И П Дзебко - Внедрение стратегического управленческогоучета как инструмента повышенияконкурентоспособности компании - страница 1

Страницы:
1  2  3  4  5 

Тридєд О.М., Дзєбко І.П. Впровадження стратегічного управлінського обліку як інструменту підвищення конкурентоспроможності компанії

УДК 657.2.016 Тридед А.Н.,

Дзебко И.П.

ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

УЧЕТА КАК ИНСТРУМЕНТА ПОВЫШЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

В статье рассмотрена процедура внедрения управленческого учета для эффективной реализации стратегических целей девелоперской компании

Введение. Современные условия хозяйствования, характеризующиеся процессами глобализации, интеграции и автоматизации, диктуют новые требования к менеджменту. Так, в условиях подготовки к Евро-2012, особую значимость приобретают компании, занимающиеся девелопментом недвижимости. При этом основной упор в работе таких компаний делается на прозрачности их действий, обеспечиваемой ведением управленческого учета. Учитывая особенности работы девелоперских компаний, покажем необходимость и последовательность внедрения стратегического управленческого учета.

В условиях интенсивного усиления конкуренции и постоянного ужесточения требований к качеству бизнеса управленческий учет не может рассматриваться как вспомогательное средство финансового (бухгалтерского) учета. Как известно, финансовый (бухгалтерский) учет предполагает концентрацию внимания исключительно на внутренних аспектах финансово-хозяйственной деятельности компании. Однако использование лишь фактических значений финансовых и производственных сведений бухгалтерской отчетности без учета влияния внешних факторов со стороны рынка, конкурентов и клиентов не способно в полной мере удовлетворить потребности менеджеров в своевременном получении оперативной и достоверной информации при подготовке и принятии управленческих решений. Поэтому объективно необходимым является формирование и внедрение стратегического управленческого учета как средства информационной поддержки принятия, реализации и оценки управленческих решений на основе систематизированного сбора и обработки показателей, характеризующих состояние не только внутренней финансово-хозяйственной деятельности, но и внешней по отношению к управляемой организации среды - конкурентной, клиентской и т.д.

Цель исследования состоит в разработке системы стратегического управленческого учета для девелоперской компании.

Объектом исследования выступает деятельность девелоперской компании, представленная в виде совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-процессов.

Предметом исследования является процесс учета ресурсов, хозяйственных процессов и результатов деятельности девелоперской компании.

Результаты исследования. Анализируя имеющуюся литературу [1-8], можно утверждать, что управленческий учет - это не только учетная система, это важный компонент менеджмента, формирующий и обобщающий сведения как о финансовых, так и о временных, качественных, стоимостных результатах всей компании, а также ее отдельных элементов - структурных подразделений, сотрудников, проектов и т.д. То есть, современный управленческий учет - неотъемлемая часть непрерывного повышения конкурентоспособности компании не только в текущей, но и в долгосрочной перспективе.

Соответственно, основную цель современного управленческого учета можно сформулировать следующим образом: достаточное и своевременное обеспечение всех уровней управления плановой, фактической и прогнозной информацией для принятия обоснованных управленческих решений посредством ее оперативного и детализированного сбора, систематизации и анализа.

Міжнародний збірник наукових праць. Випуск 1(19)

Сбор информации для принятия решений, как правило, производится посредством выделения центров финансовой ответственности. На рис. 1 представлена схема расположения центров ответственности компании в цепочке создания ценности -от строительства объекта недвижимости до последующей его сдачи в аренду.

/--\ N. К К

Исследование потребностей клиентов и выбор целевых рынков

Инновационная стадия

Операционные процессы

Послепродажное обслуживание

Разработка и создание продукта (товара, услуги)

Производст во продукта (товара, услуги)

Продвижение, распределение и сбыт продукта (товара, услуги)

Оптимизация бракованной продукта (товара, услуги)

ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Отдел маркетинговых

исследова­ний и анализа рынка

Отдел проектирования капитального строительства

Отдел капитального \*\ строительства

т 1

Отдел материально-технического обеспечения

Отдел заключения договоров аренды

Отдел технической эксплуатации

Отдел рекламы и PR

_Ї_

Отдел

ценообразо­вания

Диспетчер­ская служба

Служба эксплуа­тации

|_Лреі

Аварийно-ремонтная служба

КЛЮЧЕВЫЕ ОЦЕНОЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Доля услуг компании на целевых рынках недвижимости; -Расходы на маркетинговые исследования и анализ;

Продолжительность разработки проекта и бизнес-плана строительства недвижимости; -Стоимость предпроектных и изыскательных работ подготовки ТЭО инвестиционного проекта

- Сроки капитального строительства (реконструкции) объекта недвижимости и его ввода в эксплуатацию;

- Капитальные затраты на строительство;

- Выручка от аренды недвижимости, в т.ч. в среднем на одного клиента и т.д.;

- Количество новых привлеченных клиентов-арендаторов;

- Расходы на эксплуатацию, использование и продвижение объектов

- Сроки обработки и исполнения заявок клиентов;

- Доходы от дополнительн ых услуг арендаторам;

Количество жалоб от клиентов

Рис. 1. Структуризация центров ответственности в процессе создания ценностей

Из рис. 1 видно, что при таком подходе структурированные подразделения компании соответствующим образом ориентированы на внешних по отношению к организации клиентов, поставщиков и подрядчиков. Это позволяет сформулировать оценочные критерии их деятельности, характеризующие значимость результатов для компании и обеспечивающие ее конкурентоспособность в рыночных условиях.

и

Применение показателей управленческого учета в принятии решений, позволяющих оценить влияние на эффективность деятельности компании изменений внутренней и внешней среды представлено в табл. 1. По итогам их анализа могут быть определены меры по максимально возможному использованию благоприятных воздействий и минимизации отрицательных последствий. Для осуществления разработанных мероприятий отбираются исполнители - центры ответственности, которые должны обеспечить требуемые целевые установки.

Таблица 1. Принятие управленческих решений на основе данных управленческого учета_

Воздействие внешней и внутренней среды

Изменение показателей управленческого

учета, характеризующих эффективность

Возможные управленческие решения

Исполнитель -центр ответственности

Снижение курса

национальной валюты

Сокращение выручки и рентабельности от аренды

недвижимости за счет отрицательной курсовой разницы

Заключение договоров в евро (долларах США)

Отдел договоров аренды

 

 

Перевод прейскурантных ставок и цен в евро (доллары США)

Отдел

ценообразования

Сокращение объемов предложения конкурентов

Снижение доли вакантных помещений арендного фонда

Повышение арендных ставок (цен продаж) на недвижимость

Отдел

ценообразования

 

Рост числа заявок на     аренду от потенциальных клиентов

Ускорение капитального строительства новых объектов недвижимости

Отдел

капитального строительства и реконструкции

Увеличение расходов на техническую эксплуатацию недвижимости

Увеличение затрат и объемов тепло- и электроэнергии

Использование

энергосберегающих

технологий

Отдел технической эксплуатации

 

Снижение

производительности труда

Сокращение численности работников отдела технической эксплуатации (ОЭ)

Отдел персонала

 

Повышение стоимости

закупаемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ)

Оптимизация системы закупок, хранения   и распределения ТМЦ для нужд эксплуатации

Отдел

материально-

технического

снабжения

Отметим, что детализацию центров ответственности необходимо проводить до такой степени, которая позволит установить перечень показателей, достаточных для реализации планирования, контроля и анализа. Например, она может быть проведена до уровня как структурных подразделений компании, так и отдельных сотрудников, осуществляемых проектов, от которых зависят наиболее значимые для деятельности всей компании результаты. Таким образом, все необходимые учетные сведения могут создаваться самими исполнителями и далее передаваться в структурное подразделение, которое их обобщает, структурирует и представляет в виде управленческой отчетности. При этом разграничения основных бизнес-процессов компании - участника рынка недвижимости - между центрами ответственности в соответствии с их функциональными обязанностями приведены в табл. 2, где для каждого бизнес-процесса выделяются наиболее значимые оценочные показатели управленческого учета.

Вместе с тем, представленные в табл. 2 конечные параметры функционирования всего бизнес-процесса зависят от оценочных критериев реализации входящих в него операций, требуемого ресурсного обеспечения и прочего. Состав и взаимосвязи этих характеристик для последующего отражения в системе управленческого учета должны устанавливаться с помощью четких и понятных процедур в виде инструкций, регламентов деятельности центров ответственности. В качестве основы для такой регламентации могут применяться:

УДК 657 Петренко Н.І.,

Бутинець Т.А.

СЕРЕДОВИЩЕ КОНТРОЛЮ: ПОНЯТТЯ, ПРИРОДА, СОЦІАЛЬНА ЦІННІСТЬ

Визначено середовище системи внутрішнього контролю, окреслено фактори формування, відповідність контрольного середовища вимогам управління; виокремлено передумови удосконалення системи контролю

Постановка проблеми. Економічний розвиток суб'єктів господарювання зумовлює необхідність здійснення контролю як однієї з функцій управління. Внутрішній контроль (далі - ВК) здійснюється у певному внутрішньому і зовнішньому середовищі. Особливий вплив на якість контрольних дій має внутрішнє середовище. Впливають на нього такі чинники, як: етичні цінності і компетенція працівників, стиль управління підприємством, спосіб делегування повноважень і відповідальності, а також спосіб організації і дбайливості про розвиток працівників. З цього виникає, що середовище контролю створюють працівники, разом з їх індивідуальними властивостями і середовищем, в якому вони працюють. Зовнішні чинники - це, перш за все, юридичні положення і вимоги вищих органів у сфері внутрішнього контролю.

Середовище контролю слід розглядати як елемент, функцію організованих систем різної природи - біологічних, соціальних, технічних, що забезпечує збереження їх певної структури, підтримку режиму діяльності, реалізацію програми, цілі діяльності. Колективна діяльність неможлива без створення певного порядку, розподілу праці, визначення місця і функцій кожної людини в колективі, які здійснюються за допомогою контролю.

Сьогодні стоїть завдання усунути наявну теоретичну прогалину відносно адаптації факторів формування контрольного середовища до вимог управління фірмою, визначити середовище системи внутрішнього контролю, окреслити фактори формування, відповідність контрольного середовища вимогам управління; описати передумови удосконалення системи контролю.

Аналіз останніх наукових досліджень. Цій проблемі присвячено багато наукових розробок зарубіжних і вітчизняних учених. Різні аспекти цієї проблеми досліджували Е.А. Аренс, А.Н. Ахметбеков, Ю.А. Данилевський, Т.А. Дубровина, О.В. Ковальова, Ю.П. Константинов, Дж.-К. Лоббек, М.В. Мельник, Н.А. Ремізов, Л.В. Сотнікова, В.П. Суйц, С.М. Шапігузов та інші.

Викладення основного матеріалу дослідження. Система внутрішнього контролю (далі - СВК) існує не абстрактно, а завжди в якомусь конкретному середовищі, яке значною мірою залежить від позиції власників, вищого керівництва і директорів по відношенню до її створення і функціонування. На підприємстві вона складається з наступних трьох укрупнених елементів: системи бухгалтерського обліку; контрольного середовища; засобів контролю.

Розглянемо спочатку поняття "контрольне середовище". Перш за все, зазначимо, що правильно слід писати "середовище контролю". "Середовище - це оточення, сукупність природних умов, в яких здійснюється діяльність людського суспільства, організмів" [9].

"Навколишнє середовище, середовище існування та виробництва, діяльності людини. Під терміном "навколишнє середовище" зазвичай розуміють природне середовище, що оточує людину; нерідко до цього поняття включають елементиштучного середовища (будинки, промислові підприємства, канали, водосховища і т.д.)" [17, с. 923]. Поняття середовища (рис. 1) є найважливішою категорією системного аналізу, який розглядає, зокрема, людську діяльність як складну систему. Зовнішнє середовище визначається як сукупність об'єктів/суб'єктів, що не входять до системи, зміна властивостей і/або поведінка яких впливає на систему, що вивчається, а також тих об'єктів/суб'єктів, властивості яких і/або поведінка яких змінюються в результаті поведінки системи. Середовище і об'єкти/суб'єкти, її складові, можуть бути по відношенню до системи дружніми, конкурентними, ворожими або байдужими. Звідси, середовище контролю - це сукупність передумов, в яких здійснюється ВК. Не можна висловлюватися "контрольне середовище", адже мова йде не про об'єкти контролю, а про умови, які повинні бути створені для здійснення ВК. Насправді середовище контролю - це ті обставини, умови, які надають можливість здійснювати ВК. Його не слід плутати з об'єктами контролю. Якщо такі умови не створені, система діяти не буде. Не можна також змішувати об'єкти контролю та умови для його здійснення.

Внутрішнє середовище підприємства - це сукупність агентів, що діють усередині підприємства, і їх стосунків, що виникли в процесі фінансово-господарської діяльності. Визначається внутрішнє середовище фірми безліччю чинників, які теж називаються внутрішніми, оскільки формуються самим підприємством в процесі його діяльності, роблячи вплив і на її результати, і на перспективи розвитку [5, с. 376].

"Під контрольним середовищем, - пише А.В. Волчек, - розуміють практичні дії керівництва організації, направлені на встановлення і підтримку системи внутрішнього контролю, а також загальні відомості про роботу цієї системи, які має в своєму розпорядженні керівництво організації. Таким чином, контрольне середовище - це своєрідна "атмосфера", під впливом якої формується і працює система внутрішнього контролю на підприємстві" [3, с. 35].

Російські науковці середовище контролю визначають як дії, заходи і процедури, які відображають загальне відношення адміністрації і власників організації до контролю, ступінь його значущості. Це середовище формують наступні складові: стиль і основні принципи управління, організаційна структура, розподіл повноважень і відповідальності, управлінські методи контролю, робота з персоналом, зовнішні чинники [7, с. 8].

Під категорією "контрольне середовище" розуміють поінформованість і практичні дії керівництва економічного суб'єкта, спрямовані на встановлення і підтримку системи внутрішнього контролю [7, с. 262]. Практично в унісон з цим звучить тлумачення середовища контролю як процедур і засобів, що відображають загальне ставлення адміністрації, директора і власників підприємства до організації ефективної системи внутрішнього контролю [2, с. 8].

Середовище контролю значною мірою залежить від структури системи управління. Під контрольним середовищем зазвичай розуміється рівень обізнаності співробітників підприємства і дії керівництва, направлених на встановлення і підтримку СВК, а також усвідомлення ними важливості такої системи. Середовище контролю передбачає розробку нормативів, регламентаційних документів, визначення завдань і повноважень окремих працівників апарату управління. У цих документах чітко прописують, як проходить затвердження і яким чином приймається будь-який документ.

mal.

Butinec Petrenko.d ocx

Розглянемо думки вчених щодо поняття СВК та її середовища.

"Контрольне середовище, - пише Б.Н. Соколов, - забезпечує розподіл несумісних функцій, що дозволяють керівникам всіх рівнів ухвалювати комплексні управлінські рішення, що стосуються, в першу чергу, використання активів організації. Під несумісними функціями тут розуміються ті з них, зосередження яких у однієї особи в будь-яких комбінаціях може сприяти здійсненню ним випадкових або умисних помилок, а також ускладнювати їх виявлення. Сюди слід віднести:

1) безпосередній доступ до активів;

2) дозвіл на здійснення операцій з активами;

3) безпосереднє здійснення господарських операцій;

4) відображення господарських операцій в бухгалтерському обліку" [18, c. 7]. Ось як розуміє контрольне середовище наш російський колега. Це радянський підхід до організації контролю, який на сьогодні є застарілим.

Для кожного підприємства є межі, що розділяють діяльність на внутрішнє і зовнішнє середовище. Ця межа повинна ідентифікувати підприємство не тільки в геометричному просторі, але і в просторі різноманітних функцій. У свою чергу для цього потрібне достатньо повне вирішення питання про те, "з чого складається" підприємство.

Як внутрішнє наповнення підприємство в різних теоріях розглядалося: технології; активи; сукупність контрактів; персонал; сукупність "полюсів впливу"; культурні особливості і т.д. Так, в неокласичній теорії сутністю підприємства визнається стійка технологія перетворення ресурсів в продукцію і, відповідно, основою діяльності підприємства є статична виробнича функція. Варіант теорії підприємства, що базується на "школі планування" [Мінцберг і ін., 2000] ставить основним завданням організовану діяльність персоналу у сфері планування, тому основою діяльності підприємства тут є "планова функція". Завдання розвитку системної парадигми стосовно підприємства вимагає вирішення питання про внутрішній зміст підприємства на базі системних принципів.

Системою внутрішнього контролю є сукупність організаційних методик і процедур, що застосовується керівництвом суб'єкта для упорядкованого й ефективного ведення господарської діяльності. В цьому повинна бути суцільна заінтересованість усього колективу підприємства, його власників та керівників у створенні позитивного середовища контролю, в якому б формувалися передумови його розвитку та удосконалення [20, с. 46].

На схемі (рис. 1) окремо виділено чинники, що задаються зовнішнім (відповідно до даного суб'єкта діяльності) середовищем: це критерії оцінки ефективності досягнення результату (наприклад, якості випуску продукції); прийняті в суспільстві норми (правові, етичні, гігієна і т.п.) і принципи діяльності. Умови діяльності (матеріально-технічні, фінансові, інформаційні і т.п.) відноситимуться і до зовнішнього середовища, і в той же час можуть входити до складу самої діяльності, враховуючи можливості активного впливу суб'єкта на створення умов своєї діяльності (наприклад, якщо не вистачає засобів на здійснення якого-небудь проекту, можна спробувати знайти спонсорів - зацікавлені організації, які його профінансують і т.д.).

Складовими частинами внутрішнього контролю польський науковець К. Яніцкі (Kazimierz Janicki) називає:

а) середовище контролю, куди він відносить чесність, етичні цінності, зацікавленість і компетенцію персоналу, філософію менеджменту і стиль дій, організаційну структуру, делегування повноважень і відповідальності, політику і практику управління людьми;

б) оцінку ризику - мова йде про взаємозв'язок управління і мети, що ставиться на різних рівнях управління, визначення ключових чинників успіху, визначення і аналіз управління ризиком, який несе діяльність і управління змінами;

Страницы:
1  2  3  4  5 


Похожие статьи

И П Дзебко - Внедрение стратегического управленческогоучета как инструмента повышенияконкурентоспособности компании