А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 37

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

Чи кожна людина може бути керівником? Відповідь на це складне запитання може бути і позитивною, і негативною. Позитивною, оскільки кожній людині у житті надається шанс стати якщо не формальним керівником організації, то принаймні лідером для себе,своїх близьких або свого оточення. Відповідь може бути негативною, оскільки здатність керувати залежить від особистих якостей людини. Так, успішність керівника визначається на 20% генетично, на 40% -його знаннями, досвідом та вихованням, ще на 30% - суспільним оточенням. А решту 10% відсотків успішності становить те, що ми називаємо вдачею. Однак, якщо людина не працювала над собою від самого початку свого становлення як особистості і не продовжувала удосконалювати себе протягом свого ділового життя, то ані успадковані здібності, ані суспільне оточення не компенсують її непрофесійності.

 

Постановка робочих завдань

 

 

 

 

 

Налагодження ефективних каналів зв'язкуОдним з основних факторів впливу на виконання людиною управлінських обов'язків є характер - набір стійких психічних властивостей, що визначає здатність конкретної людини виконувати притаманні керівникам ролі (описані Генрі Мінцбергом [38] та розглянуті у першому розділі посібника). Окрім згаданих вище міжособистісних ролей (номінального очільника та лідера), важливою є роль посередника, яка передбачає об'єктивний характер діяльності керівника, його рівновіддаленість від різних груп впливу в організації та самостійність у прийнятті рішень. З роллю посередника органічно пов'язані інформаційна роль спостерігача (людини, яка отримує інформацію з різних джерел та формує об'єктивну картину того, що відбувається у організації) та роль особи, яка вирішує проблеми. Здатність вирішувати проблеми означає, що керівник може ефективно передавати власну точку зору і сприймати точку зору інших людей (роль інформатора та роль оратора), вести переговори та розподіляти ресурси в умовах конфлікту інтересів.Ситуаційним фактором керівництва є ставлення. Ставлення - це оціночні висновки людини стосовно інших людейй, об'єктів або подій [47]. Ставлення керівництва базується на трьох компонентах -когнітивному, афективному та поведінковому. Когнітивний компонент ставлення формується на основі властивих людині переконань, думок, знань або інформації. Наприклад, переконання у тому, що «корупція є ознакою занепаду організації», базується на певному знанні про швидку деградацію формальних структур управління за умов відсутності чесності і прозорості у взаєминах між членами організації. Афективний компонент базується на емоційній або чуттєвій частині ставлення керівника до підлеглих. Так, у характерному для кланової культури патерналістському стилі керівництва, очільник організації сприймає своїх підлеглих як своєрідну модель «родини», виступаючи по відношенню до них в якості батька, захисника та наставника. Емоційні процеси (афекти) визначають поведінкові дії керівника, тому поведінковий компонент ставлення пов'язаний з наміром людини поводити себе у визначений спосіб щодо інших людей або якихось явищ. Прикладом поведінкового компонента може служити рішення керівника звільнити підлеглого за систематичні порушення ним дисципліни. Прийняття подібного управлінського рішення відбувається під впливом ставлення керівника до конкретного підлеглого як до людини безвідповідальної та безперспективної з точки зору інтересів організації.

Ставлення керівників (як і ставлення підлеглих) проявляються у задоволеності роботою, залученості до неї (продуктивності та якості праці) та у відданості організації (ступінь ототожнення себе з організацією та лояльності до неї). Оскільки працівники зазвичай контактують лише зі своїми лінійними керівниками, то саме вони (лінійні керівники) уособлюють собою організацію з точки зору підлеглих та виступають зразком організаційної поведінки.

Третім фактором керівництва є сприйняття - процес усвідомлення подій та явищ навколишнього світу на основі систематизації та тлумачення людиною власних вражень [47]. Як було вже зазначено у попередньому розділі, люди можуть бачити те саме явище або подію по-різному та тлумачити те, що було побачене, у різний спосіб. Наслідком цього стають відмінності у стилях керування, які пояснюються різним розумінням керівниками потреб підлеглих та способів їх задоволення.

Поведінкові аспекти керівництва, які дозволяють нам краще зрозуміти причини різного поводження керівників з підлеглими, описуються теорією внутрішнього конфлікту та теорією приписування.Теорія внутрішнього конфлікту намагається пояснити зв'язок між ставленням, сприйняттям та поведінкою керівника. У 1950-х роках дослідником Леоном Фестінгером [80] було запропоновано теорію, згідно з якою невідповідність між бажаним та реальним станом подій або явищ негативно впливає на людину та породжує відчуття внутрішнього дискомфорту. Для пояснення цього дискомфортного стану Фестінгер використав поняття «когнітивного дисонансу» -внутрішнього конфлікту, що виникає при зіткненні у свідомості індивіда суперечливих знань, ідей, переконань або поведінкових (когнітивних) установок стосовно деякого об'єкта чи явища, за якого існування одного переконання є запереченням іншого.

Теорія внутрішнього конфлікту стверджує, що прагнення людини до зменшення дисонансу є природним бажанням, а інтенсивність витрачених для цього зусиль залежить від важливості факторів, що спричиняють внутрішній конфлікт, можливості людини впливати на ці фактори та від розміру винагородження, який є результатом існування такого дисонансу.

Якщо фактори, що спричиняють внутрішній конфлікт, не є вирішальними або значимими для людини, то її намагання зменшити дисонанс буде слабким. Так, керівник гірничо-видобувного підприємства може усвідомлювати суспільну цінність конкретного виду корисної копалини (наприклад, залізної руди) та спів ставляти її з негативними екологічними наслідками конкретної технології видобутку. Оскільки будь-яке втручання людини в надра завжди супроводжується порушенням первинного стану природної системи та призводить до погіршення екологічного стану відповідної території (знищення родючих ґрунтів на поверхні, забруднення поверхневих та підземних вод, погіршення стану атмосфери), то у менеджера підприємства виникає когнітивний дисонанс. Намагаючись уникнути внутрішнього дискомфорту керівник обере один з декількох можливих варіантів дій. Керівник може змінити власне ставлення до проблеми забруднення (збільшивши витрати на природоохоронні заходи), обрати традиційну форму поведінки (переконавши себе, що суспільна цінність мінеральної сировини є більшою за екологічну безпеку території видобутку), змінити власну поведінку (впровадивши більш екологічно безпечну технологію видобутку) або змінити власне сприйняття проблеми (переконавши себе, що вирішення конкретної проблеми все одно не вплине на глобальне погіршення стану довкілля). Вибір конкретної лінії поведінки керівником у нашому прикладі буде залежати від можливості впливати на фактори, що спричиняють виникнення когнітивного дисонансу. Якщо людина вважає себе не здатною контролювати ситуацію або впливати на неї, то найчастіше людиобирають стандартну форму поведінки, діючи у такий самий спосіб, як це робилося завжди. Аналогічною поведінка може бути у випадку, якщо значний когнітивний дисонанс супроводжується високим розміром винагороди. У такій ситуації керівник намагається переконати себе у відсутності причин для виникнення внутрішнього конфлікту та ігнорує прояви невдоволення інших людей.

Теорія приписувань вважає, що причиною різного оцінювання людьми свого оточення є різне тлумачення змісту їх вчинків. Спостерігаючи за поведінкою інших людей керівник намагається визначити, якими причинами - внутрішніми або зовнішніми - вона зумовлена. Вважається, що внутрішні причини перебувають під контролем самих підлеглих, у той час як зовнішні є незалежними від людини та спричинені об'єктивними ситуаціями. Визначення причин поведінки при цьому залежить від нетиповості, узгодженості та послідовності поведінки.

Фактор нетиповості визначається в залежності від того, чи є така поведінка працівника звичайною, чи вона є виключенням з правил. Якщо скарги з боку клієнтів або підлеглих на поведінку менеджера надходять регулярно, то керівництво організації з високою імовірністю дійде до висновку, що причиною цих проблем є сам менеджер, а не його підлеглі чи клієнти.

Фактор узгодженості полягає у тому, що реакція людей на нетипову ситуацію є однаковою. Якщо встановлені плани не було виконано всіма підрозділами організації, то це може бути наслідком впливу зовнішніх сил (наприклад, завищення стандартів). Якщо ж всі інші підрозділи, крім вашого, успішно виконали планові показники, то скоріш за все причиною цього будуть вважати вашу нездатність мобілізувати підлеглих на досягнення запланованого результату (внутрішня причина).

Фактор послідовності полягає у аналізі частоти конкретних вчинків людини. Чим більш послідовною є поведінка конкретної особи, тим більше є підстав вважати, що така поведінка зумовлена її внутрішніми факторами.

Найбільш цікаві результати теорії приписування полягають у тому, що висновки керівників стосовно причин поведінки підлеглих часто викривляються внаслідок помилок та необ'єктивності сприйняття. Існує багато прикладів того, що керівники схильні недооцінювати вплив зовнішніх факторів та переоцінювати вплив внутрішніх. Крім того, керівники часто пояснюють власні успіхи та досягнення своїми особистими здібностями або витраченими зусиллями, у той час як невдачі списуються на дію зовнішніх причин, наприклад, на високу конкуренцію або низькі темпи зростання економіки.Серед тих, хто обрав професію менеджера, дуже незначна кількість планує залишатися на тій самій посаді протягом багатьох років. Зазвичай, по мірі професійного зростання, керівники активно прагнуть отримати призначення на посади з більшим рівнем повноважень та відповідальності. Якщо ж при підвищенні керівник хоче продовжити працювати ефективно та максимально використати потенціал своїх працівників, йому доведеться навчитися гнучкості та здатності узгоджувати свій досвід з конкретними робочими ситуаціями. Обрання однієї незмінної лінії поведінки та застосування по відношенню до підлеглих одного стилю керівництва не гарантують успіху у майбутньому навіть тоді, коли подібна поведінка та стиль керівництва були дієвими та приносили високі результати у минулому. Зміна ієрархічного рівня супроводжується зміною психології підлеглих, їхньої мотивації до праці та міжособистісних взаємин. Тому стиль керівництва та поведінка, які добре впливали на рядових працівників, не завжди спрацюють у випадку, коли підлеглими стають менеджери організації. Аналогічні проблеми виникають при зміні підрозділів, місця праці або країни, у якій працює менеджер.

У випадку роботи за кордоном, менеджер має добре засвоїти особливості національної культури країни перебування, зокрема, специфіку взаємин між людьми, особливості передачі інформації та рольові настанови керівників. Східні і західні культури суттєво відрізняються у своєму ставленні як до гендерної політики (що потенційно може ускладнювати роботу керівників-жінок), так і до стилів керівництва (відкритість менеджера у одних культурах сприймається позитивно, а в інших є свідченням його недалекоглядності та нездатності керувати). Професійний розвиток менеджера триває доти, доки менеджер є здатним бачити світ в усьому його різноманітті, засвоювати новий досвід, уникати шаблонного мислення та стереотипних суджень.

Специфіка діяльності керівника передбачає його здатність об'єктивно оцінювати готовність підлеглих до праці, розуміти сутність виконуваної роботи, знати потреби зацікавлених сторін, права та повноваження учасників процесу управління, а також визначати якість отриманої інформації. Необхідність бути готовим до перегляду планів, корегування управлінських рішень та взаємодія з різними групами всередині організації та за її межами зумовлюють зміну менеджером стилів поведінки. Саме тому найбільш успішним стилем керівництва для менеджера буде «стиль орієнтований на реальну ситуацію» або адаптивне керівництво. Адаптивне керівництво - це здатність менеджера (керівника) застосовувати всі стилі, методи та типи впливу, які найбільш відповідають конкретній ситуації[37].
Керівники, які здатні змінюватися (застосовувати адаптивне керівництво) та служити інтересам організації, реалізуючись завдяки її успіху та процвітанню, отримали назву керівників 5-го рівня (рис. 10.2). Наведені рівні ієрархії є рівнями особистого розвитку, тобто відображають не вертикальну підпорядкованість керівників (співробітників) організації, а напрямок їх еволюції від рівня виконавця до професіоналів найвищого ґатунку. Скромність та професійна воля забезпечують керівникам 5-го рівня здатність бути чутливими до потреб робітників та знаходити індивідуальний стиль керівництва для різних управлінських ситуацій.

Один з найбільш видатних керівників п'ятого рівня сучасності, співзасновник корпорації Apple, успішний винахідник та підприємець Стів Джобс, сформулював 12 принципів лідерства, які мають стати сходинками керівника до професійного успіху [23]:

1.    Займайся своєю улюбленою справою. Знайди своє справжнє захоплення та змінюй світ на краще. Єдиний спосіб зробити роботу якісно - це любити її та віддавати їй усього себе.

2.    Будь не таким як інші. Думай нестандартно. Краще бути флібустьєром, ніж військовим матросом.

3.     Все, що ти робиш, намагайся робити якомога краще. Успіх супроводжується іншим успіхом, тому у всьому прагни досягти найкращого.Працюй над SWOT-аналізом. Щойно ти щось створиш або прийдеш працювати у компанію, одразу склади перелік сильних та слабких сторін, як своїх, так і компанії.

4.     Будь підприємливим. Шукай можливості для здійснення великого стрибка. Знайди набір ідей, які потребують швидких та рішучих вчинків та «стрибни у це вікно». Зазвичай найскладнішим є зробити перший крок. Просто зроби його. Знайди мужність дослухатися до порад свого серця та інтуїції.

5.     Починай з малого, але мрій про велике. Не роби одночасно надто багато справ. Сконцентруйся для початку на декількох простих речах, а згодом переходь до більш складних. І завжди думай про майбутнє.

6.     Прагни стати лідером. Чим би ти не займався, ти маєш володіти найдосконалішою та найсучаснішою технологією, вона має бути під твоїм контролем. Якщо існує більш сучасна технологія -застосовуй її, не звертаючи уваги на те, що решта людей нею не користуються. Будь першим та зроби свою технологію стандартом у галузі.

8.      Концентруйся на досягненні результату, оскільки люди
оцінюють тебе за результатами твоєї роботи. Будь зразком якості. Деякі
люди не очікують знайти робоче середовище, у якому вимагають від
співробітників видатних результатів. Тому рекламуй свою конкурентну
перевагу.

9.   Прагни отримувати інформацію з різних джерел. Кожна людина
скаже тобі щось корисне.

10.   Впроваджуй інновації. Саме інновації відрізняють лідера від послідовників. Витрачай 50% свого часу на створення нових речей, але при цьому кажи «ні» тисячам ідей, аби не сталося так, що ти залучений до надто великої кількості інновацій. Концентруйся на справді важливих проектах.

11.   Роби висновки зі своїх поразок. Іноді ти робиш помилки, коли впроваджуєш інновації. Краще за все одразу їх визнати та спрямувати зусилля на покращення інших рішень, якщо даний напрямок виявився хибним.

12.   Навчайся безперервно. Завжди існує «ще одна річ», про яку варто дізнатися. Влаштовуй взаємний обмін ідеями з іншими людьми.

 

10.2 Форми влади та впливу у менеджменті

Про що пишемо: Вплив, лідерство та влада. Форми влади та впливу.

 

У нашій книзі ми описуємо діяльність менеджерів (керівників) та лідерів.  Менеджери  отримують владу разом  з делегованими їмформальною організацією посадовими повноваженнями. Лідери зазвичай набувають владу за рахунок власних здібностей. Менеджери є групою найманих працівників в організаціях, на яку покладено виконання керівних функцій. Лідерами ж називають осіб, що впливають на поведінку інших людей, але при цьому лідери не завжди належать до числа керівників. Відмінності у діяльності менеджерів та лідерів зумовлені самим змістом їхньої діяльності, оскільки «управління можна визначити як розумовий та фізичний процес, який призводить до того, що підлеглі виконують надані їм офіційні доручення та вирішують визначені задачі. Лідерство ж, навпаки, є процесом впливу однієї особи на інших членів групи» [74].

Категорії лідерства, влади і впливу пов'язані між собою, але їх не можна вважати взаємозамінними. У менеджменті лідерство розглядається як здатність впливати на окремих людей або групи для спрямування їхніх зусиль на досягнення цілей організації [37]. Влада також базується на впливі, проте на відміну від лідерства, який є здатністю, влада є можливістю впливати на поведінку інших людей. Предметом вивчення менеджменту є з'ясування сутності процесів лідерства та процесів керівництва, а також дослідження таких їх складових як влада та вплив.

Впливом називають будь-яку поведінку однієї людини, яка вносить зміни у поведінку, ставлення або сприйняття інших людей. Вплив може мати різні форми. Часом він формалізується у вигляді отриманих менеджером повноважень оцінювати роботу підлеглих, визначати розмір їх винагородження або карати за зроблені недоліки. Іноді люди можуть впливати на інших власним прикладом, а іноді -власними ідеями. Робота менеджера полягає не просто у забезпеченні сприйняття людиною певних ідей, а в спонуканні людини до активних дій (суспільно корисної праці) в інтересах організації. Для того аби управлінські впливи на підлеглих приносили бажаний результат, менеджер має навчитися застосовувати владу та лідерство.

Влада є можливістю впливати на інших людей. Академічний словник української мови тлумачить владу як право та можливість розпоряджатися, керувати кимось або чимось [18]. Основою влади, зазвичай, є залежність одних людей від інших. У організаціях така залежність виникає внаслідок контролю керівника над задоволенням потреб та реалізацією очікувань підпорядкованих йому людей. Якщо ж менеджер не володіє достатньою владою для впливу на тих, від кого залежить результативність та ефективність його роботи, це призводить до неможливості отримати ресурси, необхідні для успішної діяльності організації.Надані організацією повноваження не є гарантією здобуття менеджером влади над підлеглими. По-перше, залежність підлеглого від менеджера не виникає одночасно з набуттям менеджером посадових повноважень, а по-друге, система зв'язків та взаємовідносин у будь-якій організації є дуже складною. Внаслідок цього не лише підлеглі залежать від менеджерів, але й менеджери також є залежними від свого середовища діяльності - підлеглих, колег по роботі, керівників вищого щабля, професійних спілок, постачальників, клієнтів, конкурентів та державних органів. Можна стверджувати, що залежність менеджерів від свого робочого середовища є суттєвішою, ніж у рядових працівників, внаслідок більшого рівня відповідальності та більших очікувань щодо результатів власної діяльності.

Труднощі в управлінні можуть бути спричинені залежністю менеджера від людей, які не є членами організації, не підпорядковані йому безпосередньо або які не визнають права менеджера розпоряджатися їхньою діяльністю. Останнє трапляється у випадках наявності «неформальних лідерів» з числа працівників, які сприймають формального керівника як конкурента та загрозу збереженню власного статусу серед колег. Навіть наявність у лідера можливості впливати на залежних від нього співробітників організації не гарантує йому абсолютної влади. Влада завжди буде обмежена об'єктивними законами природи, владою інших людей, законом, а також можливостями самої особи, наділеної владними повноваженнями.

Кожен розумний керівник повинен усвідомлювати відносність та тимчасовість наданих йому владних повноважень. Влада є найбільшою ілюзією людини, тому надмірне захоплення нею може зруйнувати особистість керівника, призвести до втрати ним тих людських якостей, які свого часу зумовили успіх його кар'єри. До того ж, надмірна категоричність та безкомпромісність у ставленні керівника до підлеглих порушує баланс влади. Балансом влади ми називаємо своєрідний психологічний контракт між менеджерами та підлеглими, який не фіксується документально та представляє собою комбінацію переконань робітників та роботодавців стосовно взаємних очікувань. Якщо ж менеджер своїми діями ставить під загрозу очікування працівників, то наслідком цього стає бажання підлеглих продемонструвати свою владу над керівником та відновити порушений баланс (рис. 10.3).

Оскільки керівник залежить від своїх підлеглих у питаннях отримання достовірної та оперативної інформації, забезпечення неформальних контактів з іншими людьми, якості виконуваних робіт, то підлеглі цілком здатні зробити життя керівника нестерпним, а його професійні  результати     -     незадовільними.  Усвідомлюючи, щопідпорядковані йому працівники теж наділені владою, розумний керівник намагається зберігати баланс взаємин на рівні, який би забезпечив досягнення поставлених цілей та не викликав у підлеглих відчуття невдоволення та несправедливості.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник