А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 19

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

Раціональні рішення не залежить від внутрішніх відчуттів та минулого досвіду, а приймається за допомогою об'єктивного аналітичного процесу та логічного мислення. При цьому способі розв'язання проблем керівник прагне максимально уникнути особистих оцінок подій та суб'єктивного ранжування їх важливості, якості або корисності. Розум має виступати головним інструментом такого керівника, забезпечуючи об'єктивність аналізу управлінської ситуації та діючи у чіткій відповідності із фразою Рене Декарта: «Ratio ergo sum -мислю, отже існую». Процес наведений на рис. 4.6 описує самераціональні рішення, для яких важливою є наявність наступних передумов [47]:

      чіткість формулювання проблеми;

      визначеність та конкретизація мети;

      обізнаність у альтернативах;

      чітка визначеність пріоритетів та їх незмінність;

      відсутність часових або матеріальних обмежень;

      максимальна віддача учасників процесу прийняття рішення.

У реальному житті виконання всіх цих передумов майже неможливо, оскільки менеджери не так часто мають достеменне описання сутності проблеми, лише здогадуються про потенційні альтернативи розвитку ситуації та майже завжди діють в умовах обмежень. Саме тому більшість управлінських рішень мають обмежену раціональність та базуються на спрощених уявленнях про основні характеристики проблеми.

За умовами визначеності при прийнятті управлінських рішень, тобто можливості спрогнозувати результат управлінських дій, останні класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник у точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Відмова надати вчасно інформацію акціонерам про стан справ публічного акціонерного товариства або свідоме порушення інших вимог закону визначено призведуть до настання несприятливих для організації правових та майнових наслідків.

До рішень, прийнятим в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1, причому нуль означатиме достовірну відсутність події, а одиниця - її обов'язкові настання. Найчастіше імовірності подій знаходяться між цими двома граничними значеннями, а сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива. Для оцінки ризику керівнику необхідно володіти статистичною інформацією, на основі якої можна бути визначити частоту настання певної події та імовірність реалізації певної події у майбутньому.

Найбільш бажаний спосіб визначення імовірності об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду.

При прийнятті рішень в умовах невизначеності важливу роль відіграє психологічна орієнтація особи, що приймає рішення. Менеджер-оптиміст зробить вибір на користь МАКСИМАКСНОГО результату (такого, що забезпечить максимум можливого доходу),менеджер песиміст обере МАКСИМІНІМАЛЬНИЙ вибір (який забезпечить максимум мінімально можливого доходу), а менеджер, що прагне мінімізувати свої максимальні втрати зробить МІНІМАКСНИЙ вибір.

До числа факторів, що впливають на процес прийняття управлінського рішення, належать наступні:

1.     Час та середовище, що змінюється - часові зміни та зміни середовища змушують шукати нові управлінські підходи до розв'язання ситуацій. До таких змін відносять зміни соціальних, економічних, культурних та політичних умов, а також технологічні зміни.

2.     Інформаційні обмеження - відсутність інформації або її надмірна вартість може призвести до спотвореного сприйняття ситуації.

3.     Поведінкові обмеження - пов'язані з психологічними бар'єрами чи власними переконаннями керівника, що заважають останньому адекватно сприймати ситуацію та діяти зважено.

4.     Негативні наслідки - прийняття управлінських рішень у багатьох відносинах є мистецтвом пошуку ефективного компромісу, коли виграш в одному майже завжди досягається на шкоду іншому. Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення. Часто керівникові приходиться виносити суб'єктивне судження про те, які негативні побічні ефекти припустимі за умови досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки жодним чином не можуть бути прийнятними для керівників організації.

5.     Взаємозалежність рішень - рішення, що приймалися раніше чи прийняті керівниками вищої ланки багато в чому зумовлюють наступні управлінські рішення.

Технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати такі стадії [34]:

1.   Стадія підготовки - проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення й формулювання проблем, які потребують розв'язання.

2.   Стадія ухвалення - здійснюються розробка та оцінка альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.

3.   Стадія реалізації - розробляються заходи для конкретизації рішення й доведення його до виконавців; здійснюється контроль за його виконанням.

Існує три основні підходи менеджера до прийняття рішення -уникнення проблем, вирішення проблем, виявлення проблем [47].

Менеджер, що уникає проблем, найчастіше уникає або ігнорує інформацію, яка вказує на існування проблеми. Цей спосіб дійнебезпечний саме тому, що з часом масштаби проблем зростають і ситуація стає неконтрольованою, а організація несе величезні збитки та ризикує втратою позицій на ринку.

Менеджер, що вирішує проблеми - це людина, яка вирішує проблемі по мірі їх виникнення. Так чинить абсолютна більшість менеджерів, тому цей стиль можна вважати найпоширенішим. Водночас небезпекою цього стилю може стати надто спізніла реакція керівника на проблемну ситуацію, особливо тоді, коли система зворотного зв'язку з різних причин не виконує покладені на неї функції.

Менеджер, що виявляє проблеми - віддає перевагу активному пошуку проблем та нових способів їх вирішення. Такі керівники намагаються передбачити розвиток подій і завжди «бути на крок попереду», особливо тоді, коли для організації наступають вирішальні випробування.Аналітичний


Концептуальний

 

 

 

 

Директивний


 

 

 

 

Поведінковий

 

 

 

Низьке

 

Інший підхід розрізняє керівників за індивідуальним способом мислення та ставленням до невизначеності (рис. 4.8) [47].

Розрізняють такі моделі прийняття рішень: директивну, аналітичну, концептуальну та поведінкову.

Директивний стиль використовують люди, що мають низьку толерантність до невизначеності та характеризуються раціональним типом мислення. Вони працюють ефективно та логічно, приймають швидкі рішення та орієнтуються на їх швидке виконання. Результатом їх ефективності та швидкості стає прийняття рішень на основі мінімального обсягу інформації та лиш декількох варіантів.Аналітичний стиль використовується особами, які намагаються отримати більше інформації для прийняття рішень та розглядають більше варіантів. Менеджери цього типу приймають рішення обережно, здатні адаптуватися до неординарних ситуацій та вдало їх долати.

Концептуальний стиль притаманний керівникам, які орієнтуються на тривалі програми та схильні до творчого розв'язання проблем на основі розгляду численної кількості варіантів та збирання максимальної кількості інформації.

Поведінковий стиль - ті керівники, які використовують даний стиль, вдало співпрацюють з іншими людьми, намагаються уникати конфліктів, сприймають пропозиції колег та потребують схвалення власних дій.

Методи обґрунтування та прийняття управлінських рішень у загальному вигляді поділяються на кількісні та якісні [34].

Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.

Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на [28]:

1)      методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);

2)      методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);

3)      методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об'єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми.

Економічний аналіз - це різні методи оцінки витрат і економічних вигод, а також відносної рентабельності діяльності підприємства. Типова економічна модель заснована на аналізі беззбитковості ­прийняття рішень із визначенням точки, у якій загальний доход фірми дорівнюватиме її сумарним витратам.

Для визначення точки беззбитковості (рис. 4.9) менеджер повинен знати ціну одиниці продукції - Р, змінні витрати на одиницю продукцію - VC та сукупні постійні витрати - TFC. Постійні витрати лишаються незмінними при коливанні обсягів виробництва (наприклад, орендна плата за виробниче приміщення), сукупні витрати включають постійні та змінні витрати, а змінні витрати, в залежності від обсягу виробленої продукції, включають вартість сировини, оплату праці та вартість спожитих матеріалів та енергії. Точку беззбитковості розраховують за наступною формулою (4.1):

(4.1)
Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Характерною рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші [34].

Математичне програмування - це розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління) так, аби забезпечити максимум (або мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах   планування   номенклатури   і   асортименту   виробів; привизначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва та у логістичному управлінні. Серед методів математичного програмування в економіці і управлінні особливого поширення набуло лінійне або оптимальне програмування, де залежності між аргументами та результуючою функцією описується лінійними рівняннями виду y=ax+b (рівняння прямої").


На рис. 4.10 представлене графічне розв'язання задачі лінійного програмування, де прямими BE та FD позначено обмеження керівника, багатокутник АBCD представляє собою область економічної доцільності, тобто область економічно прийнятних (але не обов'язково найкращих) управлінських рішень, а точка С - на перетині прямих BE та FD -представляє оптимальний варіант розв'язання даної управлінської проблеми.

До поширених методів прийняття рішень в управлінні, окрім наведених вище, належать також метод платіжної матриці, дерево рішень (decision tree), метод «риби» (fishbone), метод «інтелектуальної карти» (mind mapping) та методи прогнозування.

Платіжна матриця — це один з методів статистичної теорії рішень, який може допомогти керівнику обрати один з декількох варіантів дій. Він особливо корисний, коли:

1.  Існує розумно обмежене число альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними.

2.  З повною визначеністю не відомо те, що може відбутися.

Результати прийнятого рішення залежать від обраної альтернативи та від того, які події в дійсності мають місце.Керівник повинен мати можливість об'єктивної оцінки імовірності релевантних подій та розрахунку очікуваного значення такої імовірності. Керівник рідко працює в умовах повної визначеності або повної невизначеності. При прийнятті рішень керівнику доводиться оцінювати імовірність або можливість події. Вибір її значення може спиратися на минулі тенденції або суб'єктивну оцінку керівника, який виходить із власного досвіду у подібних ситуаціях [37].


Якщо імовірність не була прийнята до уваги, рішення завжди буде тяжіти до найбільш оптимістичних наслідків. Імовірність прямо впливає на визначення очікуваного значення центральної концепції платіжної матриці. Очікуване значення альтернативи або варіанта стратегії це сума можливих значень, помножених на відповідні імовірності. Недоліками методу платіжної матриці є саме наявність імовірнісних оцінок (для визначення імовірності настання події ми повинні збирати дані про цю подію протягом відносно тривалого часу), оскільки такий спосіб не може бути задіяний для оцінки нових та нестандартних проектів.

Рис. 4.11 - Платіжна матриця

 

Дерево рішень є ще одним популярним методом науки управління, що використовується для обрання найкращого серед існуючих варіантів.

Дерево рішень це схематичне представлення проблеми приййняття рішення, яке надає керівнику можливість визначити альтернативи, співвіднести з ними фінансові результати, оцінити їх імовірність, а потім обрати наййкращийй варіант.

Також дерево рішень дозволяє побачити взаємозв'язок між діями управлінця - як рішення, прийняті на попередньому етапі, визначили результат та зумовили нові рішення на подальших етапах цього процесу. На рис. 4.12 представлено дерево рішень, де керівникприймає рішення 1 в момент часу t, згодом відбувається зміна обставин (події А і Б, що імовірності настання х1 та х2 - в межах від 0 до 1), внаслідок чого існує можливість отримати результати 1 та 7. В результаті чергової зміни ситуації стає можливою подія В, яка може призвести організацію до отримання результату 2 або результату 3. В наслідок прийняття керівником управлінського рішення 2 в момент часу t+At стає можливою реалізація варіантів 4,5 та 6 з відповідними ймовірностями.

___________________  РЕЗУЛЬТАТ 1

РЕЗУЛЬТАТ 2

 

 

РЕЗУЛЬТАТ 3

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник