А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 23

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

 

5.3.     Стратегічне планування

Про що пишемо: Стратегічне планування. Види стратегій. Політика, правила та процедури. Бюджети.

 

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень керівництва, спрямованих на розробку специфічних стратегій, призначених для досягнення цілей організації [37]. Стратегією називають детальний і комплексний план, призначений для забезпечення реалізації місії організації та досягнення її цілей [37].

Задача стратегічного планування полягає у забезпеченні нововведень та змін в організації, зокрема, стосовно розподілуресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації й організаційного стратегічного передбачення. Стратегія формулюється і розробляється вищим керівництвом організації, однак в її реалізації беруть участь керівники всіх рівнів. Саме при формуванні стратегії проявляються концептуальні навички керівників - здатність до абстрактного мислення, узагальнень та прийняття рішень в умовах невизначеності. Відсутність здатності і готовності у керівників (менеджерів) до формування довгострокових планів є ознакою їх професійної непридатності та не кваліфікованості. Чим більш впевненою у своєму майбутньому є організація, тим більшими будуть періоди її стратегічного (перспективного) планування. Для національної економіки нашої країни, яка базується на «коротких грошах» -господарських операціях, пов'язаних з купівлею та швидким перепродажем активів на зовнішніх та внутрішньому ринках, характерним є відсутність саме довгострокових стратегій розвитку -навіть найбільші фінансово-промислові групи та корпорації планують свою діяльність лише на середньострокову (два-три роки) перспективу.

Корпоративний рівень

 

 

 

Бізнес-рівень
Виробництво


Маркетинг


Персонал


ФінансиРис. 5.9 - Стратегічні рівні організації

 

Для монопродуктивних (таких, що виробляють один вид продукції чи надають один тип послуг) організацій керівництво може розробити єдиний стратегічний план, проте для багатопрофільних організацій цього буде замало. Так, корпорація СКМ займається виробництвом металу, видобутком вуглеводнів (вугілля), генерацією електроенергії та володіє засобами масової інформації, група Приватбанку поєднує активи у засобах масової інформації з нафтовим, хімічним, феросплавним бізнесом та банківським бізнесом [26] - для таких багатопрофільних організацій виникає потреба у формулюванні окремих стратегій. В свою чергу, необхідність формулювання окремихстратегічних планів призводить до необхідності розрізняти стратегії корпоративного рівня, бізнес рівня та функціонального рівня (рис. 5.9)

Стратегії корпоративного рівня визначають, якими видами підприємницької діяльності має займатися організація в цілому. Передумовою формування корпоративної стратегії є проведення аналізу зовнішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес контролю керівництва фірми за факторами, які впливають на організацію ззовні. Керівництво в процесі аналізу можливостей та загроз фірми повинно відповісти на такі запитання:

1.       Де зараз знаходиться організація?

2.       Де має знаходитися організація у майбутньому?

3.       Що повинно зробити керівництво, щоб організація перемістилася з існуючого положення у бажаний стан?

Стратегії бізнес рівня визначають комплекс заходів, які мають забезпечити формування ключових компетенцій та збереження конкурентних позицій організації у кожному окремому напрямі бізнеса. Стратегії бізнес рівня розробляються зазвичай для стратегічних бізнес-одиниць - напрямів підприємницької діяльності організації, які діють незалежно та самостійно формулюють свої стратегічні плани. Підтримання стратегій бізнес-рівня забезпечується реалізацією стратегій функціонального рівня, які стосуються планів дій керівництва організації в сфері маркетингу, виробництва, фінансів та управління персоналу.

Всі зазначені стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу та бути гнучкими, з можливістю здійснення їхньої модифікації і переорієнтації. На основі даних про стан функціональних областей організації, аналізу її зовнішнього середовища діяльності та прогнозних оцінок майбутнього керівники організації (менеджери) визначають основні альтернативи стратегічних дій. До даних чотирьох альтернатив відносяться обмежене зростання, зростання, скорочення, а також комбінування (поєднання трьох стратегій).

Обмежене зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, який має бути скорегованим із врахуванням зміни вартості грошей (інфляції). Стратегія обмеженого зростання застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація задоволена своєю ринковою позицією. Організації обирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії на ринку. У такому випадку організація планує збільшити свій прибуток у наступному році на 1% (порівняно з базовим роком) із врахуванням середньорічного рівня інфляції. Якщо не враховувати останнього показника, то замість реального зростання прибутку підприємствоможе отримати збиток: у ситуації, якщо річна інфляція дорівнюватиме 10%, зростання річного прибутку на 1% призведе до втрати 9% коштів у цінах базового року (-10%+1%=-9%).

Стратегія обмеженого зростання зазвичай обирається фірмами, які на секторі Бостонської матриці належать до групи «дійних корів».

Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія зростання є другою найбільш поширеною альтернативою. Вона застосовується в галузях, які динамічно розвиваються та в галузях зі швидкою зміною технологій (ІТ-сектор, комунікації, високотехнологічні виробництва). Даної стратегії можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості - розподілення сфер діяльності з метою мінімізації господарських ризиків - своїх фірм або хочуть покинути ті ринки, що перебувають у стагнації - під цим терміном розуміють нульове або від'ємне зростання економіки, збільшення безробіття та зменшення віддачі від капітальних інвестицій. У галузі з високим рівнем конкуренції відсутність зростання може означати банкрутство організації. У статичній галузі відсутність зростання може призвести до хронічної збитковості організації через зменшення платоспроможного попиту та погіршення рівня життя.

Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішнє зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів (рис. 5.10).


Так, у наведеному нижче прикладі, молокозавод забезпечує збільшення свого виторгу від реалізації (доходу) та зростання частки ринку за рахунок пропозиції нових видів кисломолочної продукції -молочних йогуртів та десертів. Таке розширення асортименту дозволяє розширити коло споживачів його продукції.Зовнішнє зростання може відбуватися в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального зростання. У випадку вертикального зростання фірма купує своїх постачальників або споживачів з метою створення «ланцюжка цінності», тобто отримання повного контролю над процесом створення вартості кінцевого продукту (послуги). Такі організації називаються «вертикально інтегрованими компаніями». На рис. 5.11 утворення такої вертикально інтегрованої організаційної структури відбувається при купівлі металургійним підприємством своїх постачальників - коксохімічного заводу та вугільної шахти (формування ланцюжку «вугілля-кокс-метал»).

Банк

 

 

 

 

V

Телевізійний канал


Коксохімічний завод

сировина

31V

Вугільна шахта


сировинаРис. 5.11 - Горизонтальне та вертикальне зростання фірм

 

Горизонтальне зростання відбувається тоді, коли фірма купує підприємства, що діють в інших, не пов'язаних із нею галузях. У наведеному прикладі - це купівля банком телевізійного каналу та металургійного заводу, а також купівля металургійним заводом теплової електростанції. Зовнішнє зростання може призводити до утворення конгломератів, тобто об'єднання фірм, що діють у не пов'язаних між собою галузях: якщо основним власником активів групи на рисунку буде банк, то окрім своєї ключової сфери (фінансових послуг) він поширить свої бізнес-інтереси на сферу засобів масової інформації (телеканал) та матеріальне виробництво (ланцюжки «вугілля-кокс-метал» та «вугілля-електроенергія»). У такому випадку виникає диверсифікована організація, яка має можливість обирати пріоритетні напрями інвестування в залежності від стану ринку та перспектив розвитку галузей матеріального виробництва та фінансових послуг.

Скорочення. Альтернативою, яку називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень цілей при обранні цієїстратегії встановлюється нижче досягнутого в минулому рівня. Стратегію скорочення обирають в кризових ситуаціях, коли необхідною є реструктуризація або санація компанії, а також при загрозі банкрутства. У стратегії скорочення може бути декілька варіантів:

1.   Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації.

2.   Відсікання зайвого. Часто фірми вважають доцільним ліквідувати або продати збиткові підрозділи чи види діяльності.

3.     Скорочення і переорієнтація. За стагнації економіки фірми
вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спробі
збільшити прибутки або перейти до випуску нових видів продукції
(надання нових видів послуг).

Комбінування. Стратегії поєднання всіх стратегічних альтернатив найчастіше дотримуються великі фірми, які активно діють у декількох галузях. Стратегія комбінування являє дозволяє фірмі активно діяти у одних напрямках бізнеса (обираючи стратегії обмеженого зростання та зростання) і мінімізуючи свою присутність в інших (застосовуючи стратегію скорочення).

При обранні стратегій організації її менеджери беруть до уваги результати СВОТ-аналізу. Взаємозв'язок між стратегіями бізнес-рівня та станом зовнішнього і внутрішнього середовища фірми показаний на рис. 5.12. За умови наявності унікальних конкурентних переваг у фірми та сприятливого бізнес-середовища із великою кількістю можливостей, менеджери обирають стратегію зростання або стратегію обмеженого зростання, залежно від технологічних можливостей фірми та стану галузі. Унікальні конкурентні переваги фірми у поєднанні із загрозами зовнішнього середовища змушують менеджерів застосовувати стратегії комбінування, позбуваючись своїх неліквідних активів (ресурсів та майна, що не приносить очікуваного прибутку) та використовуючи існуючі сильні сторони фірми для забезпечення стратегій зростання. Великі можливості бізнес-середовища у поєднанні з небезпечними слабкими сторонами фірми так само змушують менеджерів до застосування стратегій комбінування з метою зберегти корпоративну стабільність компанії (збалансувати її доходи та витрати на прийнятному рівні). Вибір стратегії скорочення відбувається у випадку, коли існуючі загрози зовнішнього середовища не можуть бути компенсовані сильними сторонами фірми через відсутність у неї унікальних конкурентних переваг.
Наявність унікальних конкурентних переваг ж

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наявність небезпечних слабких сторінРис. 5.12 - Основні стратегії бізнес-рівня та СВОТ-аналіз

 

Політика, правила та процедури. Бюджети.

Як відомо, короткострокові (оперативно-тактичні) цілі розробляються керівництвом організації та керівниками підрозділів на основі стратегічних цілей та узгоджуються з ними. Це означає, що видобувна ділянка на шахті не може видобути вугілля більше, ніж здатна транспортувати на поверхню система підйому, а цех з виробництва кузовів автомобілебудівного заводу повинен узгоджувати свої обсяги випуску продукції зі збиральним та фарбувальним цехами та з планами вищого керівництва заводу щодо загального обсягу випуску автомобілів. Такі короткострокові плани дій можуть бути розрахованими на кілька місяців, на кілька тижнів або на кілька днів. Іноді такі плани називають тактичними або тактикою діяльності організації. У нашому навчальному посібнику ми використовуємо термін для позначення цієї категорії планів «оперативно-тактичні». Для цієї категорії планів характерними є наступні характеристики:

1.   Їх розробляють у розвиток стратегічних планів та з високим ступенем деталізації.

2.   У той час як формуванням стратегії займаються керівники (менеджери) вищих рівнів, оперативно-тактичні плани розробляється на рівні керівництва середньої ланки.

3.   Оперативно-тактичні плани завжди є короткостроковими, вони охоплюють період від декількох годин (днів, тижнів, місяців) до одного року.

1724. На відміну від реалізації стратегічних планів, які проявляються у майбутньому, тактичні результати проявляються дуже швидко (оперативно) та співвідносяться з конкретними діями.

Після складання стратегічних та оперативно-тактичних планів керівництво організації має приступити до розробки додаткових орієнтирів, щоб уникнути неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

Політика являє собою загальні настанови (інструкції) для дійй та приййняття рішень, які полегшують досягнення цілейй. Політика організації формулюється вищими керівниками на тривалий період часу.

Для координації управлінських дій однієї політики часто буває недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє спеціальні процедури. Таким чином, коли ситуація при ухваленні рішення має тенденцію до повторення, керівництво найчастіше вважає правильним заново застосувати випробуваний часом спосіб дій та виробляє стандартизовані вказівки. Таким чином, процедура - це описання дії, яку варто виконувати в конкретній ситуації.

Правило точне визначає, що повинно бути зроблене в специфічній одиничній ситуації. На відміну від процедур, правила визначають поведінку менеджерів (керівників) у визначених умовах, у той час як процедури описують які саме дії та у якій послідовності повинен виконати менеджер у визначеній ситуації. У випадку, коли менеджер (керівник) не знає, яка саме рішення прийняти або яку дію виконати, він (керівник) повинен діяти згідно з правилом №1 менеджменту: «Якщо не знаєш як поступити - поступай згідно з законом (правилами організації")». У випадку, коли дії можуть суперечити правилам, менеджер повинен отримати письмові розпорядження (офіційний документ) від вищого керівництва, яке санкціонує такі дії та візьме на себе частину відповідальності за можливе недотримання вимог діяльності.

Однією з основних задач планування є найбільш ефективний розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти використання ресурсів за напрямками підприємницької діяльності організації. Проте іноді у планах залишаються невирішеними фундаментальні питання: які саме ресурси є у наявності і як саме їх варто використовувати для досягнення цілей. Для з'ясування зазначених питань керівниками організацій складаються бюджети діяльності.

Бюджет являє собою кількісний план розподілу ресурсів за окремими визначеними напрямками діяльності організації [47]. При плануванні діяльності окремих підрозділів чи організації в цілому в бюджеті зазначаються необхідні доходи або витрати ресурсів угрошовому (гривні) або матеріальному (людино-години, машино-години, коефіцієнти використання виробничих потужностей тощо).

В сучасному менеджменті виділяють бюджети доходів, витрат, прибутків, а також постійні та змінні бюджети.

Бюджет доходів являє собою особливий інструмент планування майбутніх доходів організації, у якому враховано дії конкурентів, вплив теперішніх витрат на майбутній розмір виторгу, очікуваний попит на продукцію (послуги) фірми та майбутню ціну надання послуг (продажу продукції-).

Бюджет витрат являє собою інструмент планування майбутніх витрат на підтримання основних видів діяльності організації для забезпечення ефективності функціонування останньої.

Постійний бюджет - це фінансовий план, який передбачає постійний рівень обсягів продажу або виробництва продукції. На відміну від постійного, змінний бюджет враховує витрати, які будуть змінюватися в залежності від обсягів виробництва [47].

Етапи складання бюджету. Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи:

1)     оголошення вищим керівництвом загальних цілей фірми. У цьому випадку, незалежно від розміру організації, найбільш важливим питанням буде визначення прогнозованого рівня обсягу доходів від надання послуг (продажу товарів).

2)     підготовка підрозділами оперативних кошторисів. Ці кошториси (бюджети відділів) розраховуються на визначений період часу (на квартал або рік).

3)     вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій по бюджету і згодом підрозділи корегують свої пропозиції на основі розпоряджень вищого керівництва. Вище керівництво займається розподілом ресурсів всередині організації.

4)     здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, в яких обліковуються ресурсів і аналізується використання оборотних і основних засобів.

Процес оцінки стратегічного планування полягає у пошуку менеджером відповідей на п'ять запитань [37]:

1.   Чи відповідає стратегія можливостям організації?

2.   Чи враховується в стратегії припустимий ступінь ризику?

3.   Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

4.   Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник