А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 25

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

3.         Інтенсивна технологія характеризується застосуванням
спеціальних прийомів, навичок або послуг, для того, щоб зробити
визначені зміни в конкретному матеріалі, який надходить у
виробництво. Дії тесляра з перетворення бруса деревини у стілець, так
само як й дії хірурга при виконанні операції, є прикладом інтенсивних технологій.

 

6.2. Повноваження, обов'язки, відповідальність

Про що пишемо: Категорії організаційних повноважень, функціональних обов'язків, управлінської та функціональної відповідальності. Класифікація повноважень: лінійні, функціональні, лінійно-функціональні та апаратні повноваження. Проблеми при делегуванні повноважень.

Виконання складних технологічних завдань вимагає максимального залучення до справи всіх співробітників організації. В свою чергу, співробітники для цього потребуватимуть певних ресурсів - часу, інформації, інструментів та грошей. Необхідність водночас контролювати виконання кількох організаційних цілей змушує менеджерів (керівників) концентруватися на найважливіших з них, у той час як простіші, шаблонні цілі та завдання доручаються підлеглим. При цьому відбувається процес передачі останнім права використовувати наявні організаційні ресурси для ефективного та результативного виконання завдань, а також формування у підлеглих почуття відповідальності за виконання дорученої справи. Таке обмежене законом, звичаєм або нормами організації право використання організаційних ресурсів називається повноваженнями. Організаційні повноваження разом з функціональними обов'язками, управлінською та функціональною відповідальністю є основними категоріями процесу організування.

Інструментом передачі повноважень від керівників вищого рівня до керівників нижчого рівня та рядових співробітників організації виступає делегування. Делегуванням називають передачу завдань та повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання [37]. Повноваження, своєю чергою, є обмеженим правом використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її співробітників на виконання визначених завдань [37]. Повноваження часто плутають з владою, проте уявлення про їх тотожність є хибним. Повноваження є правом, а влада є реальною можливістю діяти. Іншими словами, повноваження дають уявлення про потенційні можливості дій посадової особи, у той час як влада демонструє реальну здатність впливати на життя інших людей. У історії організації доволі часто трапляються ситуації, коли владу отримують люди, що не мають повноважень; так само часто трапляються ситуації, коли наділені повноваженнями люди не мають реальної влади. Приклади таких організаційних патологій та причини їх виникнення буде розглянуто нами нижче.

Відповідальність, як категорія процесу делегування, являє собою зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх

183задовільне розвгязання. Важливо усвідомити, що поняття відповідальності у менеджменті має двозначне трактування: під цим терміном може розумітися як відповідальність управлінська, так і відповідальність функціональна. Управлінська відповідальність пов'язана з відповідальністю керівника за прийняте ним управлінське рішення, постановку робочого завдання, підбір виконавців, забезпечення виконавців необхідними ресурсами та налагодження каналів обміну інформацією для оперативного контролю виконання робіт.


Керівник не має права передавати свою відповідальність іншим особам - така відповідальність делегована його посаді, тому відмова від управлінської відповідальності рівноцінна відмові від права бути керівником. Досвідчений керівник вважає невдачі підлеглих своїми власними прорахунками, бере на себе відповідальність за їх наслідки та захищає своїх працівників перед вищим керівництвом організації. Делегуючи повноваження в такий спосіб, менеджер не переводить відповідальність за виконання завдання на інших людей, а збільшує ланцюжок відповідальності, долучаючи до нього ще один рівень (виконавців роботи). Натомість, функціональна відповідальність є зобов язанням виконавця застосувати наявні фахові знання для виконання дорученого завдання визначеним способом протягом визначеного періоду часу та в межах наданих організацією повноважень. Таким чином, керівник наділяє підлеглих відповідальністю, формує її в них, залишаючи за собою важелі владного впливу.

Делегуючи повноваження, менеджер (керівник) визначає не лише терміни виконання, якість та обсяг робіт, але й їх кінцеві результати, наділяючи співробітників повноваженнями для використання ресурсів організації (фірми) та відповідальністю за повноту реалізації управлінського рішення. Варто розуміти, що в сучасному суспільстві повноваження делегуються посаді, а не особі, яка обіймає цю посаду. Використання посадових повноважень в особистих цілях суперечитьнормам організації, оскільки її роботу неефективною, а саму організацію - неконкурентоспроможною.

Існують дві концепції процесу, за допомогою яких описується процес передачі повноважень. Відповідно до класичної концепції, повноваження передаються від власників вищим керівникам організації, а надалі - від вищих керівників управління до нижчих ланок та рядових працівників. У загальному випадку, межі повноважень розширюються в напрямку більш високих рівнів управління організації. Обсяг повноважень керівника у кожному конкретному випадку визначається традиціями, успіхами, культурними стереотипами та звичаями окремої організації та суспільства, у якому вона функціонує. На рис. 6.5 представлено схему делегування повноважень у публічному акціонерному товаристві.

Напрям делегування повноважень

Напрям звітності

Напрям набуття повноважен

ь

 

 

Придбання акцій

публічного

акціонерного

товариства


Вищий орган управління публічного акціонерного товариства

 

 

Захист інтересів акціонерів, нагляд за діяльністюфахівці


ПІ

Робітники


Рядові працівники товариства, виконавці робочих завданьРис. 6.5 - Класична концепція делегування повноважень

 

Вищий орган управління публічного акціонерного товариства -загальні збори акціонерів - делегують частину своїх повноважень професійним керівникам (менеджерам), обраним до складу наглядової ради та правління товариства. Дана група керівників (вища ланка управління) виконує організаційно-розпорядчі функції та здійснює оперативне керівництво діяльністю публічного акціонерного товариства від імені та в інтересах його акціонерів (власників). Вищі керівникипередають повноваження з координації діяльності підрозділів акціонерного товариства керівникам управлінської ланки, а керівники середньої ланки делегують частину своїх повноважень керівникам підрозділів (лінійним керівникам). Лінійні керівники займаються безпосереднім контролем виконання робочих завдань підлеглими, розподіляють виробничі ресурси в межах своїх підрозділів, визначають завдання підлеглим та інформують керівників управлінської ланки про результати виконання завдань. Керівники управлінської ланки координують діяльність різних підрозділів організації, забезпечують обмін інформацією між цими підрозділами та вищим керівництвом організації, в межах своїх повноважень розподіляють організаційні ресурси та контролюють ефективність їх використання. Рядові співробітники (фахівці та робітники) виконують визначені керівництвом процедури для отримання необхідних організації результатів. Рядові співробітники, які не мають владних повноважень в організації, можуть здобути їх шляхом придбання акцій публічного акціонерного товариства.

Принципово відмінною є концепція прийняття повноважень. Тут повноваження визначаються як «наказ, на основі якого учасник організації спрямовує свої дії та визначає, що йому належить або не належить робити в межах поставлених організацією задач» [37]. Концепцію прийняття повноважень проілюстровано на рис 6.6. Відсутність згоди підлеглого з вимогою керівника призводить до ситуації, коли керівник не набуває необхідних повноважень і організаційні завдання не виконуються. При цьому працівник керується інформацією про власні функціональні обов'язки - визначений перелік робіт, що мають ним виконуватися. У ситуації, коли вимоги керівника стосуються виконання робіт поза колом функціональних обов'язків підлеглого, підлеглий може відмовитися від їх виконання або зажадати додаткового винагородження.

Функціональні обов'язки посадової особи представляють собою перелік дійй, які мають бути виконані даною посадовою особою для досягнення чітко визначеного кінцевого результату.Керівник

висловлює вимогу


Підлеглий погоджується


Керівник має повноваженняПідлеглий не погоджується

Керівник не має

повноважень

Рис. 6.6 - Концепція прийняття повноваженьУ концепції прийняття повноважень зростає роль підлеглого - він перетворюється на партнера, від успішності переконування якого залежить кінцева результативність та ефективність організації. Концепція прийняття повноважень є поширеною у відносинах між професійними спілками та керівництвом організації, коли небажання перших підкорюватися вимогам останніх призводить до відмови виконувати розпорядження керівництва (страйку). Втім успішність застосування другої концепції також залежить від цінності працівника для організації та унікальності його професійного досвіду. У іншому випадку відмова виконувати розпорядження керівництва та відмова визнавати повноваження керівників призведе до звільнення робітника та заміщення вакантної посади іншим претендентом. Таким чином, друга концепція є дієвою у випадках, коли для організації заміщення «проблемного» співробітника є неможливим або пов'язане з великими витратами. Також необхідною умовою передачі/прийняття повноважень є наявність у виконавця необхідних для виконання роботи компетенцій. Компетенціями називають здатність працівника організації застосовувати знання, навички та практичний досвід для виконання професійних завдань.

Розглядаючи класифікацію організаційних повноважень необхідно водночас проаналізувати особливості систем управління, які формується в організації при застосуванні повноважень різного типу. У менеджменті розрізняють лінійні, функціональні та апаратні (штабні) повноваження, хоча у чистому вигляді в організаціях кожна з них зустрічається вкрай рідко. Згідно з наведеною класифікацією можна говорити про існування лінійних, функціональних та лінійно-функціональних систем управління. Під системами управління ми розуміємо такі комбінації суб'єктів та об'єктів управлінської діяльності, у яких суб'єкти управління наділені різним обсягом прав відносно керованої підсистеми.

Лінійні повноваження це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого та далі до інших підлеглих [13]. Саме лінійні повноваження надають керівнику законну владу для спрямування дій підпорядкованих йому працівників на досягнення організаційних цілей та реалізацію стратегій.

Лінійний менеджер 1


Лінійний менеджер 2Рис. 6.7 - Лінійна система управлінняПри лінійній системі управління поділ праці між керівниками здійснюється за принципом поділу об'єктів управління (рис. 6.7), а кожний керівник особисто реалізує всі функції управління [8, 66]. Наявність лінійних повноважень дозволяє нам розглядати систему управління як лінійну та виділяти такі її ознаки:

простоту та чіткість у взаємозв'язках - наділений лінійними повноваженнями керівник має також право приймати управлінські рішення та діяти у межах своєї компетенції без узгодження з іншими керівниками;

відповідальністю - безпосереднє підпорядкування виконавців одному керівнику дозволяє визначити причини невиконання розпоряджень та застосувати дисциплінарні санкції до винуватців;

швидкістю реакції на прямі розпорядження - безпосередні керівники самостійно ставлять завдання виконавцям та постійно контролюють їх виконання, що підвищує швидкість та якість виконуваних робіт;

зволікання у розв'язанні невідкладних завдань і спотворення інформації - виникає у великих «вертикальних»(ієрархічних) організаціях, що мають декілька рівнів ієрархії, через витрати часу на послідовну передачу розпорядження на спотворення змісту повідомлень при їх передачі з одного організаційного рівня до іншого;

перевантаження центрального апарату управління підприємством - виникає внаслідок необхідності прийняття великої кількості управлінських рішень та постійної реакції на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища організації;

потреба у спеціалістах широкого профілю - керівники (менеджери), які задіяні у лінійній системі управління повинні самостійно приймати управлінські рішення з усіх питань, що стосуються сфери діяльності організації.

Функціональні повноваження - це можливість суб'єкту управління запропонувати або заборонити кісь дії об'єкта (керованої підсистеми) в межах своєї компетенції. Функціональні повноваження передбачають поділ функцій управління не за об'єктами, а за спеціальностями: кожний керівник (менеджер) керує діяльністю всіх працівників організації у межах своєї компетенції. Так, керівники, наділені функціональними повноваженнями, можуть оцінювати ефективність роботи працівників (цим займаються менеджери з управління персоналом) або дотримання працівниками законодавства про працю (відділ кадрів та юридична служба). При функціональній системі кількість вертикальних зв'язків, порівняно з лінійною системою, збільшується у 2 - 3 рази, тому переваги від розподілу спеціальнихфункцій менеджменту супроводжуютьс виникненн м наступних недоліків:

       ускладненн службових зв' зків - велика кількість функціональних керівників робить систему управлінн організацією менш прозорою;

       множинність у підпор дкуванні та дублюванн розпор джень різними керівниками викликають неоднозначне трактуванн прийн тих управлінських рішень виконавц ми;

тенденція до централізації в організації управлінського процесу є наслідком множинності підпор дкуванн , коли функціональні повноваження менеджерів набувають символічно-ритуального характеру, а основні рішення приймаються на рівні головного керівника організації.Функціональний менеджер 1


Функціональний менеджер 2


Функціональний менеджер 3Рис. 6.8 - Функціональна система управління

 

У більшості великих організацій (фірм) зазвичай використовують комбінацію двох наведених вище систем управління, яка передбачає наявність у суб'єкта управління лінійно-функціональних повноважень. У такому випадку, штабний апарат (керуюча підсистема) має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд усередині себе, одночасно виконуючи в межах своєї компетенції управлінські функції в організації. Прикладом такої системи може бути відділ з управління персоналом: керівник цього відділу наділений лінійними повноваженнями - планує, організовує, контролює діяльність фахівців (співробітників відділу управління персоналом), які працюють під його безпосереднім керівництвом, а також має функціональні повноваження (реалізує спеціальні функції менеджменту) по відношенню до решти працівників організації.

На рис. 6.9 наведену схему лінійно-фунціональної системи управління організацією. Керівник організації володіє лінійними повноваженнями по відношенню до трьох підпорядкованих йому керівників нижчого управлінського рівня - одного лінійного менеджера
та двох функціональних. Лінійний менеджер здійснює безпосереднє керівництво виконавцями (працівниками), у той час як функціональні менеджери здійснюють управлінські впливи час від часу, коли виникає необхідність виконання специфічних робіт, що належать до сфери їх компетенції. Функціональні менеджери мають також вплив на лінійного керівника, оскільки він може бути зобов'язаний узгоджувати з ними свої рішення, якщо вони мають відношення до сфери компетенції функціональних керівників.


Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління в організації. Сам процес створення ієрархії називається скалярним процесом, а створена в результаті цього процесу ієрархія управлінських рівнів називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд [37].Делегування лінійних повноважень та ланцюг команд, що виникає в результаті цього процесу визначають взаємини підлеглих і їхніх керівників, розподіляючи компетенції, повноваження та відповідальність за різними рівнями організаційної ієрархії. Таким чином, якщо підлеглий не може вирішити проблему самостійно, він точно знає, до кого необхідно звернутися по допомогу - до свого керівника. Якщо ж безпосередній керівник не має достатньої компетенції для розв'язання зазначеної проблеми, то ця проблема передається за ланцюгом команд нагору згідно зі визначеним порядком.

Згідно з принципом єдиноначальності, працівник має одержувати повноваження лише від одного керівника (менеджера) та звітувати саме цьому керівникові за виконання завдання. Очевидно, що жоден менеджер не здатний керувати нескінченно великою кількістю підлеглих. Для визначення ефективності керування організаціями у менеджменті застосовується так звана «норма керованості». Традиційно, це було число у 5 або 6 осіб, втім на практиці оптимальна кількість підлеглих може бути меншою або більшою. Норма керованості безпосередньо визначає, скільки ієрархічних рівнів та менеджерів буде в організації [47]. Кількість підпорядкованих керівникові працівників у кожному конкретному випадку визначається досвідом та кваліфікацією підлеглих, складністю виконуваних ними завдань, ступенем стандартизації робіт, складністю інформаційної системи організації та сформованим організаційним кліматом. Вище значення норми керованості може свідчити про більшу ефективність обраної організаційної схеми. Це може бути проілюстровано за допомогою приклада, наведеного на рис. 6.10.

/Норма керованості - це кількість працівників, по відношенню до яких керівник наділенийй лінійними повноваженнями.

Поряд з лінійно-функціональними в організаціях є поширеними штабні структури управління. Формування великих організацій з широким набором видів діяльності призводить до необхідності створення при лінійних керівниках функціональних підрозділів, роль яких полягає у підготовці проектів рішень. Такі підрозділи називають адміністративним апаратом або штабами. До штабів входять професіонали та фахівці, які займаються підготовкою проектів для реалізації у сфері фінансів, виробництва, маркетингу та персоналу. В залежності від функцій, що виконуються адміністративним апаратом, виділяють два його типи -консультативний та обслуговуючий апарат. На практиці, тим не менш, такий поділ є вельми умовним, оскільки

191дуже складно провести чітку межу між різними типами апарату. У більшості організацій апарат виконує як обслуговуючі, так і консультативні функції.

Консультативний апарат - його фахівці консультують лінійне керівництво в певній галузі знань. Зазвичай консультативний апарат використовується в області права, новітньої або спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, а також при роботі з персоналом організації.

Обслуговуючий або особистий апарат - функції даного апарату полягають у виконанні визначених послуг. Найбільш відомими прикладами використання обслуговуючого апарата є департамент з управління персоналом та секретаріат (канцелярія), наявні у багатьох фірмах. Департамент з управління персоналом веде особисті справи співробітників, знаходить та перевіряє потенційних кандидатів на роботу, займається атестацією працівників та їх професійним навчанням. Секретаріат виконує повсякденну допоміжну роботу, забезпечуючи керівників організації необхідною інформацією та контролюючи вертикальні інформаційні потоки. Як правило, працівники цього апарата не мають жодних владних повноважень, проте за допомогою планування зустрічей та подачі потрібної інформації вони можуть контролювати доступ до керівника, на якого працюють. У такому випадку працівники апарату набувають владу не маючи на це повноважень. Для мінімізації такої небезпеки керівник має створювати незалежні канали отримання інформації та забезпечувати періодичну ротацію працівників обслуговуючого апарату (секретарів, референтів, радників) задля зменшення можливостей останніх неформально впливати на управлінські рішення.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник