А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 26

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

Основними різновидами повноважень адміністративного апарату

є:

1.     Рекомендаційні повноваження - в даному випадку передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до апарату, коли будуть потрібні його знання. Такі консультації можуть стосуватися правового забезпечення управлінських рішень, що приймаються, або надання експертних порад щодо побудови системи управління на підприємстві.

Обов'язкові узгодження - у випадку, коли помилковість управлінського рішення загрожує значними втратами, керівництвофірми може надати апарату повноваження обов'язкового узгодження з ним важливих рішень. У такій ситуації лінійне керівництво зобовязане погодити відповідні управлінські рішення зі штабним апаратом, перш ніж почати дії або надати пропозиції вищому керівництву. Практика обов'язкових узгоджень також є поширеною у випадках, коли управлінське рішення, що приймається лінійним керівником одного підрозділу, стосується лінійних керівників інших підрозділів організації.

3. Паралельні повноваження - вище керівництво організації надати апарату повноваження відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для збалансування влади та уникнення помилок (у політиці такі повноваження називають «системою стримувань та противаг»).

Незважаючи на численні та очевидні переваги системи розподілу повноважень в організаціях, проблеми делегування залишаються одними з найбільш актуальних як через небажання керівників передавати частину власних повноважень на нижні рівні ієрархії, так і через відсутність згоди підлеглих такі повноваження приймати. У роботах Дафта, Мескона, Коултера [13, 37, 47] визначено такі причини небажання керівників делегувати повноваження:

1.   Впевненість у своїй здатності виконати конкретну роботу краще
за інших.
Така точка зору є принципово помилковою. По-перше,
витрата часу на виконання одного завдання для підлеглого заважає
виконанню керівником власних обов'язків, а по-друге, підлеглі не
отримують можливостей підвищувати власну кваліфікацію та набувати
професійного досвіду.

2.     Відсутність здатності керувати - занурення керівника в
повсякденну роботу позбавляє його здатності до тривалого
планування, делегування та узагальнення роботи

3.   Відсутність довіри до підлеглих - є ознакою нездатності керівника підібрати потрібних йому людей та організувати робочий процес.

4.   Побоювання ризику. Оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть вважати, що делегування та невдале виконання завдання може призвести до проблем, за які їм доведеться відповідати особисто.

Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку. Нездатність керівника встановити контакт з підлеглими, отримувати від них інформацію про хід робіт, необізнаність у технічних деталях роботи та відсутність кваліфікованих помічниківпризводять до втрати керівником контролю над розвитком ситуації в організації.

Небажання підлеглих приймати функціональну відповідальність зумовлено наступними причинами:

1.     Підлеглий вважає більш зручним запитати керівника, що
робити,
ніж самому вирішити проблему.

2.   Підлеглий боїться критики за зроблені помилки.

3.   У підлеглого відсутні інформація та ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.

4.   Підлеглі перенавантажені робочими завданнями.

5.   У підлеглого відсутня впевненість у собі.

6.      Підлеглому не пропонують якихось позитивних стимулів
додаткової функціональної відповідальності.

Делегування найбільш доцільно застосовувати у наступних ситуаціях:

     керівник розуміє, що підлеглий зможе виконати дану роботу ліпше;

     зайнятість   керівника   заважає   йому   вирішити проблему самостійно;

     керівник намагається сприяти зростанню професійного досвіду своїх підлеглих;

     керівнику необхідно звільнити час для виконання інших задач.

За влучним висловом британського сатирика ХІХ століття Джерома К. Джерома, «задача керівника полягає у тому, аби взяти весь тягар роботи на себе та згодом розподілити його між оточуючими». Нездатність керівника оцінювати важливість завдань та розподіляти їх між підлеглими призводить до низької продуктивності праці, внаслідок перевантаження роботою менеджера та недостатнього робочого навантаження підлеглих - у менеджменті така організаційна патологія називається «синдром супермена» (рис. 6.11 - а). В свою чергу, низька продуктивність праці керівника призводить до втрати ним авторитету серед підлеглих та зменшення рівня довіри з боку керівників вищого рівня. Підрозділ, у якому працівники мають занадто багато вільного часу та замало робочих завдань неминуче деградує у професійному плані, що супроводжується зростанням рівня конфліктності, інтриганством та зменшенням якості виконуваних робіт. Саме тому керівник має діяти так, як це показано на рис. 6.11 -передавати частину своєї роботи підпорядкованим йому працівникам і
зосереджуватися на вирішенні складних, нестандартних та неструктурованих проблем та координувати діяльність інших.

Реалізація принципу делегування надає керівникові наступні переваги:

    підвищується оперативність прийняття управлінських рішень та покращується їх якість, оскільки такі рішення приймаються фахівцями, які мають відповідний досвід та володіють актуальною інформацією про стан проблеми;у підлеглих розвивається ініціатива, підприємницький хист, бажання працювати самостійно, формуються навички творчого (нестандартного) підходу до розв'язання проблем;

    керівник звільняє себе від виконання шаблонних та другорядних робочих завдань;

    розширюється кількість функцій та завдань, які виконує організація.

6.3. Побудова організаційних структур

Про що пишемо: Вертикальна і горизонтальна структуризація управління. Департаменталізація. Механістичні та адаптивні організаційні структури. Децентралізовані і централізовані структури.

 

Вертикальна і горизонтальна структуризація управління. Департаменталізація.

Швидкі зміни сучасного світу змусили бізнесові організації до постійних трансформацій та організаційних змін. Більшого поширення набули плоскі організаційні структури, проектні команди та відокремлені стратегічні бізнес-одиниці. Значну частину своїх не основних функцій фірми почали віддавати на аутсорсинг, залучаючи на умовах підряду сторонні організації для виконання окремих видів робіт. Втім, незважаючи на постійні пошуки ідеальних схем організації діяльності груп людей, більшість фірм та установ досі використовують організаційні схеми, що було розроблено у середині або на початку минулого століття. Виникнення таких теорій про будову організації стало своєрідною реакцією наукового світу на зміну економічних відносин у суспільстві та перехід до «масового виробництва», яке передбачало залучення великої кількості трудових та матеріальних ресурсів, а також відчуження засобів праці від робітників. У свою чергу, відчуження засобів праці означало, що робітники продають свої зусилля власникові засобів праці та отримують відшкодування своїх витрачених зусиль у вигляді грошової винагороди. Для забезпечення високої продуктивності праці найманих робітників з низькою кваліфікацією потрібно було залучати більшу кількість керівників та розбивати трудові колективи на окремі підрозділи, кожен з яких мав узгоджено взаємодіяти з іншими. Питання полягало лише у тому, за якими ознаками мав відбуватися розподіл великих груп робітників та яким чином повинні були розподілятися повноваження між керівниками різних рівнів. Теоретики та практики школи наукового управління -Тейлор, Гілбрети та Форд - вважали за необхідне визначити коло обов'язків потенційних робітників, основні вимоги до виконавців роботи (фізіологічні та психологічні характеристики, рівень освіти та 196професійної кваліфікації), їх права та обов'язки, що знайшло відображення у розробці перших посадових інструкцій.

Першою організаційною структурою, розробленою з наукової точки зору в новий час (оскільки історичні джерела не зберегли такої інформації про Давній Світ), була модель раціональної бюрократії. Ця вербальна модель була запропонована німецьким соціологом Максом Вебером (1864-1920) та не містила описів конкретних організацій. Вебер розглядав бюрократичну організаційну структуру як ідеал, до якого організації повинні прагнути. Нам, людям ХХІ століття, дивно усвідомлювати, що бюрократія на початку минулого століття розглядалася як ідеальна система організації людської праці - для нас терміни «бюрократія» та «бюрократизм» радше мають негативне забарвлення, ототожнюючись з неефективністю, відсутністю відповідальності, повільним розглядом справ та корумпованістю. Тим не менш, модель раціональної бюрократії Вебера справді була революційною і мала низку переваг [37, 47]:

1.      чіткий поділ праці в організації, що призводить до
зосередження в організації висококваліфікованих фахівців;

2.    ієрархічність рівнів управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим та підпорядковується йому;

3.    наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил та стандартів, які визначають процедури виконання співробітниками своїх обов'язків і узгодженість робочих завдань;

4.    дух формальної знеособленості, відповідно до якого офіційні особи виконують свої посадові обов'язки (справа розглядається по суті, з професійної точки зору та не залежить від особистих поглядів чи переконань посадової особи);

5.    наймання співробітників на основі їх відповідності технічним та кваліфікаційним вимогам організації.

Вебер назвав таку структуру «раціональною», оскільки вважав, що прийняті кваліфікованими фахівцями управлінські рішення мають об'єктивний характер. Процес створення організації за Вебером передбачав здійснення розподілу організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямкам її діяльності, визначення співвідношення повноважень різних посад (створення управлінської ієрархії"), визначення посадових обов'язків як сукупності визначених завдань та функцій.

Раціональність бюрократичної структури також мала зменшити зловживання повноваженнями з боку власників та посадових осіб, знищити фаворитизм та непотизм (кумівство), що були звичним

197явищем у тогочасних організаціях, а також забезпечити вертикальну мобільність (просування службовою драбиною) талановитих співробітників організації. Очевидні сильні сторони раціональної бюрократії зумовили її величезну популярність та стрімке поширення у різних країнах, з різними соціально-економічними системами. Проте у соціотехнічних системах (саме їх розглядає менеджмент) вирішальну роль має людський чинник, саме тому у чистому вигляді раціональна бюрократія ніколи не була втілена в життя. Більшість моделей бюрократичних структур обмежилися дотриманням формальних складових - розробкою посадових інструкцій, створенням системи звітності, розподілом повноважень між рівнями управління. В залежності від економічних, соціальних, культурних та історичних особливостей бюрократичні організаційні структури виявлялися більш або менш успішними. Вони модифікувалися та удосконалювалися, детально опрацьовували й удосконалювали свої складових елементи. З метою врахування та відображення відмінностей в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, теоретиками менеджменту було запропоновано використання департаменталізацїї -розподілу організації на окремі блоки, що можуть називатися відділами, департаментами або управліннями.

 

Механістичні та адаптивні організаційні структури.

Найпростішим варіантом департаменталізації у бюрократичної моделі стала функціональна - поділ організації на складові, в залежності від чотирьох основних функціональних областей -виробництва, фінансів, маркетингу та персоналу.

Функціональна департаменталізація це процес групування персоналу за тими широкими роботами, які він виконує, шляхом розподілу організації на окремі елементи, кожний з яких має своє конкретне завдання та обов'язки.

Функціональна структура набула поширення в організаціях, які випускають обмежену номенклатуру продукції, діють на стабільних ринках, а керівники мають справу з вирішенням стандартних управлінських задач. Для решти організацій, які діють в умовах жорсткої конкуренції, швидкої зміни споживчих уподобань покупців та у високо технологічних галузях промисловості, на ринках з різними правовими та економічними умовами найкращим варіантом є дивізійна структура.Дивізійна організаційна структура передбачає поділ організації на елементи та блоки за видами товарів, послуг, групами покупців або географічними регіонами збуту.

 

ДиректорЗаступник директора з матеріально-технічного забезпечення

Заступник директора з виробництва

Заступник директора з фінансів

Заступник директора з персоналуВиробництво вантажних вагонів

Виробництво локомотивів


Виробництво пасажирських вагонів
Рис. 6.12 - Продуктова організаційна структура

 

Великі корпорації, намагаючись подолати власну інертність у впровадженні організаційних та технологічних змін впроваджують такі модифікації дивізійних структур як регіональні, продуктові організації та стратегічні бізнес одиниці (SBU - strategic business unit). Продуктова структура дозволяє великій фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, яка випускає один-два види продукції. Продуктова структура застосовується у випадках, коли відмінності між видами продукції, що випускаються фірмою, є менш суттєвими ніж відмінності між регіонами продажу. Так, гіпотетичний завод з випуску локомотивів, товарних та пасажирських вагонів буде застосовувати продуктову структуру, оскільки покупці пред'являють окремі вимоги до кожної з груп продукції. У продуктовій структурі існує можливість швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології і споживчого попиту.Можливим недоліком продуктової структури є збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції. Так, на рисунку 6.12 відбувається дублювання витрат на збут продукції завдяки існуванню аналогічних підрозділів у кожній продуктовій групі.

 

 

Наглядова рада

 

 

Президент
І


ІОптові продажі

Власність


Організаційний розвиток і координація


Фінанси


Роздрібна торгівля:

Північна Америка

Роздрібна торгівля:

ЄвропаПостачання

 

 

\\ Адміністрація


Розвиток продуктових ліній

 

Адміністрація


Адміністрація Маркетинг Ресторани

Управління

 

Адміністрація Маркетинг Ресторани УправлінняПродукти


Меблі Супутні

Регіони:

США Канада

Регіони: Європа Східна ЄвропаРис. 6.13 - Регіональна організаційна структура: корпорація IKEA [39]

 

 

Регіональна організаційна структура або структуризація за географічними регіонами застосовується там, де регіональні відмінності є важливішими, ніж відмінності в продукції. Регіональні структури полегшують адаптацію організації до місцевого законодавства, звичаїв та вподобань споживачів. В результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельного попиту та методів маркетингу в даних регіонах. Структуруючи організацію за географічним принципом, можна досягти необхідної спеціалізації та координації в системі споживач-ринок. На рис. 6.13 наведена організаційна структура корпорації ІКЕА - одного з найбільших у світі виробників дешевих та якісних меблів. На схемі добре видно, що у той час як оптові продажі, управління власністю (компанія ІКЕА реалізує продукцію через власні багатофункціональні торгові центри), організаційний розвиток та фінанси знаходяться у безпосередньому підпорядкуванні вищого керівництва, роздрібна торгівля розділена за регіонами діяльності (Європа та Північна Америка), оскільки між цими географічними зонами існують суттєві відмінності.Штаб-квартира корпорації
•_______
V    У

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник