О М Ястремська, О М Тімонін, К О Тімонін - Бренди промислових підприємств формування та ефективність використання - страница 23

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53 

Але в більшості випадків існуючі обмеження коштів для фінансування брендингу, недостатня кількість спеціалістів у цій сфері та їх рівень професіоналізму не дозволяють комплексно вирішувати ці питання, що зумовлює необхідність визначати пріоритети в послідовності реалізації заходів з підвищення ефективності використання брендів. Крім того, реалізація цих заходів повинна відповідати загальній концепції і стратегії розвитку підприємства, узгоджуватися з іншими складовими комплексу маркетингу, здійснюватися в комплексі з маркетинговими дослідженнями та коригуватися залежно від ринкових змін.

Програмно-цільовий метод дає можливість створити реальне підґрунтя щодо вибора комплексу заходів для реалізації в межах програми підвищення ефективності використання бренда промислового підприємств залежно від цілей та існуючих можливостей з урахуванням обмежень ресурсів. Згідно з процедурою формування цільової комплексної програми (ЦКП), яку запропонували Е. П. Голубков та А. М. Жандаров [22, с. 74-75], підхід до формування ЦКП з підвищення ефективності використаннябренда (ЕВБ) доцільно здійснювати на основі програмно-цільового методу за такими етапами:

1.    Визначення відповідальних виконавців із розробки ЦКП.

2.    Комплексний аналіз проблемної ситуації.

3.    Формування сукупності цілей ЦКП.

4.    Розробка альтернативних комплексів заходів.

5.    Формування набору варіантів ЦКП.

6.    Оптимізація сукупності програмних заходів.

7.    Планування виконання програми, розподіл ресурсів між виконав­цями.

8.    Затвердження програми, включення програмних заходів до планів.

9.    Управління реалізацією ЦКП.

Визначення відповідальних виконавців є першим етапом розробки ЦКП, який складається з декількох процедур: визначення головної цілі ЦКП, інструментарію та послідовності аналізу і контролю, планування розробки ЦКП та управлінських заходів з розробки ЦКП. Головну мету ЦКП із підвищення ЕВБ можна сформулювати як "Забезпечення (підвищення) ефективності використання бренда підприємства".

Після визначення головної мети ЦКП необхідно перейти до затвердження головного виконавця та співвиконавців. Спираючись на запропоновану Е. П. Голубковим та А. М. Жандаровим структуру взаємодій відповідальних виконавців при розробці ЦКП галузевого рівня у монографії [22, с. 79-85], можливо запропонувати таку структуру відповідальних виконавців розроблення ЦКП, рис. 3.8.

Подану на рис. 3.8 структуру можливо використовувати в якості базової в процесі управління брендом підприємства, а саме для підвищення ефективності його використання. Ураховуючи організаційні особливості цього процесу, доцільним є такий склад посад щодо розроблення ЦКП: 1 - керівник робочої груп; 2 - робоча група з розробки ЦКП ЕВБ; 3, 4, 5, 6 - відповідальні виконавці програмних заходів.

Основною функцією керівника робочої групи є координація діяльності розробників та виконавців програми критеріями часу, ресурсів, інформації. Керівником робочої групи доцільно призначати директора департаменту з маркетингу підприємства або начальника відділу маркетингу, які будуть мати повноваження щодо ухвалення управлінських рішень у ході розробки та обґрунтування комплексних заходів з підвищення ефективності використання бренда підприємства.
1 - керівник робочої групи; 2 - робоча група з розробки ЦКП ЕВБ; 3 - служба забезпечення інформацією; 4 - залучені консультанти (представники консалтингових агентств, експерти з брендингу); 5 - 6 -відповідальні виконавці програмних заходів.

 

До повноважень групи з розробки програми входить визначення першочерговості цілей, формування заходів, що необхідні для їх досягнення, узгодження ЦКП ЕВБ із загальним маркетинговим планом підприємства, визначення відповідальних виконавців заходів в організаційних підрозділах, які включені до програми, та контроль їх процесу і результатів їх проведення. До групи з розробки ЦКП ЕВБ можна рекомендувати включити начальника відділу маркетингу та його заступника, а також бренд-менеджера (менеджера з управління торговими марками). У разі відсутності такого, доцільним є включення працівника з відділу маркетингу, що володіє достатнім професійним досвідом, знаннями та аналітичними навичками.

Відповідальні виконавці безпосередньо проводять заходи з підвищення ЕВБ та доповідають про отримані результати групі з розробки програми.

Другим етапом формування ЦКП із підвищення ЕВБ є "Комплексний аналіз проблемної ситуації". Цей етап полягає в аналізуванні вхідної інформації, структуризації проблеми, визначенні основних показників, що можуть адекватно, достатньою мірою поінформованості характеризувати проблемну ситуацію, та розробленні варіантів сценарію.Комплексний аналіз проблемної ситуації можливо проводити за результатами кількісного оцінювання рівня економічної ефективності використання бренда у внутрішньому та зовнішньому середовищах, а також якісного оцінювання соціальної ефективності використання бренда, яку оцінювали споживачі за виділеними складовими соціальної задово­леності. Результати цих розрахунків наведені в підрозділі 3.2 цього дослі­дження.

Після визначення та аналізу проблемної ситуації, що склалась, ураховуючи загальну структуру ЦКП ("цілі - заходи - ресурси"), у програмі підвищення ЕВБ повинні бути виділені зв'язки між загальними цілями підприємства та конкретними заходами з підвищення ЕВБ і ресурсами. Їх реалізація проводиться на третьому етапі процесу розробки ЦКП.

Наступний етап складається з декількох процедур, а саме: складання каталогу цілей ЦКП (3.1), визначення взаємозв'язків між цілями (3.2), побудова ієрархічної структури системи цілей ЦКП (3.3), формування локальних пріоритетів цілей (3.4), визначення критеріїв і показників ступеня досягнення цілей (3.5), розрахунок системних пріоритетів цілей (3.6).


Формування структури цілей здебільшого проводиться аналогічно до дій на етапі комплексного аналізу проблемної ситуації. Формулювання типових цілей доцільно здійснювати відповідно до визначених складових та показників оцінювання ефективності використання бренда підприємства. Визначені типові цілі (процедура 3.1) та відповідні до них коди графа "цілі -заходи" підвищення ЕВБ відображено в табл. 3.12. Серед множини елементів каталогу цілей були проведені парні порівняння відповідно до відносин "загальне - часткове" та "необхідність". Саме в процесі форму­вання такої системи цілей уточнюється як їх визначення, так і внутрішній зміст.


1

2

Підвищення ефективності використання ресурсів

2.2

Покращення умов праці робітників

2.3

Підвищення рівня задоволеності та лояльності споживачів шляхом

2.4

зростання кількості постійних клієнтів

 

Покращення умов співпраці з  працівниками системи розподілу

2.5

продукції (дилерів та дистриб'юторів)

 

Забезпечення та підтримка стійких конкурентних переваг

2.6

Забезпечення своєчасних надходжень у бюджети всіх рівнів

2.7

Налагодження партнерських довготривалих відносин з масмедіа та забезпечення присутності інформації в Інтернеті та соціальних мережах

2.8

Зростання фінансової стабільності та забезпечення високої рента-

2.9

бельності інвестованого капіталу

 

Забезпечення ідеологічної задоволеності споживачів

2.10

Забезпечення психологічної задоволеності споживачів

2.11

Забезпечення соціологічної задоволеності споживачів

2.12

Забезпечення культурної задоволеності споживачів

2.13

 

Цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб наприкінці відповідного часового інтервалу можливо було встановити або на основі аналізу бухгалтерських та статистичних даних, або за допомогою експертних оцінок, рівень досягнення поставлених цілей. Структура системи цілей зображена на рис. 3.9.

Три цілі першого рівня (їх коди: 1.1, 1.2, 1.3), що були виділені, мають тісні взаємозв'язки. Це обумовлено тим, що підвищення соціальної ЕВБ та зовнішньої ЕВБ можливо тільки за умови правильно обраної маркетингової стратегії розвитку бренда, визначених конкурентних переваг і позиціонуван­ня бренда на ринку.

Це стане можливим тільки за умови рентабельної роботи підпри­ємства, ефективного використання ресурсів, упровадження товарних, технологічних та ринкових інновацій, проведення модернізації всіх сфер управлінської діяльності. Крім того, зовнішня та соціальна ефективність бренда будуть, у свою чергу, впливати та сприяти підвищенню внутрішньої ефективності використання бренда, оскільки зростання обсягів реалізації продукції внаслідок сильного впливу бренда на ринок зумовлюватиме покращення показників ефективності діяльності підприємства загалом та забезпечуватиме задоволення власників і працівників підприємства загалом.
У зв'язку з тим, що структура цілей формується відповідно до існуючої взаємозалежності між цілями, цілями та заходами, між заходами, це означає, що з пари взаємопов'язаних цілей одна є частковою відносно іншої. Проте запропоновані типові цілі підвищення ЕБП першого рівня не є частковими, тому безпосередніх зв'язків між ними відповідно до узагальнених відношень бути не може [22].

Опосередкований зв'язок між ними, тобто вплив одних цілей на інші, виявляється тільки при декомпозиції цілей першого рівня на цілі другого рівня та перехресній ув'язці цілей другого та наступний за декомпозицією рівнів із більш узагальненими для них цілями першого рівня. Таким чином, тісний зв'язок між двома цілями одного рівня передбачає значне взаємодоповнення цілей нижнього рівня, кожної з цих двох цілей або заходів, що забезпечують їх досягнення.

Унаслідок подальшої деталізації цілей першого рівня, виявлення перехресних зв'язків між отриманими деталізованими цілями та цілями першого рівня були сформовані тринадцять цілей другого рівня (табл. 3.12).

З рис. 3.9 можна зробити висновок, що для досягнення генеральної мети 0.1 необхідно виконання трьох цілей першого рівня - 1.1, 1.2, 1.3, які мають різний вплив на досягнення генеральної мети 0.1.

Для визначення локальних пріоритетів цілей першого та другого рівней, а також альтернативних заходів була сформована експертна група з провідних спеціалістів ВАТ "Турбоатом" (оскільки ЦКП з підвищення ЕВБ була розроблена саме для цього підприємства) та розроблена анкета, за якою експертна група відповідала на питання, які стосуються формування ЦКП.

Зразок анкети наведено в додатку З.

Ураховуючи кількість напрямів, характеристик, їх можливих якісних параметрів, які необхідно проаналізувати експертам, можна з 95 відсот­ковою імовірністю стверджувати, що достатня кількість експертів дорівнює 15 особам. Ступінь погодженості думок експертів перевірено за допомогою коефіцієнта конкордації, розрахункове значення якого складає 0,87, що свідчить про задовільну узгодженість думок експертів, тобто гіпотеза відносно наявності згоди думок 15 експертів відносно значущості цілей за трьома напрямами приймається.

Результати опитування експертів ВАТ "Турбоатом" наведені в додатку И. За результатами опитування, перший ранг має мету 1.2,тобто підвищення зовнішньої економічної ЕВБ, другою за значенням є мета 1.3 - підвищення соціальної ЕВБ, третій ранг має мету - 1.1 -підвищення внутрішньої економічної ЕВБ. Значення локальних пріоритетів цілей першого та другого рівней на рис. 3.9 проставлені біля стрілок, що з'єднують цілі нижчого рівня із цілями рівня, що стоїть вище.

Результатом виконання перших чотирьох процедур цього етапу є побудова структури каталогу цілей (графа цілей). Критерії досягнення цілей (процедура 3.5), що були визначені, наведені в табл. 3.13. У зв'язку з тим, що локальні пріоритети відображають ранг цілей тільки для об'єктів, які безпосередньо пов'язані з одним і тим самим об'єктом вищого рівня, необхідним є визначення системних пріоритетів. Системні пріоритети - це оцінка відносної важливості досягнення даної цілі з точки зору вкладу в досягнення генеральної мети.

Критерії досягнення цілей



Такі пріоритети доцільно порівнювати в процесі досягнення цілей одного рівня. Для визначення системи пріоритетів розробники і прихильники програмно-цільового підходу [22] рекомендують використо­вувати алгоритм розрахунку системних пріоритетів у порядковій шкалі.


1

2

3

 

 

6. Забезпечення питомої ваги інноваційної про­дукції на рівні 50 %

 

 

7. Забезпечення щорічного оновлення основних фон­дів на рівні 20 %

 

 

8. Забезпечення питомої ваги витрат на дослі­дження і розробки в загальному обсязі витрат на інновації на рівні 80 %

 

 

9. Зменшення коефіцієнта фінансового ризику

2.3

Покращення умов праці працівників

1. Забезпечення щорічних темпів зростання фон­ду оплати праці на 10 %

 

 

2. Зменшення коефіцієнта плинності кадрів

 

 

3. Збільшення кількості працівників, які навчають­ся новим професіям

 

 

4. Забезпечення 100 % зайнятості робітників пов­ний робочий день

 

 

5. Забезпечення питомої ваги працівників, які щорічно підвищують кваліфікацію на рівні 40 %

2.4

Підвищення рівня задоволе­ності та лояльності спожи­вачів шляхом зростання кількості постійних клієнтів

1. Забезпечення зростання кількості клієнтів під­приємства

 

 

2. Зростання кількості постійних клієнтів і обсягів їх замовлень

2.5

Покращення умов співпраці з працівниками системи розподілу продукції (дилерів та дистриб'юторів)

1.   Зростання кількості торгових агентів в системі
розподілу продукції підприємства.

2.   Забезпечення максимальної присутності про-
дукції в різних регіонах

2.6

Забезпечення та підтримка стійких конкурентних переваг

1.   Зростання частки ринку.

2.   Зростання відносної частки ринку

2.7

Забезпечення своєчасних над­ходжень у бюджети всіх рівнів

Виконання усіх зобов'язань перед бюджетом відпо­відного рівня

2.8

Налагодження партнерських довготривалих відносин з мас-медіа та забезпечення присут­ності інформації в Інтернеті та соціальних мережах

Зростання витрат на використання Інтернет-технологій в процесі просування бренда на ринку

2.9

Зростання фінансової ста­більності та забезпечення високої рентабельності інвес­тованого капіталу

Зростання рентабельності на інвестований капітал

2.10

Забезпечення ідеологічної задоволеності споживачів

Доведення рівня ідеологічної задоволеності до 1,0

2.11

Забезпечення психологічної задоволеності споживачів

Доведення рівня психологічної задоволеності до 1,0

2.12

Забезпечення соціологічної задоволеності споживачів

Доведення рівня соціологічної задоволеності до 1,0

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53 


Похожие статьи

О М Ястремська, О М Тімонін, К О Тімонін - Бренди промислових підприємств формування та ефективність використання