоит в разработке системы стратегического управленческого учета для девелоперской компании.

Объектом исследования выступает деятельность девелоперской компании, представленная в виде совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-процессов.

Предметом исследования является процесс учета ресурсов, хозяйственных процессов и результатов деятельности девелоперской компании.

Результаты исследования. Анализируя имеющуюся литературу [1-8], можно утверждать, что управленческий учет - это не только учетная система, это важный компонент менеджмента, формирующий и обобщающий сведения как о финансовых, так и о временных, качественных, стоимостных результатах всей компании, а также ее отдельных элементов - структурных подразделений, сотрудников, проектов и т.д. То есть, современный управленческий учет - неотъемлемая часть непрерывного повышения конкурентоспособности компании не только в текущей, но и в долгосрочной перспективе.

Соответственно, основную цель современного управленческого учета можно сформулировать следующим образом: достаточное и своевременное обеспечение всех уровней управления плановой, фактической и прогнозной информацией для принятия обоснованных управленческих решений посредством ее оперативного и детализированного сбора, систематизации и анализа.

Сбор информации для принятия решений, как правило, производится посредством выделения центров финансовой ответственности. На рис. 1 представлена схема расположения центров ответственности компании в цепочке создания ценности -от строительства объекта недвижимости до последующей его сдачи в аренду.

/--\ N. К К

Исследование потребностей клиентов и выбор целевых рынков

Инновационная стадия

Операционные процессы

Послепродажное обслуживание

Разработка и создание продукта (товара, услуги)

Производст во продукта (товара, услуги)

Продвижение, распределение и сбыт продукта (товара, услуги)

Оптимизация бракованной продукта (товара, услуги)

ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Отдел маркетинговых

исследова­ний и анализа рынка

Отдел проектирования капитального строительства

Отдел капитального \*\ строительства

т 1

Отдел материально-технического обеспечения

Отдел заключения договоров аренды

Отдел технической эксплуатации

Отдел рекламы и PR

_Ї_

Отдел

ценообразо­вания

Диспетчер­ская служба

Служба эксплуа­тации

|_Лреі

Аварийно-ремонтная служба

КЛЮЧЕВЫЕ ОЦЕНОЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Доля услуг компании на целевых рынках недвижимости; -Расходы на маркетинговые исследования и анализ;

Продолжительность разработки проекта и бизнес-плана строительства недвижимости; -Стоимость предпроектных и изыскательных работ подготовки ТЭО инвестиционного проекта

- Сроки капитального строительства (реконструкции) объекта недвижимости и его ввода в эксплуатацию;

- Капитальные затраты на строительство;

- Выручка от аренды недвижимости, в т.ч. в среднем на одного клиента и т.д.;

- Количество новых привлеченных клиентов-арендаторов;

- Расходы на эксплуатацию, использование и продвижение объектов

- Сроки обработки и исполнения заявок клиентов;

- Доходы от дополнительн ых услуг арендаторам;

Количество жалоб от клиентов

Рис. 1. Структуризация центров ответственности в процессе создания ценностей

Из рис. 1 видно, что при таком подходе структурированные подразделения компании соответствующим образом ориентированы на внешних по отношению к организации клиентов, поставщиков и подрядчиков. Это позволяет сформулировать оценочные критерии их деятельности, характеризующие значимость результатов для компании и обеспечивающие ее конкурентоспособность в рыночных условиях.

и

Применение показателей управленческого учета в принятии решений, позволяющих оценить влияние на эффективность деятельности компании изменений внутренней и внешней среды представлено в табл. 1. По итогам их анализа могут быть определены меры по максимально возможному использованию благоприятных воздействий и минимизации отрицательных последствий. Для осуществления разработанных мероприятий отбираются исполнители - центры ответственности, которые должны обеспечить требуемые целевые установки.

Таблица 1. Принятие управленческих решений на основе данных управленческого учета_

Воздействие внешней и внутренней среды

Изменение показателей управленческого

учета, характеризующих эффективность

Возможные управленческие решения

Исполнитель -центр ответственности

Снижение курса

национальной валюты

Сокращение выручки и рентабельности от аренды

недвижимости за счет отрицательной курсовой разницы

Заключение договоров в евро (долларах США)

Отдел договоров аренды

 

 

Перевод прейскурантных ставок и цен в евро (доллары США)

Отдел

ценообразования

Сокращение объемов предложения конкурентов

Снижение доли вакантных помещений арендного фонда

Повышение арендных ставок (цен продаж) на недвижимость

Отдел

ценообразования

 

Рост числа заявок на     аренду от потенциальных клиентов

Ускорение капитального строительства новых объектов недвижимости

Отдел

капитального строительства и реконструкции

Увеличение расходов на техническую эксплуатацию недвижимости

Увеличение затрат и объемов тепло- и электроэнергии

Использование

энергосберегающих

технологий

Отдел технической эксплуатации

 

Снижение

производительности труда

Сокращение численности работников отдела технической эксплуатации (ОЭ)

Отдел персонала

 

Повышение стоимости

закупаемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ)

Оптимизация системы закупок, хранения   и распределения ТМЦ для нужд эксплуатации

Отдел

материально-

технического

снабжения

Отметим, что детализацию центров ответственности необходимо проводить до такой степени, которая позволит установить перечень показателей, достаточных для реализации планирования, контроля и анализа. Например, она может быть проведена до уровня как структурных подразделений компании, так и отдельных сотрудников, осуществляемых проектов, от которых зависят наиболее значимые для деятельности всей компании результаты. Таким образом, все необходимые учетные сведения могут создаваться самими исполнителями и далее передаваться в структурное подразделение, которое их обобщает, структурирует и представляет в виде управленческой отчетности. При этом разграничения основных бизнес-процессов компании - участника рынка недвижимости - между центрами ответственности в соответствии с их функциональными обязанностями приведены в табл. 2, где для каждого бизнес-процесса выделяются наиболее значимые оценочные показатели управленческого учета.

Вместе с тем, представленные в табл. 2 конечные параметры функционирования всего бизнес-процесса зависят от оценочных критериев реализации входящих в него операций, требуемого ресурсного обеспечения и прочего. Состав и взаимосвязи этих характеристик для последующего отражения в системе управленческого учета должны устанавливаться с помощью четких и понятных процедур в виде инструкций, регламентов деятельности центров ответственности. В качестве основы для такой регламентации могут применяться:

Таблица 2. Взаимосвязи центров ответственности, бизнес-процессов и результатов участника рынка недвижимости

Центр ответстве нности

Закрепленные бизнес-процессы (БП)

Основные функции и операции БП

Основные результаты выполнения функций и операций БП

 

 

 

Финансовые

Качественные и количественные

 

 

 

Доходы

Расходы

 

1

2

3

4

5

6

1. Отдел маркетинга и продаж

Маркетинг

Исследование и анализ рынка арендаторов

Доходы от клиентов в разрезе целевых сегментов

-

Степень достоверности прогнозов

 

 

Разработка ценовой политики

 

 

Изменение выручки от аренды

 

Управление отношениями с клиентами

Привлечение арендаторов

Общая величина в разрезе услуг

-

Число (доля) новых арендаторов

 

 

Удержание клиентов

 

 

Текучесть арендаторов

2. Отдел

технической

эксплуатации

Техническое обслуживание и санитарное содержание объекта и помещений

Плановые и внеплановые осмотры объекта

Величина платежей по коммунальным услугам в разрезе арендаторов, по­мещений и т.д.

Величина расходов на техническое обслуживание и

санитарное содер­жание в разрезе

видов работ, услуг, помещений

Заданные значения параметров эксплуатации качеств объекта недвижи­мости - температурно-влажностный режим, освещенность и т.д.

 

 

Обеспечение объекта коммунальными услугами

 

 

 

 

 

Санитарное содержание

 

 

 

 

Техническое обслуживание

инженерных

систем и оборудования

Диагностика и ремонт инженерных систем и оборудования

-

Общая величина расходов в разрезе видов систем и оборудования

Выявленные отказы,

неисправности; Ремонтопригодность, отказоустойчивость, экономичность систем

 

Ремонт по заявкам арендаторов

Организация и проведение ремонта в арендованных помещениях

Компенсация от арендаторов недвижимости

Общая величина расходов в разрезе видов ремонтных работ

Сроки получения и обработки заявок арендаторов; Сроки выполнения заявок арендаторов

Продовження табл. 2

1

2

3

4

5

6

3. Отдел материально-технического снабжения

Материально-техническое обеспечение арендаторов

Меблирование помещений

Организация заселения и выселения арендаторов

Компенсация от арендаторов недвижимости

Расходы на закупаемые ТМЦ и транспортные рас­ходы

Сроки выполнения заявок

на меблирование, заселение и выселение арендаторов

4. Отдел персонала

Управление знаниями

Проведение обучения работников новым технологиям

-

Расходы на обучение и развитие персонала

Количество внедренных инноваций; Количество рационализаторских решений

 

 

Повышение квалификации работников

 

 

Значимость новаций для компании

5. Финансовый экономический отдел

Контроль финансовых расчетов и управление денежными средствами

Использование методов и

инструментов финансовой логистики

Доходы от использования финансовых инструментов

Расходы на персонал и материально-техническое снабжение отдела

Величина и структура дебиторской и кредиторской задолженности

 

 

Разработка и

внедрение инструментов финансовой оптимизации

 

 

Ликвидность и платежеспособность,

финансовая устойчивость компании

6. Юридический отдел

Подготовка, проверка и

заключение хозяйственных договоров

Подготовка и заключение хозяйственных договоров

-

Расходы на персонал и материально-техническое снабжение отдела

Сроки подготовки, согласования, заключения и регистрации договоров

внешние стандарты и нормы, регулирующие отдельные направления финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов: бюджетное, налоговое, банковское законодательство и т.д.;

требования к функциональности бизнес-процессов, устанавливаемые международными, национальными и отраслевыми стандартами качества;

внутренние регламенты, определяющие основные аспекты корпоративной политики компании - взаимоотношения с клиентами, разработку новых продуктов (товаров, услуг), управление портфелем заказов, мотивацию персонала и т.д.

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

А Н Тридед, И П Дзебко - Внедрение стратегического управленческого учета как инструмента повышения конкурентоспособности компании