А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 32

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

АНАЛІЗ

 

ДИСПЕТЧЕРИЗАЦІЯ

ДІЯЛЬНОСТІ

 

 

Рис. 8.1 - Етапи процесу регулювання

 

Функція регулювання забезпечує здійснення керівництвом оперативних (поточних, що відбуваються в даний момент часу) заходів, пов'язаних з усуненням небажаних відхилень від заданого режиму функціонування    організаційної   системи.    Функція регулювання

243реалізується поетапно та включає проведення обліку та аналізу діяльності керованої підсистеми (об'єкту управління), а також диспетчеризацію бізнес-процесів, що виконуються (рис. 8.1).

Облік діяльності об'єкту управління передбачає одержання максимально повної інформації про стан його діяльності (виробничої, комерційної, фінансової, інвестиційної"). Облік інформації відбувається шляхом вимірювання, реєстрації й групування даних, що характеризують керовану підсистему. Розрізняють оперативний, бухгалтерський і статистичний облік.

Аналіз діяльності полягає у комплексному вивченні діяльності об'єкту управління за допомогою аналітичних і економіко-математичних методів для об'єктивної оцінки діяльності, виявлення причин незадовільного стану, визначення динаміки та закономірностей розвитку об'єкта управління. Також при здійсненні аналізу діяльності відбувається виявлення взаємозв'язків конкретного об'єкта з різними факторами, надається кількісна оцінка ефективності його діяльності, визначаються «вузькі місця» у розвитку об'єкта управління та можливі шляхи поліпшення його стану. Важливим завданням аналізу є з'ясування ступіню життєздатності підприємства та його спроможності протистояти зовнішнім і внутрішнім дестабілізуючим факторам.


«Вузьким місцем» системи називають явище, коли продуктивність або потужність всієї системи обмежена продуктивністю чи потужністю декількох її елементів або наявністю чи відсутністю необхідних ресурсів.

Оскільки саме люди (працівники) визначають ефективність та результативність організації, то саме вони найчастіше виступають об'єктами управлінського впливу. З цієї точки зору існує деяка схожість між функцією регулювання та стимулюванням діяльності, оскільки успішність регулювання залежить від сприйняття працівником регулюючого впливу та від очікування ним наслідків виконання такоговпливу. До того ж регулювання є вельми специфічною функцією менеджменту, оскільки жодна інша функція не може бути спрямована до об'єкту управління, проминувши функцію регулювання (рис. 8.2). Виконання функції регулювання забезпечує зв'язок між суб'єктом та об'єктом управління та відбувається із застосуванням трьох основних видів регулювання - стабілізуючого, розпорядницького та дисциплінарного (рис. 8.3)

Стабілізуюче регулювання має загальноорганізаційний характер та здійснюється шляхом дотримання регламентуючих документів, до числа яких можуть бути віднесені установчі документи (установчий договір або статут товариства), внутрішні нормативні документи (штатний розклад, ставки окладів, правила техніки безпеки). Сутність стабілізуючого регулювання полягає у підпорядкуванні посадових осіб організації правилам та вимогам, дотримання яких є обов'язковим з точки зору організації. Основними засобами здійснення стабілізуючого регулювання є реалізація визначених правил, процедур та стилів поведінки. Стабілізуюче регулювання поділяється на безпосереднє регулювання, а також регулювання на основі інструктування та нормування.

U Безпосереднє


U Активне


РозпорядницькеИ Регламентуюче\\ Нормативне


ПасивнеНормуюче

Ч Інструктивне

 

 

 

 

Рис. 8.3 - Види регулювання Безпосереднє регулювання здійснюється щодо всієї організації на основі регламентуючих документів (статуту підприємства, положення про лінійні та функціональні підрозділи, посадових інструкцій)./Нормативне регулювання визначає стандарти поведінки людей та стандарти виконання ними робочих операцій. Нормативне регулювання має місце при розробці та проектуванні бізнес-процесів організації.

Зміст нормативів залежить від конкретного виду регульованої роботи масштабів і способів їхнього використання. Відповідно до теорії очікування, існує щільний взаємозв'язок між результативністю нормативного регулювання і винагородженням робітників. Якщо нормативи створюють відчуття несправедливості або унеможливлюють отримання винагородження, то це призводить до зменшення результативності регулюючого впливу.

Інструктивне регулювання ґрунтується на методичній допомозі працівникам та забезпеченні їх інформацією щодо особливостей виконання майбутньої роботи. Інструктуванням називають видачу працівнику організації керівних настанов та вказівок, пов'язаних зі змістом роботи.

Розпорядницьке регулювання - це процес безпосереднього впливу керівника на виконавця з метою усунення відхилень від установлених стандартів роботи та/або спонукання підлеглого до дії для виконання поставленого завдання.

Зміст розпорядницького регулювання визначається конкретними причинами і виникаючими ситуаціями. За формою прояву розпорядницьке регулювання може бути представлене документально й усно. За своїм змістом розпорядницькі впливи мають форму активного і пасивного впливу.

Активний розпорядчий вплив проявляється у наказах, вказівках, постановах, розпорядженнях, резолюціях, рішеннях.

Пасивний розпорядчий вплив відбувається у вигляді інформування, рекомендації, пропозиції або побажання керівника. Пасивні форми зустрічаються не мають сили обов'язкового та точного реагування, натомість їхнє основне призначення полягає у поліпшенні ефективності комунікацій у процесі реалізації управлінських рішень. Рекомендації, пропозиції або побажання менеджера часто доповнюють активну форму регулювання, підвищуючи її результативність.

Дисциплінарне регулювання являє собою спосіб, за допомогою якого забезпечується відповідальність працівників організації за виконану ними роботу. Дисциплінарне регулювання ґрунтується на припущенні про існування психологічної угоди між керівництвом (власниками) та робітниками, згідно з якою перші оплачують виконання конкретної роботи, а другі приймають цю оплату як винагороду, погоджуючись (часто опосередковано) виконувати відповідну роботу з таким рівнем якості, який задовольняє керівництво.

Дисциплінарне регулювання передбачає застосування:а)           розпорядницького впливу - це можуть бути накази про
заохочення чи покарання за результатами діяльності конкретного
працівника;

б)   регламентуючого впливу - прикладом тут може бути посадова
інструкція або правила техніки безпеки;

в)     нормуючий вплив - визначення кількості часу, одиниць
продукції або способу виконання робіт працівниками протягом
визначеного проміжку часу.

У нашому посібнику ми розглядаємо регулювання як різновид функції контролювання. Таким чином, регулювання не виділяється як окрема загальна функція менеджменту, а є окремим випадком функції контролювання, який допомагає краще зрозуміти сутність управлінської діяльності.

 

 

8.2. Контролювання як загальна функція менеджменту

Про що пишемо: Поняття контролювання та його місце в системі управління. Принципи і цілі функції контролювання. Етапи процесу контролювання. Методи контролю. Види управлінського контролю. Модель процесу контролювання.

Контролювання є четвертою загальною функцією менеджменту, яка традиційно завершує управлінський процес. Згідно з визначенням [21], контролюванням називають процес забезпечення організацією досягнення поставлених цілей. Функцію контролювання мають виконувати всі без виключення керівники організації, причому менеджери починають здійснювати контролювання з моменту формулювання цілей, задач та створення організаційної структури. Пітер Друкер [17] навіть стверджував, що контроль та визначення напрямку руху організації є синонімами. Ця позиція не є беззаперечною, втім розвиток організації без виконання цієї функції не буде успішним, а поставлені цілі назавжди залишаться на папері.

Повертаючись до визначення сутності менеджменту у першому розділі даного посібника, саме контролювання надає менеджерам можливість переконатися у тому, що їх організація функціонує результативно та ефективно. Саме досягнення організацією результативності та ефективності, тобто забезпечення реалізації поставлених цілей з визначеним рівнем витрат, є основними цілями функції контролювання.

Американський дослідник менеджменту Вільям Оучі [104] виділяв три принципові підходи до створення систем контролювання: ринковий, бюрократичний та клановий.Ринковий підхід приділяє увагу комерційним механізмам, таким як цінова конкуренція та відносна частка ринку. Ринковий контроль передбачає виділення всередині організації так званих «центрів прибутку» (підрозділів, чия діяльність приносить доходи) та «центрів витрат» (неприбуткових підрозділів), чия діяльність оцінюється у процентному співвідношенні до загальноорганізаційних прибутків (витрат). Так, діяльність підрозділів японської фірми Matsushita контролюється на основі того, яку частину прибутку кожний підрозділ приносить до загального прибутку компанії [47].

Бюрократичний контроль робить акцент на організаційні повноваження, а саме контролювання безпосередньо пов'язане з застосуванням адміністративних правил, інструкцій, процедур та політики. Застосування бюрократичного контролю вимагає високої стандартизації робочої діяльності організації.

Клановий контроль передбачає регулювання діяльності співробітників організації на основі загальних цінностей, традицій, ритуалів, легенд та інших аспектів організаційної культури [47]. Такий різновид контролю приділяє особливе значення взаєминам між людьми, тому найчастіше його застосовують в організаціях, в яких робочі завдання виконуються командами або групами, а середовище діяльності стрімко змінюється.

Необхідність управлінського контролю в організації зумовлена об'єктивними причинами. По-перше, це пояснюється невизначеністю внутрішнього та зовнішнього середовища, що вимагає створення механізмів зворотного зв'язку для відстеження змін керованої підсистеми та обміну релевантною інформацією між суб'єктом та об'єктом управлінського процесу. По-друге, контролювання дозволяє визначити потенційно небезпечні (кризові) ситуації та розробити заходи з їх подолання ще до того, як такі ситуації завдадуть шкоди організації. Третьою причиною контролювання є необхідність підтримання успіху та підтримання тих підрозділів або працівників, чия діяльність приносить найбільшу користь для організації. Згідно з теорією підкріплення, менеджери мають заохочувати правильну поведінку працівників, використовуючи матеріальні та нематеріальні форми стимулювання. По-четверте, контролювання як важлива та складня функція управління не може розглядатися окремо від інших загальних функцій менеджменту. Контролювання має бути всеосяжним та здійснюватися не лише керівництвом, а всіма співробітниками організації.

Процес контролю складається зі встановлення стандартів, вимірювання   фактично  досягнутих  результатів   та проведеннякорегувань у випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Стандарти організації формулюються на існуючих в організації короткострокових, середньострокових та довгострокових планів діяльності. Встановлення стандартів, як перший етап процесу контролювання, відбувається на етапі планування і організування, коли визначаються цілі організації, впорядковується та структурується діяльність  окремих  підрозділів,   розробляються  стратегічні плани

(рис. 8.4).

Вимірювання результатів. Сам по собі процес контролювання пов'язаний з постійним вимірюванням фактичних показників, оскільки без цього неможливо визначити ступінь виконання роботи. Для отримання достовірних відомостей про виконувані роботи, менеджери використовують такі методи збирання інформації - особисте спостереження, статистичну звітність, усні та письмові звіти. Особисте спостереження є доволі поширеним та ефективним способом контролювання, але вимагає значних витрат робочого часу керівника та може носити суб'єктивний характер. Застосування методу контролювання на основі подачі статистичної звітності вимагає додаткової верифікації (перевірки на істинність) наданих даних. До того ж статистика відображає лише ті сфери діяльності співробітників, які піддаються кількісному вимірюванню. Усні звіти дозволяють отримувати інформацію у оперативному режимі та за змістом є близькими до безпосереднього спостереження. У випадку, коли інформація має бути представлена керівництву у більш формалізованому та структурованому вигляді, менеджери вимагають від підлеглих надання письмових звітів. Перевагою письмових звітів є можливість документування, зберігання та обробітку інформації, яка є предметом повідомлення.

На цьому етапі менеджер приймає важливе рішення щодо припустимості (відносної безпечності) виявлених відхилень від стандартів. Масштаб припустимих відхилень залежить від важливості конкретного завдання та технологічних особливостей його виконання. Великий масштаб припустимих відхилень може загрожувати невиконанням планів організації, низькою надійністю виготовленої продукції або незадовільною якістю наданих послуг. У протилежному випадку (за мінімального масштабу) організація буде змушена реагувати на найменші відхилення, витрачаючи на це багато ресурсів та часу. Така система контролювання може паралізувати й дезорганізувати роботу організації. Внаслідок неправильно обраного способу виміру результатів виникають ситуації, коли високий ступіньконтролю не забезпечує його ефективності. Для уникнення такого роду проблем менеджери застосовують контролювання за принципом виключення, коли система контролю спрацьовує лише за наявності помітних відхилень від стандартів.

Контролювання за принципом виключення передбачає визначення діапазону припустимих відхилень, тобто таких параметрів відхилення фактичних показників ефективності від запланованих стандартів, які не загрожують результативності конкретних бізнес-процесів.

Після проведення порівняння фактично досягнутих результатів зі стандартами процес контролювання переходить до третього етапу. При цьому менеджер має прийняти управлінське рішення, обравши одну з трьох альтернатив: нічого не змінювати, усунути відхилення або переглянути стандарт.

У випадку, якщо співставлення фактичних результатів зі стандартами свідчить про те, що поставлені цілі виконуються, то найкраще за все уникати коригувань ситуації, а продовжувати контролювати виконання ходу робіт для уникнення проблем у майбутньому.

ВСТАНОВЛЕННЯ СТАНДАРТІВ

 

 

__________________ и___________________

ВИМІРЮВАННЯ ФАКТИЧНО ДОСЯГНУТИХ

РЕЗУЛЬТАТІВ

 

 

________________ 1Z________________

ОЦІНКА ВІДХИЛЕНЬ ТА ПРОВЕДЕННЯ

КОРИГУВАНЬ

 

Рис. 8.4 - Етапи управлінського контролю

 

У ситуації, коли необхідним стає корегування відхилень, менеджер має визначити причину виникнення такого відхилення та зосередити зусилля на поверненні бізнес-процесу до запланованого порядку виконання. Здійснення корегування відбувається шляхом поліпшення стану факторів внутрішнього середовища організації (структури, технології тощо). При здійсненні корегування відхилень, менеджер повинен брати до уваги потенційні проблеми, які можуть виникати в організації внаслідок взаємної залежності бізнес-процесів, оскільки будь-які зміни в одному процесі можуть позначитися на організації в цілому.Часом причиною істотних відхилень можуть ставати самі стандарти. Врешті решт стандарти засновані на планах, а останні є лише очікуваннями керівництва стосовно майбутніх станів організації. Тому корегування планів (це звичайна процедура у більшості організацій) вимагає відповідного перегляду стандартів.

Успішні організації часто змушені переглядати свої плани та робити їх більш оптимістичними. У випадку несприятливої економічної ситуації (стагнації ринків, рецесії економіки, зменшення купівельної спроможності споживачів або посилення конкуренції) фірми часто вдаються до корегування своїх планів в бік зменшення очікуваних показників, що також супроводжується відповідним зменшенням рівня стандартів. Також необхідно переглядати стандарти, які не відповідають ситуації - надто складні і суворі вимоги для нового бізнесу зроблять марними зусилля співробітників фірми та позбавлять їх мотивації до праці. У той самий час встановлення занижених стандартів для робітників призведе до постійного перевиконання планів, зменшення зусиль з боку співробітників та до збільшення витрат організації (внаслідок необхідності додаткового заохочення працівників за перевиконання планів). Тому ідеальним є той стандарт, який виконується, а відхилення у більшу або меншу сторону від нього мають бути предметом уваги менеджера (керівника) організації.

У менеджменті визначають три основні види контролю -попередній, поточний та підсумковий (рис. 8.5).Попередній контроль

Поточний контроль

Підсумковий контрольЧас

 

Рис. 8.5 - Основні види контролю Попередній контроль здійснюється менеджерами організації до моменту фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація встановлених керівництвом правил, процедур та ліній поведінки працівників. Суворе дотримання правил та лінії поведінки дозволяють визначити лояльність персоналу до організації та забезпечити її рух у обраному напрямку. Попередній контроль в організаціях застосовується до людських, матеріальних і фінансових ресурсів. Метою попереднього контролю є перевірка відповідності стану об'єкту управління визначеним вимогам, без дотримання яких реалізація управлінських рішень стає неможливою.Поточний контроль здійснюється безпосередньо під час виконання завдань працівниками організації та базується на вимірі фактично досягнутих результатів та виявленні відхилень від стандартів. Для здійснення поточного контролю має бути налагоджений надійний канал зв'язку між апаратом управління та робочими групами організації.

Під час підсумкового контролю керівництво отримує інформацію про стан системи (результати роботи) після завершення роботи. При такому виді контролю фактичні результати співставляються зі стандартами для визначення масштабу відхилень. Хоча підсумковий контроль здійснюється надто пізно для запобігання виникненню проблем, проте він виконує дві важливі функції:

1)    дозволяє керівництву організації зробити висновки, необхідні для планування аналогічних робіт у майбутньому;

2)    дозволяє об'єктивно та точно визначити результативність окремих підрозділів та працівників і визначити для них відповідні засоби підкріплення (систему винагороджень).

Основними принципами функції контролювання є:

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник