А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 27

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

Спеціалізована фабрикаВиробниче об'єднання

 

Рис. 6.14 - Стратегічні бізнес-одиниці корпорації Toshiba [39]

 

Подальшим розвитком дивізійних організаційних структур управління стало формування стратегічних бізнес-одиниць (СБО). Стратегічними бізнес-одиницями називаються «центри прибутку», які концентрують свої зусилля на виробництві окремого товару (групи товарів) чи на обслуговуванні визначеної групи споживачів (сегменті ринку). Центрами прибутку називають центри відповідальності, для яких проводиться відокремлений! облік витрат та доходів, а результати діяльності такого підрозділу оцінюються як різниця між його доходами та витратами. Стратегічні бізнес-одиниці мають окрему маркетингову стратегію, самостійно здійснюють аналіз конкурентів на ринках та розробляють плани виробництва продукції. СБО можуть бути господарськими одиницями (підрозділами) великих корпорацій або існувати самостійно. Корпорації, такі як General Electric, можуть складатися з великої кількості стратегічних бізнес-одиниць, кожна з яких відповідає за власну прибутковість, враховує більшість чинників конкурентного середовища, що впливають на її діяльність, та підзвітна материнській організації (головній штаб-квартирі корпорації"). Для позначення процесів створення такого роду дивізійних структур сьогодні часто застосовують поняття «сегментація», «spin-out», «spin-off» чи «starburst» («брунькова організація»). Терміни «spin-out» або «spin-off» (від англ. «відокремити» або «втратити контроль»), так само як і «брунькова організація» позначають корпорацію, яка розподіляє себе на окремі частини (бізнеси або підрозділи), що діють автономно як незалежні суб'єкти господарювання. При цьому такі стратегічні бізнес одиниці продовжують залишатися у повній або частковій власності материнської компанії. Як приклад створення «брунькової організації»може розглядатися ПАТ «ДТЕК-Павлоградвугілля», яка здійснила масштабну реструктуризацію державного вуглевидобувного холдингу, поділивши успадковану від радянських часів організаційно-виробничу структуру на окремі автономні бізнеси. При цьому нові стратегічні бізнес-одиниці отримують від материнської організації права на активи, інтелектуальну власність та існуючі продукти, що ними виробляються.

Акціонери материнської компанії отримують еквівалентну кількість акцій нової компанії (стратегічної бізнес-одиниці) для компенсації втрат акціонерного капіталу в результаті відокремлення частини активів, тому в момент розподілення активів («брунькування компанії») власниками материнської фірми та новоствореної стратегічної бізнес-одиниці є ті самі особи. Створення стратегічних бізнес-одиниць призводить до підвищення інвестиційної привабливості корпорації, оскільки акціонери отримують право купувати акції тих складових корпорації, які прогнозовано мають принести більші прибутки та продемонструвати кращі темпи зростання. До того ж розподілення (брунькування) компанії дозволяє мінімізувати податкові платежі за рахунок аутсорсингу - передачі частини внутрішніх функцій спорідненим фірмам-підрядникам, а також використання механізму внутрішнього корпоративного ціноутворення, коли ціни послуг визначаються на рівні точки беззбитковості (це дозволяє зменшити прибуток окремих бізнес-одиниць від виконання аутсорсингових операцій та збільшити величину собівартості з метою зменшення розміру податку на прибуток). Організаційну схему з використанням стратегічних бізнес-одиниць наведено на прикладі корпорації Toshiba (рис. 6.14).

Бюрократична організаційна структура багатьма теоретиками менеджменту розглядалася як досконалий механізм, свого роду машина, в якій знеособлені виконавці (люди) виконували роль окремих деталей та могли бути переставлені в інше місце або заміщені. Через надмірно високий ступінь формалізації процедур і політики організацій та надзвичайно низьку гнучкість (здатність до змін) бюрократичні організації отримали назву механістичних. На противагу механістичним організаціям у 1950-1960 р.р. виникають організації адаптивні, які здатні до постійних змін та самовдосконалення. До числа адаптивних організацій відносять проектні організації, матричні організації та організації, що навчаються. Водночас провести чітке розмежування між механістичними та адаптивними організаціями не завжди можливе через існування перехідних організаційних структур, до яких відносяться стратегічні бізнес-одиниці та мережеві структури. Стратегічні бізнес-одиниці являють собою подальше удосконалення дивізійних організаційних структур, які традиційно класифікуються якмеханістичні, а подальша автономізація структурних елементів корпорації може трансформувати її дивізійну структуру в мережеву.

Створення мережевої структури організації являє собою відмову від вертикальної ієрархії традиційної бюрократичної організації, створення замість функціональних структур незалежних робочих груп, перехід до горизонтальних (плоских) організаційних структур організації та заміщення адміністративних взаємин контрактними. Так, представлена на рис. 6.12 продуктова організаційна структура має 4 ієрархічні рівні, тоді як структура корпорації Toshiba лише два -головну штаб квартиру та стратегічні бізнес-одиниці; взаємини зі спеціалізованими фабриками будуються на контрактній основі і не мають ознак адміністративного підпорядкування.

Характерними ознаками мережевої структури організації є:

       побудова організації на основі бізнес-процесів, а не технологічних одиниць;

       тимчасовий характер функціонування елементів;

       здійснення зв'язків між окремими елементами системи та реалізація управлінських впливів на основі інтегрованих та локальних комунікаційних та інформаційних систем;

       побудова взаємин з партнерами на основі угод, контрактів, міжфірмових альянсів та перехресного володіння акціями;

       часткова інтеграція з материнською компанією на основі взаємного економічного зиску;

       договірний характер організації взаємин між робітниками та адміністрацією на всіх ієрархічних рівнях.

Зразком мережевої структури є побудова взаємин у глобальному масштабі між підрозділами нідерландського виробника електротехніки N.V. Philips (рис. 6.15), який здійснює діяльність більш ніж у 60 країнах світу та виробляє широкий асортимент продукції - від лампочок до систем озброєння [88]. В цілому компанія має вісім підрозділів, орієнтованих на роботу з окремими видами продукції, кожний з яких поділений на певну кількість дочірніх (залежних, асоційованих) фірм. Сфера діяльності таких дочірніх фірм дуже різниться між собою - деякі з них спеціалізуються на виробництві, інші - на продажах; деякі дочірні фірми жорстко контролюються штаб-квартирами (головними фірмами) продуктових підрозділів, а деякі наділені високим ступенем автономії. Основою мережевої структури N.V. Philips є поєднання трьох компонентів - розподілених підрозділів, спеціалізованих операцій та системи взаємозалежних зв'язків. Розподіленими підрозділами є дочірні підприємства корпорації, розташовані у різних країнах світу, які створюють конкурентні переваги для корпорації та приносять інші зиски. Спеціалізованими операціями називаються види діяльності, що
здійснюються дочірніми підприємствами та пов'язані з науково-дослідницькими та дослідно-конструкторськими розробками нових зразків продукції, виробництвом певних видів товарів та маркетинговою діяльністю. Система взаємозалежних взаємозв'язків використовується для обміну інформацією та ресурсами між розподіленими підрозділами з метою формування конкурентних переваг компанії в цілому.

Двома класичними (їх ще можна назвати «чистими») типами організаційних адаптивних структур є проектні і матричні організації.

Проектна організація це тимчасова структура, утворена для вирішення конкретної складної задачі із заданим рівнем якості протягом встановленого терміну часу та в межах затвердженого кошторису на основі обєднання в одну команду найбільш кваліфікованих співробітників організації. Коли проект виконано, команда розпускається, а її учасників залучають до інших проектів. Основною перевагою проектної організації є її здатність концентрувати зусилля на вирішенні однієї єдиної задачі. У той час як звичайний менеджер має розподіляти зусилля та час між декількома завданнями одночасно, менеджер проекту концентрується винятково на одному.

Існує кілька типів проектних організацій. У так званій чистій або зведеній проектній структурі (рис. 6.16) тимчасова група фахівців фактично являє собою зменшену по масштабах копію постійної функціональної структури даної організації (наприклад, це може бути проектна група маркетологів, що розробляють стратегію виведеннянового товару на ринок). У матричних організаціях проектні команди мають міжфункціональний характер, наприклад, об'єднуючи фахівців різного профілю - економістів, інженерів-технологів, програмістів та маркетологів. Блок схема даної структури нагадує ґратки або матрицю, звідси походить її назва - матрична структура.

 

 

Менеджер проектуВиконавець


Виконавець


ВиконавецьРис. 6.16 - Проектна структура організації

 

У матричній організації члени проектної групи підкоряються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, у яких вони постійно працюють. Керівник (менеджер) проекту має проектні повноваження. Останні можуть варіюватися від лінійних повноважень над усіма учасниками проекту до виключно апаратних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які саме права делегує проектному менеджерові вище керівництво організації.

Керівники проектів у матричній організації відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. Для того щоб вони змогли домогтися цього, усі матеріальні та фінансові ресурси по даному проекту передаються в їхнє повне розпорядження.

Керівники проекту відповідають за планування проекту, за складання графіка виконання робіт, перевіряють хід реалізації робочих завдань, контролюють дотримання запланованого кошторису, кількісних, якісних та часових показників проекту. Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту частину своїх обов'язків, вирішуючи як само і ким повинна бути виконана визначений вид робіт. Керівництво функціональних відділів контролює також реалізацію проекту в цілому та окремих його етапів.

J3L

 

 

 

 

гН «Сатурн»

 

 

 

«Марс»Рис. 6.17 - Матрична структура організації


Основним недоліком матричної структури є її складність: «матрична структура - це занадто складна, важка і часом незрозуміла форма організації, щоб постійно застосовувати її»[37]. Проблеми також виникають через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, подвійне підпорядкування підлеглих та конфлікти між функціональними і проектними керівниками за ресурси та організаційні повноваження
Децентралізовані і централізовані структури.

При створенні організаційної структури особливого значення набуває питання про те, як розділити діяльність співробітників організації по горизонталі (визначити, які задачі повинна вирішувати кожна структурна одиниця) та по вертикалі. Справа вищого керівництва організації полягає у визначенні рівня ієрархічної структури, на якому мають прийматися управлінські рішення.

Якщо розглядати питання про відносний обсяг повноважень, що делегуються різним елементам організаційної структури, то керівник має делегувати підлеглому обсяг повноважень, який необхідний останньому для вирішення поставлених перед ним задач. Крім того, якщо норма керованості стає надто високою, то лінійні повноваження мають бути делеговані і введені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації.

Організації, у яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу (основну) частину повноважень, що необхідні для приййняття найважливіших рішень, називаються централізованими. У централізованій структурі повноваження зростають від нижчих рівнів ієрархії до вищих і стають максимальними у головних керівників компанії. Недоліком централізованих структур управління є зосередження всіх повноважень на вищому організаційному рівні, що призводить до уповільненого розгляду питань розвитку бізнесу та затримок з прийняттям необхідних управлінських рішень. До того ж така централізація повноважень вимагає наявності професіоналів високого ґатунку та широкого профілю, які здатні розв'язувати проблеми, пов'язані з різними аспектами діяльності організації. Перевагами централізованих організацій є постійний контроль керівництва над виконанням робочих завдань та реалізацією стратегії фірми, більш швидкі трансформації компанії та зосередження зусиль на визначених   напрямках   розвитку.   В   силу   об'єктивних причинреалізувати ці переваги простіше у малих та середніх організаціях, ніж у великих.

Децентралізовані організації - це організації, у яких повноваження розподілені по нижчих рівнях управління. Переважно, у децентралізованих організаціях значні повноваження в конкретних областях діяльності надаються менеджерам (керівникам) середньої ланки.

Питання децентралізації і централізації визначаються не лише структурою компанії (фірми), але й рівнем професійної підготовки співробітників організації, її організаційним кліматом, особливостями національної культури та рівнем відповідності заявлених цілей справжнім пріоритетам керівництва. Особливості національної культури можуть тлумачити роль керівника організації в різний спосіб: наприклад, британський менеджер середньої ланки при укладанні угод володіє більшим обсягом повноважень ніж його французький колега, оскільки останній не має права приймати рішення про доцільність чи недоцільність ділової трансакції і має отримати санкцію керівництва на свої подальші дії [32]. Децентралізовані організації мають переваги у більш швидкій адаптації до змін зовнішнього середовища, у більш оперативному прийнятті рішень та більшій свободі дій керівників відокремлених підрозділів. Водночас, надмірна децентралізація несе в себе небезпеку руйнування скалярних ланцюгів (порушення системи передачі повноважень в організації), загострення протиріч між окремими підрозділами, втрати вищим керівництвом фірми контролю над ситуацією у відокремлених підрозділах та збільшення витрат на утримання апарату управління, що виконує дублюючі функції. Саме тому керівник має знайти баланс між централізацією та делегуванням, пам'ятаючи про один з основних принципів управління Файоля: «централізація є природним порядком речей, однак її ступінь може змінюватися в залежності від конкретних умов».

 

РЕЗЮМЕ

 

Німецький соціолог Макс Вебер одним з перших звернув увагу на необхідність логічного структурування функціональних видів діяльності організації та рівнів повноважень. Запропонована ним організаційна структура «раціональної бюрократії» протягом тривалого часу розглядалася як еталонна. У нашому посібнику під функцією організування ми розуміємо вид управлінської діяльності, спрямований на формування структури управління організацією і встановлення у ній системи зв'язків та відносин, які надають змогу ефективно працювати для досягнення поставлених цілей.Виконання керівниками функції організування передбачає здійснення вертикального та горизонтального поділу праці у керованих підсистемах. В залежності від специфіки розподілу повноважень між ієрархічними рівнями та поділу сфер відповідальності між керівниками розрізняють лінійні, функціональні та лінійно-функціональні системи управління. Зосередження більшої частини повноважень на вищих рівнях управління призводить до формування централізованих структур. Централізація управління вимагає постійного контролю з боку керівництва за діями підлеглих, а це можливо зробити лише на основі Високий рівень формалізації взаємин між співробітниками та значна бюрократизація управлінських процедур породжує структури, які називаються механістичними. Їх основними недоліками є нездатність швидко реагувати на зміни середовища діяльності та неефективне використання ресурсів. Останнім часом поширення набувають децентралізовані структури (брунькові, проектні та матричні), які називаються адаптивними організаціями.

 

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1.    Дайте визначення поняттю «функція організування». У чому полягає горизонтальний та вертикальний розподіл праці в організації?

2.    Наведіть класифікацію технологій Д. Вудворд.

3.    Наведіть класифікацію технологій Д. Томпсона.

4.    Надайте визначення категоріям «делегування» та «відповідальність».

5.    Поясніть відмінності між управлінською та функціональною відповідальністю.

6.    Надайте визначення функціональних обов'язків та компетенцій.

7.    Опишіть штабні структури управління.

8.    Назвіть причини небажання керівників делегувати повноваження.

9.    Назвіть   причини   небажання   підлеглих   приймати   повноваження від керівників.

10. Які переваги надає делегування керівникові?

11.  Що передбачає описаний Максом Вебером процес створення організації?

12.Дайте визначення дивізійної структури організації.  Наведіть приклади дивізійних структур.

13.Опишіть мережеву структуру організації.

14.У чому полягають недоліки матричної структури організації?

 

 

ТЕСТОВІ ЗАПИТАННЯ

 

1. Керівник може делегувати підлеглому:

а)  повноваження та функціональну відповідальність;

б) повноваження та відповідальність;

в) повноваження та управлінську відповідальність;

2.   г)   функціональні повноваження та управлінську відповідальність.Реальна здатність діяти або впливати на ситуацію називається:

а)  владою;

б)  лідерством;

в)  повноваженнями;

г)  відповідальністю.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник