А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 30

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

Другим недоліком є те, що в разі впливу менеджера на своїх підлеглих через використання потреб нижчого рівня, це призводить до мінімізації підлеглими витрачених в процесі праці зусиль. У такому випадку люди роблять лише те, що дозволить їм уникнути покарання або звільнення з роботи.

Третій недолік теорії полягає у помилковості самого підходу до формування потреб у людини. Якби останні насправді формувалися та задовольнялися у ієрархічному порядку, то це забезпечувало б еволюційний розвиток людини: по мірі задоволення потреб у безпеці мали б виникати соціальні потреби, по мірі визнання людини членом суспільної групи у неї виникали б потреби у повазі, а наступним кроком мало б бути прагнення людини до самореалізації. Однак більшість керівників-практиків знають, що в організаціях немає лінійної (прямої) залежності між потребами та їх задовільненням, а рівень вторинних потреб визначається не стільки забезпеченням потреб нижчого рівня, скільки особистими якостями працівника, його характером.

1.     Мотиваційна теорія ERG виникає як реакція на критику піраміди потреб Маслоу. Її автор, Клейтон Альдерфер, запропонував спрощену структуру мотиваційних потреб людини та стверджував (на відміну від Маслоу), що мотивація може розвиватися як від нижчих потреб до вищих, так і навпаки. Своєю назвою теорія Альдерфера завдячує першим літерам виділених ним потреб - потреби в існуванні (Existence); потреби у соціальних звязках (Relatedness); потреби особистого розвитку (Growth). Альдерфер вважав, що потреби не активізуються у якомусь визначеному порядку, їх актуалізація визначається специфікою ситуації, особистими характеристиками людини, до того ж будь-яка потреба може реалізуватися незалежно від задоволення інших потреб. Теорія ERG стверджує, що якщо зусилля, спрямовані на задовільнення потреби вищого рівня не приносять очікуваного результату, то людина обирає тип поведінки, що забезпечує задоволення простіших потреб (з точки зору можливості їх задоволення). Так люди, які не очікують отримати підвищення по службі або отримати підвищення заробітної плати, будуть мінімізувати свої зусилля до такого рівня, який би забезпечив збереження ними робочого місця та своєї приналежності до трудового колективу (соціальної групи). Визначаючи зв'язок між задоволенням потреб та їх активізацією, Альдерфер виділив сім принципів мотивування:Менший рівень задовільнення потреб існування призводить до їх більшої актуалізації.

2.     Менший рівень задовільнення соціальних потреб посилює вплив потреб існування.

3.     Більш повна реалізація потреб існування призводить до посиленого відчуття соціальних потреб.

4.     Менший рівень реалізації соціальних потреб збільшує їх вплив на людину.

5.     Менший рівень реалізації потреб особистого розвитку та самореалізації призводить до посилення у людини соціальних потреб.

6.     Задоволення соціальних потреб призводить до формування у людини потреб особистого розвитку.

7.     Менше задовільнення потреб особистого розвитку призводить до більш активного їх впливу на поведінку людини.

Життєві приклади також не підтверджують абсолютної справедливості теорій мотивування Маслоу та Альдерфера. Так, учасник Берестецької битви, французький офіцер на польській службі П'єр Шевальє у книзі Histoire de la Guerre des Cosaques contre la Pologne так описував події 10 липня 1651 року: «:... серед болота скупчилися триста козаків і хоробро оборонялися проти великого числа атакуючих, які натискали на них звідусюди; щоб довести своє зневажливе ставлення до життя, яке [поляки] обіцяли їм дарувати, та до всього, що є найціннішого крім життя, вони витягали з своїх кишень та чересів усі свої гроші і кидали їх у воду. Нарешті, повністю оточені, вони майже всі загинули один за одним...Залишився один, який боровся протягом трьох годин проти всього польського війська; він знайшов на болотяному озерці човна і, прикриваючись його бортом, витримав стрілянину поляків проти нього, витративши увесь свій порох, він потім узяв свою косу, якою відбивав усіх, хто хотів його схопити . козак, хоч і пробитий чотирнадцятьма кулями, зустрів їх ще з великою завзятістю, що дуже здивувало польське військо і навіть його королівську величність, в присутності якого закінчувався цей бій. Король дуже захопився хоробрістю цієї людини і наказав крикнути, що дарує йому життя, коли він здасться; на це останній гордо відповів, що він уже не дбає про те, щоб жити, а лише хоче умерти, як справжній вояка» [65]. З точки зору теорії мотивації Маслоу та теорії ERG, у випадку ризику загибелі (потреба у безпеці) цей воїн мав би обрати почесний полон та життя (фізіологічні потреби або потреби у існуванні), а не шляхетну смерть (потреби у самореалізації та повазі).

Усвідомлення недоліків моделі мотивації Маслоу спричинило спробу її модифікації в роботах Девіда Макклелланда [33], який запропонував керівникам розглядати потреби підлеглих вищого рівня та використовувати ці потреби для управління суспільною діяльністюлюдей. До таких потреб Макклелланд відносив потреби у владі, успіху і приналежності.

Потреба у владі проявляється як бажання впливати на інших людей. На думку Макклелланда, люди з потребою влади найчастіше є енергійними екстравертами, не бояться конфронтації та прагнуть відстоювати власні погляди. Такі люди є добрими промовцями (ораторами), здатні проявляти себе на керівних посадах в організації, хоча і вимагають до себе підвищеної уваги з боку оточуючих.

Потреба успіху задовольняється процесом доведення роботи до успішного завершення та визнанням ролі виконавця (підтвердженням його статусу) з боку керівництва організації. Люди з потребою успіху схильні до розумного ризику та готові брати на себе особисту відповідальність за розв'язання проблеми за умови отримання відповідного винагородження. Мотивування цієї категорії працівників відбувається шляхом постановки перед ними завдань, в яких існує можливість проявити і підтвердити свої професійні здібності, наданням з боку керівництва організації необхідних повноважень та справедливим винагородженням витрачених в процесі виконання роботи зусиль.

Потреби у приналежності проявляються у прагненні людини до налагодження дружніх відносин та надання допомоги іншим. Люди з розвитою потребою приналежності мотивуються роботою, яка надає їм можливості соціального спілкування, а їхні керівники мають створювати таку атмосферу, яка не обмежує міжособисті стосунки та контакти.

На рис. 7.7 наведено зв'язок між теорією потреб Маслоу та теорією Макклелланда.
Рис. 7.7 - Взаємозв'язок між теоріями А.Маслоу та Д. Макклелланда

229Більш прискіпливе вивчення причин, що спонукають людини до праці було проведено Фредеріком Герцбергом при анкетуванні службовців лакофарбової фірми у 1950 роках. Учасникам дослідження пропонували визначитися, які саме з наведених у анкеті причин мотивують співробітників та оцінити силу їх впливу на особисту поведінку. Опитування засвідчило, що умови праці не завжди заохочують людину до підвищення продуктивності чи надають задоволення від виконуваної роботи. Запропонована Герцбергом теорія мотивування отримала назву «двофакторної», оскільки всі причини (фактори) впливу на трудову поведінку працівників були узагальнені в дві окремі групи під назвою «мотивації» та «гігієнічні фактори». Під терміном «мотивації» тут розуміють фактори, які значною мірою зацікавлюють людей у виконанні роботи та заохочують їх робити це якнайкраще. Прикладами мотиваційних факторів може бути прагнення бути успішним у професійній діяльності або отримати можливості ділового зростання.


«Гігієнічні фактори» є за своїм змістом «нуль - мотиваторами» -це означає, що працівники організації можуть не звертати на них увагу або сприймати їх наявність за належне. Гігієнічними факторами можуть бути температура в приміщенні, тривалість робочого дня або заробітна плата.

Таким чином, на думку Герцберга, «гігієнічні» фактори є пов'язаними з організаційним середовищем, у якому працює людина, а мотивації - із самим характером та змістом виконуваної нею роботи. За відсутності або недостатньої наявності «гігієнічних» факторів у людини виникає відчуття незадоволеності від своєї роботи. Однак, самі по собі ці фактори не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину до збільшення інтенсивності або продуктивності праці. Наявність факторів-«мотивацій» повною мірою викликає задоволення і стимулює працівників до підвищення ефективності своєї діяльності. І навпаки, відсутність або неадекватність факторів-«мотивацій» не приводить до формування почуття незадоволеностіроботою. Це можна пояснити таким прикладом: працівник буде готовий працювати довше, ніж звичайно, та виконувати більш складні завдання, якщо він прагне таким чином отримати більш високу посаду в організації, більший розмір винагородження та реалізувати свої здібності (дія факторів мотивації). У той же час невелика відстань від дому, комфортність робочого місця, висока зарплата та приємний колектив у звичайних умовах не сформують у людини працювати довше і брати на себе більшу відповідальність (дія гігієнічних факторів).

На відміну від змістовних, процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому аспекті. Тут переважно аналізується те, як саме людина розподіляє власні зусилля задля досягнення поставлених цілей і як відбувається вибір людиною конкретного стилю поведінки. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що особиста чи групова поведінка визначається не лише ними. Згідно з процесуальними теоріями, поведінка особистості залежить від сприйняття людини, а також її очікувань щодо розвитку конкретної життєвої ситуації. До процесуальних теорій поведінки відносять теорію очікувань Віктора Врума, теорію справедливості та модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань Віктора Врума базується на припущенні, що існування незадовільненої потреби у людини саме по собі ще не спонукає особу до досягнення визначеної мети. Людина має сподіватися на те, що обраний нею тип поведінки насправді призведе до задоволення активної (з її точки зору) потреби. Таке сподівання Врум називав очікуванням та розглядав його як оцінку конкретною особою вірогідності реалізації деякої бажаної для цієї особи події у майбутньому. При аналізі мотивації до праці теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: між витратами праці людини та досягнутими результатами; між досягнутими результатами та отриманим винагородженням, а також між відповідністю самого винагородження сподіванням людини. На основі визначених взаємозв'язків була запропонована формула визначення мотивації (7.1):

 

Мотивація = ЗР х РВ х В, (7.1)

 

Очікування у відношенні зусиль - результатів (ЗР) це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами. Очікування стосовно результатів - винагород (РВ) є очікуванням працівником бажаної винагороди або заохочення у відповідь на виконане завдання. Валентність (В) це очікуваний ступінь відносного задоволення або незадоволення людини внаслідок одержання нею визначеного винагородження.Запропонована Врумом формула (7.1) не отримала практичного застосування через складність кількісної оцінки її складових, проте сама по собі теорія очікування дозволила краще зрозуміти суб'єктивний характер оцінки працівниками отриманого винагородження та вплив внутрішніх переконань на успішність виконуваного завдання. Для успішного мотивування співробітника до праці менеджер має переконати останнього у цінності пропонованого винагородження та у високій імовірності його отримання. А це буде стимулювати працівника до збільшення витрачених зусиль та досягнення кращих результатів праці.

Теорія справедливості була розроблена Джоном Стейсі Адамсом [73] та стверджувала, що люди суб'єктивно визначають співвідношення між отриманим винагородженням та витраченими зусиллями, а згодом порівнюють власне винагородження з винагородою тих людей, які виконують аналогічну роботу.

Важливим аспектом теорії справедливості є так званий «критерій оцінювання» - це люди, системи або особисті характеристики, на підставі яких одні особи порівнюють себе з іншими при оцінці справедливості у ставленні до себе. Якщо проведене порівняння показує, що колега одержав за таку ж роботу більше винагородження, то людина вважає таку ситуацію несправедливою і в неї виникає психологічний дискомфорт. Для відновлення почуття справедливості працівники або зменшують рівень зусиль, або намагаються змінити рівень одержуваного винагородження. Практика менеджменту свідчить, що у випадках, коли люди вважають, що їм недоплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Натомість, якщо людина усвідомлює, що їй переплачують, вона найчастіше продовжує працювати з тим самим рівнем зусиль, що й зазвичай.

У випадку зростання напруження в організації через відчуття підлеглими «несправедливості» у винагородженні окремих осіб чи працівників в цілому, менеджер повинен визначити причини такого невдоволення, ідентифікувати критерії оцінювання працівників та вжити відповідні управлінські заходи. Їх результатом має стати усунення явних диспропорцій у структурі винагородження, зміна критеріїв оцінювання (обрання інших людей, систем чи характеристик щодо яких проводиться порівняння) або зміна поведінки підлеглих (адаптація підлеглих до вимог керівництва чи звільнення незгодних).

 

Мотиваційні ансамблі

Основним недоліком розглянутих нами чотирьох змістовних та двох процесуальних теорій є надмірне спрощення ними самого процесу мотивування та спроба винайти одну (справедливість) або декілька (приналежність та самореалізація) потреб, які спонукають людину до праці (рис. 7.2). Російські вчені   Д.А. Аширов та Ю.Д. Красовськийкритикують західні теорії мотивування саме за їх фрагментарність та надмірний суб'єктивізм [4], причому їх точка зору щодо принципів мотивування співробітників організацій збігається з поглядами Джима Коллінза [25] щодо «потрібних людей у організації».
Зовнішні чинники


Внутрішні чинникиРис. 7.8 - Модель мотивування Аширова Штучна природа організації вимагає від її керівництва створення умов для формування самоорганізаційної складової, оскільки в умовах соціокультурних, економічних та політичних змін здатність до саморганізовування є ознакою адаптаційних можливостей системи. Так само як організації формуються та розвиваються під дією багатьох різноспрямованих чинників, їх учасники мотивуються до спільної діяльності в результаті суперпозиції (накладання) зовнішніх стимулів на внутрішні мотиви кожної конкретної людини [4]. На рис. 7.8 наведена модель мотивування Аширова.

У моделі мотивування Аширова спонукання людини до діяльності відбувається не лише на основі виявлення та задоволення фізіологічних або психологічних потреб, але на основі їх трансформації шляхом перенаправлення неприйнятних (з точки зору особистості) імпульсів з задоволення безпосередньої мети на реалізацію суспільно корисних цілей. Для пояснення природи такого «коригування» Ю. Красовським була запропонована модель «мотиваційного ансамблю» (рис. 7.9).

Стимул

СтимулНа думку Красовського [29], зріла особистість керується у своїх діях не стільки наявними у неї потребами, скільки власною системою, яка отримала назву «Я»-позиція. На формування «Я»-позиції накладаються ціннісні орієнтації, моральні та етичні обмеження, життєвий досвід та звички людини, які поєднуються з її потребами та зовнішніми спонуканнями (стимулами). В результаті інтерференції внутрішніх та зовнішніх чинників впливу на поведінку людини, відбувається переосмислення нею власних потреб та відбувається формування особистої позиції зі збереженням максимальної внутрішньої цілісності індивідууму. При цьому вплив чинників зовнішнього середовища (стимулів) на поведінку людини носить коригуючий характер, опосередковано чи прямо спрямовуючи людину до виконання певних активних дій.

Отже, якщо у традиційних змістовних теоріях мотивування обрання для оцінки одного фактору або їх невеликої сукупності спричиняє викривлення наших уявлень про природу спонукання людини до праці, то застосування представлених на рис. 7.8 та 7.9 моделей дозволяє представити зовнішні (стимули та соціальні обмеження) та внутрішні (потреби, ціннісні орієнтації, етичні обмеження, досвід) фактори впливу на поведінку людини у вигляді узгодженого мотиваційного ансамблю.

Мотиваціййним ансамблем називають гармонійне поєднання ієрархічної сукупності внутрішніх мотивів людини та зовнішніх стимулів з метою оптимального використання її професійних якостей та інноваційного потенціалу.

Важливо розуміти, що хоча формування мотиваційного ансамблю підлеглих відбувається під впливом менеджера, але самі працівники у цьому відіграють визначальну роль. Здатність до праці, професійні навички, бажання працювати та відповідально ставитися до виконання доручених завдань у поєднанні з особистим інтересом до роботи та внутрішніми потребами мотивують людину до дій, у той час як менеджери можуть лише коригувати поведінку своїх підлеглих пропонуючи різні заохочення та погрожуючи покараннями. Саме тому більш успішними та конкурентоспроможними стають сьогодні організації, які здатні до розвитку та самовдосконалення на основі розвитку та самовдосконалення своїх співробітників. У цьому полягає основна відмінність сучасного підходу менеджменту до мотивування працівників від тих поглядів, які існували ще два десятки років тому. Робота сучасного менеджера полягає не тільки (і не стільки) у мотивуванні своїх підлеглих, скільки у підборі потрібних організації людей та формуванні такого організаційного клімату, у якому б кожний співробітник міг би якнайповніше розкрити власний потенціал та реалізувати себе. 234У менеджменті така концепція отримала назву Learning Organization або організація, що навчається. Це не якась конкретна організаційна схема - під організацією, що навчається, розуміють соціальну систему, яка здатна до безперервної адаптації та змін саме тому, що усі її члени активно зайняті визначенням та вирішенням пов'язаних з робочим процесом питань [92]. У організації, що навчається, співробітники постійно набувають нові знання, діляться ними між собою та застосовують їх у процесі прийняття рішень або при виконанні своєї роботи. На думку деяких дослідників менеджменту, здатність організації постійно навчатися та застосовувати отримані знання на практиці є сьогодні її головним та найбільш сталим джерелом формування конкурентних переваг [98]. Схема організації, що навчається, наведена на рис. 7.10.Організаційний клімат

Близькі взаємини Спільні почуття Довіра Піклування


Організаційна

схема

Команди Міжфункціональна взаємодія Повноваження

Організація, що навчається

 

Керівництво

Спільні цінності та бачення майбутнього Співпраця


 

 

 

Надання інформації

Відкритість Своєчасність Точність
Рис. 7.10 - Характеристики організації, що навчається [47]

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник