А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 22

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

2)   виМіірювання - можливість описання бажаного результату діяльності організації у кількісних показниках (величина прибутку, норма рентабельності, обсяг виторгу від реалізації продукції) або за допомогою якісних категорій (задоволення клієнта, впізнаваність бренду, надійність обслуговування). У другому випадку необхідно надати визначення того, що розуміє керівництво під поняттями «впізнаваності бренду» (на основі яких ознак ми можемо визначити, що бренд є відомим серед споживачів) або надійності обслуговування (які саме характеристики дозволять визначити, що обслуговування є надійним).Акцептування/досяжність - цілі повинні бути досяжними для організації, оскільки люди досягають тих цілей, у реалізацію (досяжність) яких вони готові повірити.

3)   Релевантність/важливість - цілі повинні бути важливими та значимими для організації, так як лише за таких умов остання буде витрачати ресурси і зусилля співробітників на їх реалізацію.

4)   Тривалість - період реалізації цілей повинен бути визначений у часі, із зазначенням моменту початку виконання завдань та їх завершення.

 

Класифікація цілейй та задач організації.

Щодо класифікації цілей організації, то вона здійснюється за п'ятьма основними критеріями: рівнем абстракції, об'єктом спрямованості, ступенем відкритості, організаційним рівнем та часовим інтервалом (табл. 5.2).


Також класифікація цілей та завдань організації дозволяє враховувати їх важливість (пріоритетність) та створювати ієрархію цілей (завдань). При виконанні цих функцій менеджери використовують принцип Парето та метод АБВ-аналізу. Визначення пріоритетності - це приййняття рішень керівником (менеджером) стосовно того, яким цілям (задачам) організації необхідно надавати першочергове, а яким другорядне значення.Метод АБВ-аналізу базується на розподілі усієї сукупності цілей та задач організації на три категорії (А, Б, В). Розподіл цілей та задач менеджером на категорії базується на таких закономірностях [5]:

категорія А - найважливіші завдання, що складають приблизно 15% від усієї кількості завдань, що буде виконувати менеджер та забезпечують 65% внеску у досягненні поставленої мети;

категорія Б- важливі завдання, що складають в середньому 20% від загальної кількості завдань менеджера та забезпечують 20% внеску у досягненні поставленої мети;

категорія В - менш важливі завдання, що становлять 65% від загальної кількості виконуваних менеджером завдань та внесок яких у досягнення поставленої мети дорівнює 15%.

Важливою складовою АБВ-аналізу є процедура вибору пріоритетів на основі ранжування задач за категоріями. При цьому для віднесення задачі (завдання) до категорії найважливіших остання має задовольняти наступним умовам:

    бути критично важливою для реалізації організаційної мети (системи цілей);

    впливати на успішність виконання інших завдань;

    невиконання такого завдання загрожує організації несприятливими наслідками;

    від якості виконання завдання залежать результати діяльності організації в цілому, її окремих підрозділів чи виконавців;

успішність виконання завдання впливає на визначення розміру винагороди виконавця.

 

Питома вага цілей та задач з точки зору

ефективностіПитома вага у загальній кількості цілей та задач

 

Рис. 5.3 - Класифікація цілей за задач за рівнем пріоритетності на

основі методу АБВ-аналізу

 

Принцип Парето є подібним до принципів АБВ-аналізу: згідно з ним 20% зусиль організації витрачається для виконання справді

159найважливіших організаційних завдань, які на 80% визначають результат діяльності організації (організаційну мету) [5]. Решта 80% зусиль організація витрачає на другорядні завдання, які визначають її результат діяльності на 20%. Таким чином, принцип Парето, як і метод АБВ-аналізу, спрямовує керівників на виділення першочергових завдань, які найбільшою мірою впливають на досягнення організацією поставлених цілей.

 

20%

 

80%


80%

Управлінське дослідження сильних та слабких сторін організації.

Для здійснення процесу планування керівникам необхідно зібрати дані про стан справ в організації та оцінити її можливості. З цією метою ними проводиться управлінське дослідження.

Управлінське дослідження являє собою методичну оцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення її сильних і слабких сторін. Під час обстеження зазвичай беруть до уваги п'ять функціональних областей організації маркетинг, фінанси, операції (виробництво), людські ресурси, а також культуру та образ корпорації.

При дослідженні функції маркетингу керівники аналізують стан справ у сімох загальних областях [37]:

1.   Частка ринку і конкурентоздатність продукції (послуг) фірми.

2.   Різноманіття і якість асортименту виробів.

3.   Ринкова демографічна статистика.

4.   Ринкові дослідження і розробки.

5.   Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів.

6.   Ефективний збут, реклама і просування товару.

7.   Прибутки.

Аналіз фінансового стану (функціональної області фінансів) здійснюється шляхом вивчення бухгалтерських балансів та фінансових звітів організації (фірми), визначенням співвідношення між власним та запозиченим капіталом, оцінки результатів фінансової, господарської та інвестиційної  діяльності   фірми,   рівня  ліквідності   активів  та їхдоходності. Саме під час проведення дослідження фінансового стану організації можливе виявлення існуючих та потенційних «зон кризи» та визначення її ринкової привабливості для інвесторів (кредиторів) порівняно з конкурентами.

Дослідження сфери виробництва (операцій) дозволяє менеджерам (керівникам) зібрати дані про стан справ у ключових сферах діяльності організації. Для організацій, що займаються виробничою діяльністю, досліджують саме процеси виробництва, у той час як для організацій, що працюють у сфері послуг, увага зосереджується на дослідженні операцій. При цьому керівники повинні дати відповіді на наступні запитання:

1.   Чи здатна організація виготовляти продукцію або надавати послуги за ціною меншою, ніж це роблять її конкуренти? Які причини заважають цьому?

2.   Чи має організація доступ до нових технологій та матеріалів? Від кого ми отримаємо напівфабрикати та сировину - від одного постачальника чи від декількох? Чи задоволені ми своїми постачальниками та чи вважаємо їх надійними партнерами?

3.   Яким є стан оновлення (зносу) основних засобів виробництва? Чи достатніми для оновлення виробничого устаткування є амортизаційні відрахування фірми? Чи існує потреба в технологічному оновленні основних засобів?

4.     Наскільки матеріальні запаси та запаси готової продукції впливають на витрати організації? Чи існує можливість зменшення складських витрат? Наскільки ефективно діє логістична система організації? Чи існують механізми контролю якості вхідних матеріалів та виготовленої продукції?

5.     Чи залежить попит на продукцію (послуги) організації від сезонних коливань? Якою є структура робочої сили на підприємстві? Якими є показники продуктивності праці на підприємстві?

6.   Чи існує можливість створення нового і унікального ринку, який не обслуговують зараз конкуренти організації?

7.   Наскільки існуючий процес виробництва відповідає сучасним вимогам?

Персонал організації досліджується з точки зору визначення його відповідності тим стратегічним цілям та завданням, які поставлені перед організацією. Дослідження цією функціональної області пов'язане із визначенням культури та організаційного клімату корпорації. Обидві категорії - культура та клімат організації -безпосередньо пов'язані з людьми, що працюють у організації, проте повинні чітко розрізнятися між собою. Культура організації (також відома  як  корпоративна   культура)  часто  є  наслідком бажаннякерівництва бачити речі у «правильному вигляді» і відіграє роль зовнішньої оболонки складного суспільного явища, яким є сучасна організація. Організаційний клімат відображує реальне сприйняття керівниками всіх рівнів та рядовими співробітниками тих цінностей, які задекларовані корпоративною культурою, тому він (організаційний клімат) дозволяє зрозуміти сутність організації та рівень задоволення окремих працівників соціальною взаємодією всередині неї (організації"). Так само як дії окремої особи визначаються її цінностями, звичаями, переконаннями й очікуваннями, так і діяльність організації визначається сукупністю ціннісних настанов та орієнтирів її. Керівництво використовує корпоративну культуру та існуючий у організації клімат для залучення працівників визначених типів і для стимулювання бажаних проявів поведінки.

Результатом управлінського дослідження має стати визначення сучасного стану організації та ідентифікація її ключових компетенцій -тих конкурентних переваг (існуючих чи потенційних), які роблять її унікальною з точки зору її споживачів і надають їй перевагу над конкурентами. Саме на розвиток та закріплення цих ключових компетенцій і мають бути спрямовані ресурси організації, саме ці конкурентні переваги повинні братися до уваги при постановці керівництвом організації загальних і конкретних цілей діяльності

 

Інструменти планування.


Управлінське дослідження сильних і слабких сторін організації здійснюється за допомогою інструментів планування, до яких відносять ПЕСТ-аналіз, SWOT- аналіз та Бостонську матрицю.ПЕСТ-аналіз або аналіз політичних (П), економічних (Е), соціальних (С) та технологічних (Т) факторів середовища діяльності організації є доволі поширеним управлінським інструментом, основаним на методі експертного оцінювання. Група експертів визначає перелік важливих факторів та проводить їх оцінку із врахуванням значення кожного конкретного фактору для діяльності організації (система вагових коефіцієнтів). Отримані оцінки узагальнюються і на цій основі робиться висновок про рівень сприятливості середовища та перспективи роботи організації в таких умовах. Загальний вигляд таблиці ПЕСТ-аналізу наведено на рис. 5.5.

СВОТ fSWOTJ-аналіз є важливим інструментом стратегічного планування і є аналізом сильних і слабких сторін організації (англ. -Strengths and Weaknesses, SW), а також можливостей (перспектив) та загроз зовнішнього середовища (англ. - Opportunities and Threats, OT) шляхом їх вербального моделювання у вигляді матриці (рис. 5.6). Для описання переліку сильних і слабких сторін, а також можливостей і загроз організації використовують експертів, які також допомагають у ранжуванні отриманих результатів за їх значимістю.

При проведенні аналізу СВОТ керівники повинні розуміти взаємозв'язок між оцінкою внутрішнього середовища фірми (яке значною мірою описується при аналізі її сильних та слабких сторін) та зовнішнім середовищем діяльності (описується при аналізі можливостей та загроз фірми).

Сильні сторони організації (фірми) пов'язані з її ключовими компетенціями, її конкурентними перевагами, джерелами яких можуть бути нові товари, ефективне виробництво, швидка реакція на постійні зміни потреби основних клієнтів, наявність патентів та наукових розробок, мережа постійних постачальників чи створена система контролю якості продукції. Сильні сторони організації визначають її можливості на ринку, так само як її слабкі сторони визначають загрози для неї.

Сильні сторони визначають можливості


 

Сильні сторони

■     ■ ■ ■

■     ■ ■ ■

Слабкі сторони

Можливості

-__

Загрози

-__


Слабкі сторони визначають загрози

г\гчга и ІО^ І І ІІРис. 5.6 - Загальний вигляд матриці СВОТ-аналізуОсновна ідея Бостонської матриці полягає у тому, що підрозділи бізнесу, розташовані у кожному з чотирьох секторів, приносять різні доходи (генерують різні грошові потоки) та мають управлятися в залежності від цього [42]:

1.  Дійна корова: бізнес, що володіє значною часткою ринку та має низькі темпи зростання; створює значний грошовий потік, який може бути використаний для розвитку інших видів бізнесу, що розвиваються. В нашій країні роль дійних корів традиційно виконують підприємства аграрного сектору, мінерально-сировинної галузі та гірничо-видобувного комплексу, розподіл ренти (доходів) від діяльності яких є основною формування капіталу нових видів бізнесу.

2.  Собака: бізнес, який має низьку частку ринку, низькі темпи зростання та часто є найбільшим споживачем грошового потоку. Такі види бізнесу мають слабкі конкурентні позиції, а інвестування в їх розвиток пов'язане з високими ризиками.

164


3. 
Ще одним поширеним інструментом управлінського дослідження є Бостонська матриця (повна назва - «Матриця Бостонської консалтингової групи» або BCGM). Матриця була створена консультантами Бостонського банку у другій половині ХХ століття та мала на меті допомогти потенційним інвесторам у пошуку об'єктів для інвестицій на основі співставлення даних про ринкову позицію фірми-реципієнта (її частку ринку) та динаміку розвитку (темпи розвитку галузі). Загальний вигляд матриці Бостонської консалтингової групи наведено на рис. 5.7.Зірка: бізнес, що має високу частку ринку та високі темпи зростання. Такі організації мають сильні конкурентні позиції, характеризуються високою доходністю, але вимагають значних витрат ресурсів для подальшого розвитку.

4.  Знак запитання: бізнес, що має незначну частку ринку, високі темпи зростання, вимагає великих інвестицій грошових коштів для підтримання зростання і є ризикованим через низьку доходність діяльності.

Процес постановки цілейй: традиціййнийй підхід та метод управління за цілями.

Процес постановки цілей організації може відбуватися двома способами - традиційним та на основі управління за цілями. Традиційний підхід передбачає, що цілі формулюються на верхніх рівнях управлінської ієрархії, а згодом розкладаються на цілі нижчого рівня, при цьому норми для співробітників визначаються їх керівниками. За такого підходу ситуація в цілому узагальнюється та стає цілісною лише на рівні вищих керівників компанії, а при передачі цільових настанов до нижчих рівнів організації виникає необхідність їхньої деталізації та уточнення. Зворотним наслідком такого «уточнення» може бути зміна змісту цілей та втрата ними узгодженості та чіткості формулювань. Приклад невдалого формулювання і уточнення цілей умовного вуглевидобувного підприємства наведено на рис. 5.8.Недоліки традиційного підходу до постановки цілей призвели до пошуку нових управлінських методів планування, найбільш відомим серед яких став метод МВО (management by objectives МВО) або управління за цілями. Цей метод був запропонований Пітером Друкером і містить чотири основних елементи: конкретність (визначеність) мети, сумісне (керівник та підлеглий) прийняття рішення, точно визначений час реалізації мети та наявність зворотного зв'язку про хід реалізації мети (її досягнення).

В результаті було створено систему планування, яка дозволяє взаємодіяти менеджерам та робітникам в процесі постановки цілей, періодично оцінювати успішність досягнення запланованих результатів, коригувати заплановані показники та використовувати результати роботи працівників як основу для визначення розміру їх персональних винагород. Управління за цілями складається з таких етапів [47]:

1.   Формулювання загальних цілей та стратегії організації.

2.    Розподіл   загальних   цілей   між   окремими підрозділами організації.

3.    Спільна   розробка   керівниками   підрозділів   і керівниками організації конкретних цілей для своїх підрозділів.

4.    Спільна розробка окремих цілей для кожного співробітника підрозділу.

5.    Розробка   планів  взаємодії для  досягнення   цілей  та їх узгодження між керівниками та підлеглими.

6.   Впровадження планів роботи.

7.    Періодичне корегування планів в процесі зворотного зв'язку між виконавцями та керівниками.

8.    Визначення   розміру   винагороди   виконавців   на основі показників продуктивності їх праці.

Таким чином управління за цілями поєднує планування діяльності із контролем виконання запланованих показників та з матеріальним стимулюванням (заохоченням) працівників, виступаючи комплексним управлінським інструментом.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник