А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 29

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

Принципи врахування інтересів при мотивуванні. Засоби мотиваційного впливу

Діяльність сучасної організації передбачає виконання великої кількості різноманітних завдань та операцій, які об'єднуються в окремі робочі місця. Всі операції, що виконуються людьми в організаціях мають бути систематизовані. Менеджерам доводиться ретельно розробляти робочі завдання, враховуючи вимоги зовнішнього середовища, особливості технологічних процесів в організації, навички та здібності підлеглих. Якщо робочі завдання розроблені із врахуванням усіх цих вимог, то співробітники отримують стимул до максимальної інтенсивності праці. Для описання цього процесу застосовується поняття «проектування робочого завдання» (job design).

Проектування робочого завдання - це методи, за допомогою яких робочі задачі і операції об'єднуються у окремі робочі завдання [47].

Чим більшою є спеціалізованість робочого завдання, тим більш складним та проблематичним стає мотивування співробітників. У давньогрецькому міфі про царя Сізіфа останній був покараний олімпійськими богами у цікавий спосіб: він мусив викочувати на високу гору камінь, який, досягши вершини, щоразу скочувався вниз. Упереносному сенсі «сізіфів труд» означає безплідну, важку, нескінченну або непотрібну працю: переважна більшість елементарних та монотонних робочих операцій можуть розглядатися як сучасний варіант «викочування каменю». На рисунку 7.3 показано вплив двох видів винагородження на співробітників організації різних рівнів. Чим вищим є рівень людини в організації, тим менший мотивуючий ефект має для неї розмір заробітної плати.

 

max
Натомість, для таких співробітників зростає значення внутрішньої винагороди та нематеріальних стимулів. Це пояснюється тим, що прийняття управлінських рішень є творчим процесом, який вимагає максимальної відданості справі, але разом з тим приносить відчутне внутрішнє задоволення від успішних результатів праці, підтвердження професійної компетентності та зростання кваліфікаційного рівня менеджера. Що ж стосується рядових працівників, то тут має місце протилежна картина - рутинні робочі операції забезпечують низький рівень внутрішнього винагородження від самого змісту праці, тому цей недолік має компенсуватися розміром оплат - зовнішнім винагородженням.

Однією з найперших спроб подолати цей недолік надмірної спеціалізації стало горизонтальне розширення робочих завдань за рахунок збільшення кількості інших завдань та операцій, необхідних для виконання конкретного робочого завдання. Але розширення робочих  завдань  призвело  до  вельми  скромних  результатів умотивуванні підлеглих, а в окремих випадках спричиняло прямо протилежний ефект.

Інший підхід до проектування мотивуючих робочих завдань полягав у їх вертикальному розширенні. Вертикальне розширення робочого завдання передбачало, що до виконуваних працівником завдань додаються функції планування та оцінки своєї діяльності. Перевагою використання зазначеного підходу є збільшення міри контролю працівників над виконуваною ними роботою. Працівники при цьому для виконання доручених завдань наділяються необхідними повноваженнями, які зазвичай належать до компетенції їх безпосередніх керівників.

В якості концептуальної структури для аналізу проектів робочих завдань поширення набула модель характеристик робочих завдань (JCM - Job Characteristics Model), згідно з якою робоче завдання може бути описане п'ятьма основними характеристиками:

       різноманіттям навичок працівника;

       цілісністю завдання;

       значимістю завдання;

       рівнем самостійності у прийнятті рішень та виконанні завдання;

       наявністю системи зворотного зв'язку.

З мотиваційної точки зору модель JCM передбачає, що співробітники мають отримувати внутрішнє задоволення (винагороду) дізнавшись (знання про свої результати через зворотний зв'язок), що вони якісно виконали поставлену задачу (відчули відповідальність як наслідок автономії), проявивши при цьому значний інтерес та доклавши суттєвих зусиль (відчувши значимість, яка є наслідком різноманіття навичок, цілісності задачі та її значимості) [47].

В сучасній практиці мотивування популярність серед керівників здобули теорія управління за цілями та теорія підкріплення.

Згідно з принципами управління за цілями (MBO - Management By Objectives) конкретність та визначеність мети сприяє підвищенню показників інтенсивності праці. Дослідження довели, що на співвідношення «цілі - інтенсивність праці» впливають ще три додаткових фактори: обов'язки стосовно цілей, рівень самоефективності виконавців та національна культура. Відповідно до теорії управління за цілями, особа приймає певні зобов'язання стосовно досягнення визначених цілей, причому збільшення інтенсивності праці відбувається у тих випадках, коли людині притаманні високий ступінь самоконтролю, а особисті цілі визначаються людиною самостійно, а не встановлюються згори. Теорія управління за цілями робить акцент на самоефективності   виконавців,  їх  самостійності   та незалежності.Польська приказка каже, що «z niewolnika nie ma pracownika», тобто «раб не може бути добрим працівником». Саме тому наділені більшими повноваженнями підлеглі віддають перевагу складним цілям та задачам, а показник інтенсивності праці стає важливим для всіх членів організації.

Самоефективність - це ступінь впевненості особи у тому, що вона здатна виконати поставлені перед нею задачі. Інтенсивність праці- це витрати працівником фізичної, розумової та нервової енергії на одиницю робочого часу.

Теорія підкріплення вважає, що поведінка працівника перш за все залежить від зовнішніх чинників, так званих засобів підкріплення.

Засоби підкріплення - це будь-які негайні дії, які підвищують імовірність повторення (або відмови від повторення) певних поведінкових шаблонів працівника. Засоби підкріплення можуть нести позитивні та негативні наслідки для особи, мати грошову або не грошову форму. Фактично, дана теорія під засобами підкріплення розглядає категорію стимулів - зовнішніх чинників, що спонукають людину до визначених дій.

 

Стимулювання праці: цілі, принципи, види, форми

 

Будь-яка впорядкована група людей є стохастичною організацією, тобто їх дії в певний момент часу можна передбачити лише з деякою імовірністю. При намаганні виявити більш детально причинно-наслідкові зв'язки між поведінкою окремих людей в групі, менеджер потрапляє в ситуацію, яку можна назвати квантовим ефектом: щойно вам здалося, ніби ви зафіксували певне явище, як воно одразу змінюється. З точки зору кількісного підходу у менеджменті, квантовий ефект полягає у тому, що будь-які перетворення над випадковими числами призводять до формування масивів, які теж є випадковими. Іншими словами, при дослідженні таких масивів даних виявляється загальна закономірність (наприклад, дві особи в середньому з'їдають протягом дня п'ять пиріжків з капустою), проте ця закономірність в кожному конкретному випадку буде проявлятися в дещо інший спосіб. Таким чином, середнє значення «п'ять пиріжків на одну особу протягом дня» може означати, що одна людина з'їсть сім пиріжків, а друга три, або перша з'їсть дев'ять, а друга - одного пиріжка.
Проте загалом середня кількість пиріжків, спожитих цими двома людьми, буде дорівнювати п'яти. Менеджер часто потрапляє до подібної «пастки», намагаючись визначити потреби своїх підлеглих: загалом можна назвати потреби, що спонукають людей до праці, але дуже важко визначити такі потреби у окремої людини. У цьому сенсі керівник починає керуватися правилом «вектора розвитку» - якщо пріоритети робітника співпадають з пріоритетами організації, то така особа буде успішним її учасником. Графічно це можна представити у вигляді рис. 7.4, з якого можна бачити, що чим меншим є кут відхилення а інтересів окремих працівників від напрямку розвитку організації, тим більшою буде корисність докладених ними зусиль. Прикладом таких співробітників є вектори інтересів 1, 2 та 3. Причому, якщо вектор ціннісних орієнтацій працівника 2 повністю співпадає з напрямом розвитку організації (а=0), то працівники 1 та 3 потребують застосування засобів стимулювання з боку керівництва для приведення їх рівня зусиль до рівня зусиль працівника 2. У той самий час, застосування стимулюючих впливів на робітника 4 виявляться малоефективними, тому така людина повинна або змінити своє ставлення до роботи організації, або згідно з принципом Коллінза «кращі люди повинні залишитися, а зайві - опинитися за бортом» [25].

Стимулюванням праці називають цілеспрямований вплив на людину або групу людей задля підтримання необхідних рівня її трудових зусиль, досягнення визначених показників продуктивності та інтенсивності праці. З позиції теорії обміну, найманий працівник та менеджер (представник роботодавця) вступають у трудові відносини та обмінюються благами (працею та винагородженням) для задоволення взаємних потреб. В принципі, такого роду суспільний обмін маєздійснюватися на засадах еквівалентності (людина віддає власне благо в обмін на інше, яке влаштовує її за якістю та обсягом), симетричності (кожен з учасників угоди задовольняє власну потребу при обміні благами) та гарантованості (обмін благами не можливий, якщо існує загроза шахрайства з боку контрагента) [44]. Мотивування та стимулювання праці є взаємодоповнюючими інструментами управління, оскільки їх спільний вплив на об'єкт управління призводить до кількісних та якісних змін результатів його праці. Метою стимулювання праці є підвищення продуктивності праці та удосконалення організації праці.

Продуктивність праці (ефективність) це її плідність, тобто здатність конкретної праці до створення за одиницю часу певної кількості споживчих вартостей [8].  В свою  чергу, споживчими вартостями називають здатність товару задовольняти певну потребу людини своїми споживчими властивостями (корисністю).

Удосконалення організації праці передбачає [8] вертикальне та горизонтальне розширення робочих завдань, збагачення праці, застосування гнучких графіків робіт, створення дистанційних робочих місць та поліпшення умов праці.

На рис. 7.5 наведено основні види та форми стимулювання праці. Жорстке стимулювання базується на примушуванні людини до збільшення витрат зусиль. В основі такого підходу є орієнтація на застосування санкцій та покарань для досягнення очікуваного результату. Жорстке стимулювання, як правило, застосовується в умовах дефіциту ресурсів або існування диспропорцій у їх розподілі між працівниками організації на рівних рівнях ієрархії. При обранні керівництвом жорсткого стимулювання акцент робиться на короткочасній та інтенсивній експлуатації робітників, шляхом зведення потреб останніх до фізіологічних, потреб у безпеці та приналежності (меншою мірою).

Ліберальне стимулювання полягає у заохоченні людини до збільшення зусиль при забезпеченні відповідного винагородження, яке дозволяє відновлювати витрачені зусилля.
Механізм стимулювання в межах основної заробітної плати, яка виступає змінною величиною та виконує функції преміального заохочення, передбачає дві важливі умови:

      диференціацію посадових окладів із врахуванням якісних відмінностей праці;

      диференціацію індивідуальної плати для посади або тарифного розряду в залежності від трудових досягнень, особистих та ділових якостей на основі періодичної атестації.

Так, у США на основі систематичного проведення атестації посадові оклади щорічно переглядаються для 90% працівників. В американських корпораціях застосовуються програми стимулювання персоналу, які засновані на компенсаційних (постійний заробіток) та стимулюючих виплатах. До останніх належать різного роду бонуси (винагорода, нарахована за надані працівником послуги) та право на отримання додаткового доходу у вигляді акцій корпорації. Стимулювання перспективних фахівців відбувається не лише за рахунок грошового винагородження, але й за рахунок надання пільг та безкоштовних послуг з фондів суспільного споживання. Типовою практикою є виплата великими фірмами своїм співробітникам премій до свят у розмірі 25-50% місячної заробітної плати, тринадцятої зарплати, компенсація вартості життя, витрат на відпочинок з родиною, надання автомобілів та оплата медичних страховок. Для утримання перспективних працівників застосовується система «двох шляхів кар'єри» - це або адміністративно-посадове зростання, або робота узвичній якості з поступовим підвищенням окладу до рівня оплати праці керівників [19].

При оцінці результатів роботи в американських компаніях особлива увага приділяється обсягам робіт та сфері їх впливу, вимогам до працівника та складності виконуваних ним робочих завдань. Цінність кожного виду діяльності визначають за його внеском до результату роботи всієї фірми, а керівники відділів управління персоналом аналізують коло спеціальних знань та навичок, необхідних працівникові для обіймання конкретної посади в організації.

Відмінним є японський підхід: тут система стимулювання базується на оцінці персоналу з точки зору здатності працювати у колективі, можливості суміщення різних професій та відданості організації. Основою мотиваційного середовища виступають системи довічного найму, кадрової ротації та навчання на робочому місці, які сприяють підготовці високо кваліфікованих фахівців та дозволяють розкрити творчий та інтелектуальний потенціал співробітника.

Натомість, у Великій Британії та Франції поширення набула «гнучка» система оплати праці, в основі якої знаходяться індивідуальні якості робітника та результати його роботи. Таким чином, велика кількість західних фірм здійснює оплату праці не за розрядом робіт, а за розрядом самих працівників, що значною мірою стимулює останніх до підвищення своєї кваліфікації. При цьому система матеріального стимулювання орієнтована не на кваліфікацію у дипломі чи сертифікаті, а на фактичну кваліфікацію робітника, під якою розуміють здатність виконувати свої службові обов'язки, вирішувати виробничі проблеми та знати різні аспекти господарської діяльності підприємства, на якому такий робітник працює [19]

Стимулювання базується на принципах:

1.     Випереджаючого зростання продуктивності праці над зростанням грошової винагороди (основної та додаткової заробітної плати) - працівник має спочатку створити більшу кількість нової вартості, а згодом частина її повернеться до нього у вигляді заробітної плати та премій.

2.     Обмеженості дії грошового стимулювання - протягом короткого періоду часу підвищення доходу спричиняє ефект трудового ентузіазму (це може тривати до трьох місяців), а згодом відбувається адаптація працівника до нового рівня заробітної плати і стимулююче значення винагородження втрачається.

3.     Дискретності преміювання - преміальні винагороди, якщо вони починають носити постійний й регулярний характер, сприймаються як гарантоване явище та перестають виконувати функції стимулювання.Особистої цінності винагородження - виконання роботи має збільшувати професійну майстерність та підвищувати трудову самооцінку людини.

4.     Плати за ризик - потреба у підвищенні стимулу природна для всіх випадків трудової активності в незвичних або вкрай складних умовах.

5.     Балансу інтересів - стимулювання має забезпечувати необхідний рівень якості виконуваних робіт (наданих послуг) протягом визначеного періоду часу.

6.     Комплексності - найбільший ефект досягається при поєднанні різного роду стимулів (матеріальних і нематеріальних).

 

7.2. Теорії і моделі процесів мотивування

Про що пишемо: Теорії і моделі процесів мотивування. Співставлення теорій мотивування. Мотиваційні ансамблі.

 

Теорії і моделі процесів мотивування. Співставлення теорій мотивування.

Традиційне уявлення про мотивування працівників організацій пов'язане із визначенням основних потреб людини, описанням їх змісту та оцінкою важливості, а також із дослідженням самого процесу спонукання людини до праці. Відповідно, мотиваційні теорії, в яких основна увага приділяється визначенню сутності потреб людини, отримали назву змістовних, а теорії, в яких описується як людина розподіляє зусилля в процесі досягнення різних цілей та як вона обирає конкретний вид поведінки - процесуальних. Провідна роль американських вчених у визначенні основних теоретичних засад мотивування пояснюється тим, що в Новому Світі почали раніше ніж в Європі та Азії досліджувати аспекти людської поведінки з точки зору організації бізнесу, а результати наукових робіт були відкритими для широкого загалу. Незважаючи на виникнення наприкінці минулого століття потужних дослідницьких центрів поза межами американського континенту, всі нові концепції, що описують людську поведінку, більшою або меншою мірою спираються на «неокласичні» постулати змістовних та процесуальних теорій.

Найбільш відомою у менеджменті є теорія мотивування Абрахама Маслоу, який представив потреби людини у вигляді піраміди, створивши уявлення про ієрархію потреб. Маслоу був одним з засновників неокласичної школи, створивши школу наук про поведінку, або біхевіорістів (від англ. behaviour поведінка один з напрямків в американській психології, що виник на початку XX ст. та досліджує поведінку як основу вчинків людини).
Розвиваючи власну теорію мотивації у 1940-ві роки, Маслоу визнавав наявність у людей великої кількості потреб, проте вважав за можливе структурувати ці потреби у п'ять основних груп:

1.    Фізіологічні потреби (потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку і сексуальні потреби) є необхідними для виживання, є невід'ємною рисою людини як біологічної істоти та мають успадкований характер).

2.    Потреби в безпеці та впевненості у майбутньому (потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу, впевненість у задоволенні фізіологічних потреб у майбутньому) переважно формуються під впливом досвіду, але частково теж можуть бути успадкованими.

3.    Соціальні потреби або потреби у приналежності пов'язані із формуванням у людини почуття соціальної взаємодії, прихильності та підтримки з боку інших людей. Соціальні потреби .

4.    Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку оточуючих людей, визнанні.

5.      Потреби самовираження потреба в реалізації своїх
потенційних можливостей і розвитку як особистості.

Сутність теорії мотивування Маслоу зводиться до уявлення про черговість формування та задоволення потреб людини. Базові або первинні потреби є визначальними - без задоволення потреб у безпеці, їжі, відпочинку людина не зможе відчути потреби вторинні - у визнанні, приналежності та самореалізації. Своєю простотою та наочністю теорія Маслоу швидко завоювала прихильність серед широких верств людей, втім вона має низку серйозних недоліків.

Першим є неможливість застосування теорії на практиці: знання про ієрархію потреб людини ще не допомагає менеджеру визначитипотреби конкретного виконавця, а отже обрати найкращий спосіб для його мотивування. Надавши підлеглому можливості для спілкування у робочий час, лінійний керівник справді допоможе у задовільненні потреб третього рівня (соціальних), але це не обов'язково призведе до покращення якості роботи даного працівника.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник