А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 18

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

3.      Послідовність - передбачає дотримання певного порядку етапів менеджменту: встановлення мети, планування, прийняття рішення, організація, оперативний вплив, контроль, коригування.

4.      
Мінливість - обумовлена мінливістю середовищ, як зовнішнього, так і внутрішнього.

Сталість - характеризує рівень досконалості менеджменту організації, уміння запобігати мінливість, досконалість організаційної структури, а також правил і процедур управлінняУзагальнене описання процедур та змісту дій керівників на різних стадіях управлінського циклу за моделлю Шухарта-Демінга наведено у табл. 4.1.

Таблиця 4.1 - Зміст дій керівників на стадіях управлінського циклуСтадії

управлінського циклу за моделлю Шухарта -Демінга

_______ 1______

1. Плануй

Управлінські процедури

 

 

 

 

_________ 2_________

1.1.Аналітична

діяльність.

1.2.Вибір варіанту

дій.

1.3. Цілевизначення. 1.4.Інформаційне забезпечення.


Зміст дій керівників

 

 

 

 

 

___________________ 3___________________

1.1.1.Перегляд місії на відповідність потребам споживачів та умовам діяльності фірми.

1.2.1.Оцінка теперішнього ринкового та фінансового стану фірми.

1.2.2.Визначення напрямку розвитку фірми, розгляд альтернативних варіантів стратегії та їх оцінка.

1.2.3.Вибір остаточного варіанту дій.

1.3.1.Формулювання довгострокових, середньострокових та короткострокових цілей діяльності фірми.

1.3.2.Деталізація цілей для окремих підрозділів компанії і для її працівників.

1.3.3.Структурування задач для окремих підрозділів та їх працівників, визначення відповідальних за виконання робіт, термінів початку і завершення виконання завдань, виділення ресурсів.

1.4.1.Налагодження ефективних каналів комунікації між керівниками та виконавцями,  а  також  між окремимивиконавцями.2. Роби


2.1. Реалізація рішення. 2.2.Зворотний зв'язок.


2.1.1.Визначення   виконавців рішення,

сутність

про

донесення інформації управлінського рішення.

функціональних відповідальності за

та

підтримка

2.1.2.Делегування повноважень та виконання завдань.

2.1.3.Мотивування виконавців рішення.

2.2.1.  Підтримка ефективних каналів
комунікації для забезпечення зворотного
зв'язку.

2.2.2._________________________________________________ Визначення «контрольних точок»
моментів часу, коли необхідно перевірити
хід виконання управлінського рішення та
внести необхідні корективи в разі
необхідності.
__________________________________________ Продовження табл. 4.1

1І2                                                       I 3

 

3. Контролюй

3.1.Зворотний зв'язок

3.1.1.Збір оперативної інформації про стан виконання завдань і реалізацію цілей фірми.

3.1.2.     Співставлення даних з еталонними
(плановими) показниками.

3.1.3.     Визначення масштабу відхилень.

3.1.4.     Прийняття рішення про необхідність
коригування    цілей,    змісту робочих
завдань чи дій виконавців.

4. Коригуй

4.1.   Аналітична
діяльність.

4.2.   Цілевизначення.

4.1.1.Визначення    причин відхилення реальних показників від планових. 4.1.2. Оцінка наявних ресурсів (людських, матеріальних, інформаційних, виробничих, фінансових).

4.2.1.    Перегляд      цілей (очікуваних
результатів       діяльності, термінів
виконання).

4.2.2.      Коригування завдань (за змістом,
термінами   виконання, забезпеченістю
ресурсами та складом виконавців).

 

4.2. Управлінські рішення у менеджменті

Про що пишемо: Управлінське рішення як результат управлінської діяльності. Класифікація управлінських рішень. Умови прийняття управлінських рішень. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень. Моделі прийняття управлінських рішень. Взаємозалежність рішень. Підходи до прийняття рішень. Різновиди технологій прийняття рішень. Якість управлінських рішень. Класифікація методів обґрунтування та прийняття управлінських рішень.

 

Кожна людина постійно приймає рішення, частина з яких пов'язана з розв'язанням важливих проблем, а решта - з вирішенням буденних справ, які ми навіть не усвідомлюємо: дешевший чи дорожчий товар купити в супермаркеті чи що ми будемо робити у найближчі вихідні. Представники спільноти, яку ми називаємо «керівниками» теж приймають рішення, певна частина яких є управлінськими (організаційними), тобто такими, чий вибір прямо або опосередковано позначиться на розвитку організації та житті інших людей. Обов'язковою умовою прийняття рішень є наявність свободи дій, в першу чергу, свободи вибору між кількома можливими варіантами розвитку ситуації. Важливо розуміти, що професіоналізм та незалежність суджень взаємопов'язані, перший надає свободу оцінки подій в організації, а друге дозволяє керівникам реалізувати цю свободу. Тому рішення - це завжди вибір альтернативи, тобто одного з декількох можливих варіантів розвитку подій. Коли ж ми говоримо прорішення у менеджменті,то найчастіше маємо на увазі управлінські рішення - вибір, котрий повинен зробити керівник для того, щоб виконати обов'язки, зумовлені посадою, яку він обіймає. Метою організаційного рішення є забезпечення руху до визначених цілей та виконання поставлених задач, тому найефективнішим організаційним рішенням є вибір, який буде насправді реалізований та дозволить досягти визначеного керівництвом результату діяльності організації.

Управлінські рішення не повинні бути раптовими, зумовленими мимовільними емоціями чи випадковими обставинами. Оскільки управлінські рішення впливають на долю багатьох людей - клієнтів організації, її співробітників, звичайних громадян, то їх прийняттю має передувати аналіз можливих варіантів дій, оцінка переваг і недоліків імовірних сценаріїв розвитку подій та визначення імовірності настання того чи іншого сценарію. Прийняття рішень називають процесом, оскільки ці дії є системними та постійними. Сам процес прийняття рішень складається з восьми етапів, описання яких наведено нижче [13]:

1. Визначення проблеми. Для виявлення причин виникнення проблеми у розвитку організації керівникам необхідно зібрати та проаналізувати потрібну внутрішню та зовнішню інформацію, яка має стосунок до організації. Під проблемою розуміють невідповідність між існуючим та бажаним станом справ [37]. Для отримання даних керівники можуть використовувати формальні (фінансові звіти, бухгалтерські баланси, статистична інформація) і неформальні (розмови зі співробітниками організації, публікації у засобах масової інформації, особисті спостереження) джерела, а для аналізу -використовувати кількісні та якісні методи дослідження, які було розглянуто нами у першому розділі. Варто пам'ятати, що інформація у навколишньому світі генерується постійно, тому отримання абсолютно всієї інформації керівником є неможливим та недоцільним; в іншому випадку менеджер ризикує ніколи не прийняти рішення, посилаючись на брак інформації та відсутність повного розуміння управлінської ситуації. Збільшення кількості інформації не завжди підвищує її якість; навпаки, керівники найбільше страждають від надлишку зайвої інформації, тому основним завданням апарату управління стає пошук релевантної інформації, тобто такої, яка описує конкретну, важливу для керівника, проблему, людину, мету або період часу. Перший етап прийняття рішення має багато спільного з діагностуванням хвороби у пацієнта - тут важливим є не лише виявлення симптомів, але й розуміння першопричин їх виникнення - це називають «боротися з причинами, а не з їх наслідками».2. Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішень. Менеджери завжди діють в умовах обмежень - часових, фінансових, інформаційних; саме наявність таких обмежень робить розв'язання деяких проблем можливим на теоретичному рівні, але недоцільними з практичної точки зору. Тому керівники повинні заздалегідь визначити той обсяг ресурсів, яким вони зможуть розпоряджатися для вирішення конкретної проблеми. Із обмеженнями пов'язане визначення критеріїв - тих ознак, за якими буде проводитися оцінка альтернативних варіантів вирішення проблеми, оскільки в залежності від обставин пріоритет може надаватися швидкості прийняття рішень, їх економічності або простоті і можливості виконання з точки зору технічних можливостей.

3.     Розподіл критеріїв за мірою важливості. На третьому етапі особа, що приймає рішення, повинна визначити, які ознаки оцінки прийнятності рішення є найбільш важливими і матимуть першочергове значення під час оцінки керівником альтернативних варіантів дій. Це здійснюється шляхом ранжування критеріїв за мірою зменшення їх важливості, причому найменш важливі критерії можуть згодом взагалі не братися до уваги.

4.     Визначення альтернатив. Наступний етап це формулювання набору альтернативних рішень проблеми. Альтернативні рішення виявляються шляхом розгляду всіх можливих варіантів розвитку ситуації, що є предметом управлінського дослідження; часто для цього використовуються «метод Дельфі», один з різновидів методів експертних оцінок або методи групового прийняття рішень, так званий «мозковий штурм».

5.      Аналіз та оцінка альтернатив. Оцінка можливих альтернатив,
власне, і полягає у розгляді кожного імовірного сценарію розвитку
подій з урахуванням визначених вище критеріїв та сформульованих
обмежень. Ті рішення, які не відповідають критеріям оцінки або які
неможливо реалізувати через відсутність ресурсів, відкидаються. По
мірі вибракування найгірших рішень залишатимуться ті, що
становитимуть основу для подальшого розгляду і остаточного вибору.

7.      6.         Вибір оптимального варіанту. Сутність цього етапу полягає у
виборі рішення, яке максимально повною мірою відповідатиме вимогам
всіх зацікавлених сторін, існуючим обмеженням та критеріям оцінки.
Оптимальне рішення (від
лат. оріїгпиБ - найкраще) може бути обране
за умови існування принаймні одного критерію оцінки та двох
альтернативних варіантів розвитку дій. Таким чином, обране рішення
буде завжди ефективним за певним критерієм оцінки (проте може не
бути таким за іншими критеріями
- саме тому часто ведуть мову про
«умовно оптимальні рішення»).
Реалізація обраного варіанту - цей етап передбачає виконання менеджером певної управлінської дії, визначеної на попередньому етапі процесу прийняття рішення.

8.      Оцінка ефективності рішення. Саме реалізація управлінського рішення, тобто управлінські дії призводять до отримання деякого результату, який може збігатися із запланованим або відрізнятися від нього. Саме тому ефективність рішення та його цінність можуть бути реально оцінені лише після його реалізації. В цей момент аналізується відповідність між стандартом та отриманим результатом, визначається масштаб відхилень між ними та визначається необхідність коригуючих дій.

Схематично процес прийняття рішення представлено на рис. 4.6.

 

Діагностика проблеми

 

 

 

Формулювання критеріїв та обмежень

 

 

Розподіл критеріїв за мірою важливості

Зворотній зв'язок

Визначення альтернатив

 

 

 

Аналіз та оцінка альтернатив


 

 

Вибір оптимального варіанту

Рис. 4.6 - Процес прийняття рішень Зворотній   зв'язок.   Особливим   етапом   процесу прийняття управлінського рішення є встановлення зворотного зв'язку. Цей етап реалізується після того, як рішення почало діяти і передбачає
вимірювання і оцінку наслідків рішення, зіставлення фактично досягнутих результатів з запланованими. Зворотний зв'язок дозволяє керівникові скорегувати прийняте управлінське рішення до того моменту, доки організації не нанесено значного збитку.

Під класифікацією управлінських рішень розуміють розподілення рішень на групи (класи) відповідно до визначених ознак, серед яких виділяють унікальність рішення, характер прийняття рішення та умови визначеності при прийнятті рішення (рис. 4.7).

За унікальністю організаційні рішення можна класифікувати як запрограмовані та незапрограмовані.

Незапрограмовані рішення - рішення цього типу потрібні в ситуаціях, що є новими, внутрішньо не структурованими (незрозумілими) або сполученими з невідомими факторами.

Більшість рядових співробітників у організаціях найчастіше не мають достатніх повноважень для самостійного прийняття складних рішень, тому про проблему повідомляють керівників, які беруться за її розв'язання. Часто для вирішення нестандартних проблем потрібні нестандартні підходи: що робити, якщо клієнти відмовляються купувати автомобілі вашої марки або якщо у вашому банку зростає кількість осіб,що бажають забрати свої депозити? Саме здатність до творчого і новаторського підходу до розв'язання рішень робить роботу менеджера (керівника) не лише важливою, але й більш високо оплачуваною у організації. Програмовані рішення є стандартними та виконуються підлеглими за умови настання певних обставин (наприклад, запрошення клієнтів у ресторанах «Макдональдс» словами: «Вільна каса!»).

За характером прийняття рішення можуть бути інтуїтивними, заснованими на судженнях або раціональними. Звичайно ж конкретне рішення рідке відноситься до однієї єдиної категорії, проте домінуючий підхід буде визначати приналежність рішення до однієї із зазначених

груп.

Інтуїтивними рішення називають такі, що приймаються на основі інтуїції безпосереднього осягнення істини без досвіду і логічних умовиводів, внутрішнього відчуття того, що вибір є правильним. Особа, що приймає рішення, не займається свідомим зважуванням переваг та недоліків кожної альтернативи, а часом навіть не має потреби у розумінні ситуації. Людина просто робить вибір, який ми називаємо «осяянням» або «шостим відчуттям». Проблемою ж інтуїтивного способу прийняття рішень є те, що внутрішнє передчуття іноді може бути хибним і не існує науково доведених рекомендацій щодо системного втілення інтуїції в управлінську практику. Разом з тим, 80 % опитаних менеджерів вищої ланки заявили, що знайшли шлях до розв'язання серйозної проблеми лише завдяки «неформальному обміну інформацією та інтуїції» [37].

Рішення, засновані на судженнях іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх прийняття не очевидна. Рішення, засноване на судженні це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на власний досвід та здоровий глузд, вона обирає ту альтернативу, що приносила успіх у минулому.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник