А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 38

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

Навіть якщо члени організації активно не виступають проти явного порушення їхніх прав, це не означає, що невдоволення відсутнє - воно трансформується у приховані форми та може проявитися у будь-який несприятливий для керівника момент (принцип «пострілу в спину»). Дослідження доводять [33], що успішні та ефективні керівники ніколи не проявляють своєї влади у безапеляційній та наказовій манері, принижуючи гідність інших людей. Навпаки, менеджер стає справжнім керівником п'ятого рівня саме тоді, коли він приділяє увагу реалізації спільних (групових) цілей, забезпечує групу необхідними ресурсами, надає допомогу та підтримку членам групи, визначаючи для кожного з них область відповідальності та сферу діяльності. Успішні керівники діють згідно з формулою «хто хоче бути більшим між вами, нехай буде вашим слугою» - їхня робота спрямована на розкриття потенціалу співробітників організації, яке робить організацію більш успішною. Керівники п'ятого рівня ніколи не вважають успіхи організації власними здобутками - вони пояснюють це талантом та зусиллями інших людей, а самі намагаються залишатися у тіні. І навпаки, такі керівники приймають на себе відповідальність за помилки своїх підлеглих як за власні невдалі рішення. Завдяки цьому у організаціях формується високий рівень взаємної довіри та існує низький рівень конфліктності, а зусилля співробітників максимально спрямовані на досягнення спільних цілей.
ІРис. 10.3 - Баланс влади між керівниками та підлеглими у організації

[37]

Історія наводить нам багато протилежних прикладів, коли основною ідеєю керівника стає власна слава та визнання іншими його унікальних здібностей та витрачених зусиль. Поводити себе такимчином - це вести організацію до краху найкоротшим шляхом. Там, де превалюють приватні інтереси та нехтують інтересами інших людей, відбувається порушення одного з фундаментальних принципів керівництва, сформульованого Анрі Файолем - забезпечення домінування суспільних інтересів над особистими. Шведський король Карл Великий та французький імператор Наполеон Бонапарт залишили гучний слід в історії, однак довели власні країни до злиднів та тривалого занепаду, поставивши весь національний потенціал на служіння власним, доволі примарним, інтересам. Тому завданням керівника має бути збереження організації, яку він отримав у розпорядження, а також її розвиток відповідно до умов зовнішнього середовища.

У організаціях влада може набувати різних форм, кожна з яких базується на визначеній формі впливу. Ми розглянемо класифікацію, яка є найбільш відомою у менеджменті [37]:

1.    Примусова влада.

2.    Влада, заснована на винагородженні.

3.    Законна влада.

4.    Влада особистого прикладу.

5.    Експертна влада.

Розглянемо особливості кожної форми влади та відповідного впливу на підлеглих. Як відомо з історії, найбільш давніми формами стимулювання підлеглих були методи, відомі під загальною назвою «батога та пряника». І саме ці методи є основою двох перших форм влади - «батіг» для примусової влади, а «пряник» - для влади, заснованої на винагородженні.

Примусова влада виникає тоді, коли підлеглий переконаний у можливості керівника покарати його у такий спосіб, який завадить задоволенню актуальної потреби чи зробить неможливим реалізацію особистісних очікувань. Вплив на підлеглого у такому разі відбувається через страх, який є своєрідною «демонстрацією батога». Сьогодні «батоги» керівництва мають вигляд рішень про позбавлення премій, відмов у кар'єрному зростанні або доган та попереджень про звільнення. Усі без виключення керівники використовують метод впливу через страх, різниця полягає лише у тому як вони це роблять. Ви можете безпосередньо погрожувати підлеглому звільненням у разі невиконання роботи, а можете розтлумачити, чому її невиконання призведе фірму до збитків та до скорочення робочих місць, коли першими втратять роботу нездібні працівники.

Проте широке застосування примусової влади та впливу через страх найчастіше не приносить позитивних результатів для організації. Причинами цього є відсутність довіри та надзвичайно високі витрати напідтримання такої влади: страх має місце лише тоді, коли для порушника існує висока імовірність бути виявленим та покараним. Це вимагає створення ефективної системи контролю, або навіть декількох конкуруючих між собою систем, які будуть контролювати об'єкти управління та одна одну. Спроби їх створення відомі і у далекій, і у сучасній історії. Кримінальні покарання сталінських часів за кількахвилинні запізнення на роботу для робітників або за «п'ять колосків» для селян, боротьба з «несунами» та крадіями за брежнєвських часів, сьогоднішні жорсткі санкції за порушення податкового законодавства не призвели до позитивних змін у свідомості тих людей, які є об'єктом такого роду управлінських впливів. Єдине, чого можна досягти завдяки залякуванню підлеглих, -мінімально адекватної продуктивності праці. У ситуації, коли людину позбавляють можливостей реалізуватися та розвиватися на роботі (задовольняти свої потреби вищого рівня), люди шукають цього у інших місцях. Водночас витрачені ними в процесі роботи зусилля є мінімально необхідними для уникнення покарання. До того ж, хоча примушення людини до праці і створює ілюзію сили керівника та призводить до тимчасового підкорення підлеглого, таке примушення породжує у людини відчуття відчуженості, пригніченості та страху, які трансформуються у бажання помститися. У організації це може проявитися у збільшенні випадків шахрайства, погіршенні якості виробленої продукції та зростанні плинності кадрів.

Особливістю систем управління, які застосовують примусову владу, є їх менша життєздатність та можливість існування лише у відносно ізольованих умовах.

Влада, заснована на винагородженні, є своєрідною антиномією (протиріччям, антитезою) примусовій владі. Якщо примусова влада робить акцент на залякуванні людей та підтриманні в них відчуття страху, то влада винагородження реалізується на основі позитивного підкріплення зусиль підлеглих. Працівник вірить, що в обмін на лояльність та виконання доручень керівник задовольнить актуальну потребу працівника або надасть інше винагородження. Використання позитивного підкріплення у владі, що заснована на винагородженні, передбачає розуміння керівником засад мотиваційних теорій очікувань та справедливості. Позитивним підкріпленням може виступати матеріальне винагородження (зарплата, премія, матеріальна допомога), схвалення поведінки працівника з боку керівництва, надання організацією додаткових послуг, які підвищують якість життя підлеглого (оплата медичного страхування, компенсація витрат на відпустку та оздоровлення, надання службового житла, автомобіля та засобів зв'язку, допомога у здобутті  освіти).  Керівники широкозастосовують владу, засновану на винагородженні, але вона також не є всеосяжною. По-перше, її обмеженість спричинена звиканням людини до позитивних стимулів підкріплення та короткочасного ефекту їх дії, по-друге, керівники обмежені у своїх можливостях визначати винагороду виконавцям політикою фірми, податковим законодавством, позицією професійних спілок та наявними у організації ресурсами. Варто також пам'ятати, що винагородження, яке схвально сприймається однією людиною, може бути недостатнім для іншої. З точки зору теорії справедливості, призначення більш високої винагороди одним працівникам може викликати відчуття невдоволення у інших, послабивши вплив керівника на них. Саме через зазначені причини більшість менеджерів не обмежуються застосуванням влади, заснованої на винагородженні, та впливом на основі позитивного підкріплення, а застосовують комбінацію різних форм влади та різних форм впливу.

Законна влада є найдавнішою з усіх форм, її засади було сформовано на початку створення суспільних форм організації життя людей. Влада стає законною у ситуації, коли учасник організації вірить у правомірність розпоряджень керівника, тобто у право суб'єкта управління віддавати накази та в зобов'язання об'єкта управління їх виконувати. У випадку законної влади вплив керівників на підлеглих базується на силі традиції - елементів культури, що передаються від покоління до покоління і зберігаються протягом тривалого часу. Традиція вчить слухатися людей з більш високим соціальним статусом - батьків, вчителів та старших людей. У організації більш високий статус (зумовлений посадою та повноваженнями) мають керівники, тому кожний керівник застосовує законну владу та вплив на основі традиції у своїй професійній діяльності.

Метод впливу на основі традиції діє не завжди - для цього учасник організації повинен засвоїти ті цінності, які дозволять йому повірити у здатність керівника задовольняти потреби. З точки зору керівника корисними є культурні норми, правила та цінності, які підтримують традицію підпорядкування молодших людей старшим, а рядових працівників - керівникам, оскільки такі елементи культури зміцнюють повноваження та авторитет особи, наділеної владою. Крім того, традиція дозволяє керівникам не застосовувати щоразу покарання та винагородження за результати праці, обмежуючись погрозами та схваленнями. А вже у свідомості працівників такі погрози та схвалення, під впливом традиційних уявлень, трансформуються у визначені спонукання до дій.

З точки зору працівників (рядових учасників організації") традиції є корисними,   оскільки   вони,  зазвичай,   базуються   на позитивнихочікуваннях та надають людям відчуття приналежності до соціальної групи. Іншою перевагою традиції є існування чіткої системи розмежування зон відповідальності у організації. Людина у такому випадку робить лише те, що робила завжди, а всі нестандартні проблеми та виклики належать до інтересів менеджерів. Учасники організацій у традиційних системах взаємовідносин реагують не на людей, а на посади, причому взаємини між рівнями ієрархії взаємини можуть бути суттєво знеособлені (принцип «король помер - хай живе король!»).

Законна влада є атрибутом всіх формальних організацій, а вплив на основі традицій полегшує взаємини між керівниками та підлеглими. Однак на наших очах таке становище змінюється і традиційні впливи стають більш хиткими. Причини цього полягають, по-перше, у стрімких змінах навколишнього світу, коли старі норми та цінності перестають бути актуальними, а по-друге, в ускладненні взаємин між керівниками та підлеглими внаслідок взаємної зміни очікувань. Люди дедалі критичніше реагують на відмінності у декларованих (формальних) та реальних (прихованих) цілях організації, менше схильні пробачати керівникам їхню непрофесійність та порушення ними своїх прав. До того ж традиції можуть бути небезпечними для організації. Так, культура хабарництва, використання ресурсів організації в особистих інтересах, зневаги до клієнтів не можуть толеруватися менеджерами та потребують викорінення, часто разом з носіями таких традицій. Все зазначене вище зменшує переваги законної влади та збільшує попит на людей, які здатні виходити за межі стереотипів мислення, створювати нові конкурентні переваги та реалізовувати наявні організаційні можливості.

Влада особистого прикладу є побудованою на силі особистісних якостей керівника або його здібностях. У такому випадку відбувається формування особистісної симпатії та довіри виконавця до керівника, а сам керівник впливає на підлеглих за допомогою особистого прикладу, впливу через участь або за допомогою харизми. Ці три впливи є різними за своєю сутністю.

Вплив на основі особистого прикладу є притаманний менеджерам, яких ми класифікували як «керівників п'ятого рівня» (рис. 10.2). Такі люди ретельно виконують свої професійні обов'язки, не прагнуть слави, намагаються поступати гідно та чесно у повсякденному житті. Саме чесність та моральні якості таких людей роблять їх надійними в очах підлеглих і створюють бажання наслідувати таку достойну поведінку. Як ми вже зазначали у попередніх розділах, керівники створюють культуру організації, визначають її цінності, правила та норми. Крім того, в очах рядових працівників керівники уособлюютьсобою організацію. Кожний крок, кожний вчинок керівника не залишається непоміченими його підлеглими, аналізуються та оцінюються ними. Саме тому в працях Карла фон Клаузевіца [24] та Сунь Цзи [99] важливе значення надається питанням моралі -позбавлений її лідер швидко втрачає свій авторитет серед підлеглих. Лідери (керівники) організації можуть бути красномовними або мовчазними, екстравертами або інтровертами, молодими або старшими людьми, але в будь-якому випадку він чи вона залишаються зразками для свого оточення. Вплив на основі особистого прикладу базується на таких постулатах:

1.   Поважай та цінуй інших людей, навіть якщо вони не наділені владою - саме вони створюють організацію, якій ти служиш.

2.   Став до себе більш високі вимоги, ніж до підлеглих, якщо хочеш здобути їхню повагу.

3.   Зміни себе у тому, у чому хочеш змінити інших.

Дещо відмінним є вплив на основі харизми. Під впливом харизми керівника (лідера) його підлеглі сподіваються стати схожими на свого кумира та вважають, що підпорядкування та виконання розпоряджень лідера допоможуть їм у цьому. Особливу небезпеку харизматичні лідери являють для оточуючих через активізацію у інших людей механізмів підсвідомості, які обмежують можливості критичного сприйняття реальності та зменшують відповідальність за власні вчинки. Для харизматичних лідерів притаманний обмін енергією зі своїм оточенням, незалежність характеру, приємна зовнішність та гарні ораторські здібності. Такі люди люблять перебувати у променях слави та насолоджуються увагою своїх прихильників.

Харизмою (грец. Харіаца - милість, божественний дар, благодать) називається особистісна характеристика, завдяки якійй людина оцінюється як наділена надприродними, надлюдськими або унікальними силами та властивостями, не притаманними іншим людям.

Перевагою впливу на основі особистого прикладу та впливу на основі харизми є спроможність мобілізувати людей на досягнення спільної мети та сформувати у них відчуття приналежності та відповідальності за спільну справу. Проте недоліки харизматичного лідерства зазвичай зводять нанівець згадані нами переваги. По-перше, харизматичний вплив зазвичай має маніпулятивний характер, причому підлеглі не здатні усвідомити те, що з ними відбувається. Це маніпулювання є свідомою грою з боку керівника, який завдяки зусиллям підлеглих вирішує свої особисті, приватні цілі. Через це більшість «харизматичних лідерів» сучасності є випускниками елітних шкіл бізнесу з посиленими курсами нейролінгвістичного програмування. По-друге,  наявність харизми  не  має  стосунку морально-етичнихцінностей: харизматичними лідерами були Адольф Гітлер та Беніто Муссоліні, Махатма Ганді та Уінстон Черчиль, Тарас Шевченко та Іван Павло ІІ. Серед людей дійсно трапляються видатні особистості, але навіть це не повинно збивати з пантелику керівників або співробітників організації. Принцип «не сотвори собі кумира» по-різному сприймається у національних бізнес-культурах: так, у американській та російській культурі харизматичність вважається істотною перевагою, у той час як у німецькій культурі ставлення до харизматичного керівника буде обережним та настороженим.

Вплив через участь відбувається на основі спрямовання керівником зусиль підлеглого у потрібному напрямку та сприянні вільному обміну інформацією. Цей вплив реалізується за умови наявності довіри працівника до менеджера, відчуття спільності справи та актуальності для підлеглого потреб у владі, компетентності, успіху або самореалізації. Для того, аби переконати людину взяти участь у спільному проекті, керівник має засвідчити своєю поведінкою важливість та перспективність цього проекту. Вплив через участь може відбуватися у формі наставництва, коли паралельно з виконанням поставлених завдань відбувається передача керівником досвіду для підлеглого.

Експертна влада виникає у випадку, коли керівник має спеціальні знання, які дозволяють задовольняти потреби підлеглих, а підлеглі розуміють важливість та цінність знань керівника у своєму житті. Вплив через розумну віру. Практика управління доводить, що за умови наявності у людей інформації про здатність конкретної особи зарадити групі у її діяльності, люди схильні визнавати владу такої людини над собою. Люди визнають над собою владу економістів у випадку тривалої рецесії та лікарів у випадку нездужання саме на основі впливу через розумну віру. Такий вплив є свідомим, на відміну від харизматичного, та базується на об'єктивному знанні або досвіді, який свідчить про можливість керівника допомогти у визначеній ситуації. Керівники, в свою чергу, стають залежними від влади підлеглих нам ними. Складність операцій та необхідність спеціальних знань змушують керівників покладатися на думку фахівців з інформаційних технологій або з виробництва, а віддаленість від бізнес-операцій змушує вище керівництво фірм довіряти (нехай тимчасово) тій інформації, яку надають керівники технічного рівня. Визнаючи досвід підлеглих та надаючи їм частину владних повноважень, керівник заощаджує час на перевірку малозначимих фактів та зменшує витрати організації на проведення додаткових експертиз управлінських рішень. Разом з цим, впливу через розумну віру притаманні серйозні недоліки. Таким недоліком може бути збільшення влади підлеглих над керівником. Цепроявляється у відсутності у нього незалежних каналів інформації, прямих контактів з підлеглими або колегами та створює передумови для зловживань з боку його оточення. Низка фінансових скандалів останнього часу у транснаціональних корпораціях була зумовлена саме «експертною владою» фінансових директорів та інвестиційних радників, які приймали рішення на власну користь та завдавали збитків своїм організаціям. Іншим недоліком експертної влади може стати переконання працівників у безпомилковості рішень керівника та збільшення групової одностайності під час прийняття рішень. Цей недолік може проявитися у проблемі «кризи підприємницького бачення», коли експертні знання менеджера втрачають актуальність та стають перешкодою на шляху розвитку організації.

Ще одним способом впливу керівника-експерта є переконування

      ефективна передача своєї точки зору. Керівник, який впливає шляхом переконання, не розповідає підлеглим, що саме треба зробити

      керівник зацікавлює (продає ідею) підлеглим те, що має бути зроблено. Використовуючи вплив через переконання, менеджер визнає наявність певної влади у підпорядкованих йому працівників та задовольняє потребу підлеглих у визнанні та самореалізації. Успішність переконання залежить від рівня впевненості працівників у професійному досвіді свого очільника. Недоліком такого впливу є повільний вплив і відсутність гарантованого результату. Для успішного переконування іншої людини потрібно більше часу та зусиль, ніж для застосування інструментів примусової влади.

Все розглянуте нами - страх, винагородження, традиція, сила особистого прикладу, участь, харизма, розумна віра та переконування

      є інструментами керівника, які забезпечують йому право розпоряджатися діяльністю підлеглих. Керівник повинен бути здатним, в силу особистих якостей та ерудиції, використовувати владу та реалізовувати надані йому або їй владні повноваження. У своїй діяльності керівнику доведеться брати до уваги інтереси власників організації (власних роботодавців), інтереси підлеглих (членів організації) та суспільні інтереси. Саме збалансування інтересів усіх зацікавлених сторін та задоволеність їх потреб створює передумови успішного керівництва.

 

10.3 Теорії лідерства

Про що пишемо: Теорії лідерства. Типологія лідерів. Стилі керування. Визначальні фактори у формуванні стилів керування. Теорія великих людей. Поведінковий підхід до лідерства. Ситуаційні теорії керівництва. Критерії оцінки стилю керування менеджера.Менеджери, тобто формальні керівники у організаціях, розпоряджаються діями співробітників на основі наданих організацією владних повноважень. Такі повноваження надають члену організації право приймати рішення щодо використання ресурсів, людей та інформації. Проте саме право на владу ще не означає можливості її реалізації - доволі часто здатність застосовувати владу вимагає від лідера не лише професійних знань, але й лідерських здібностей. Формальний керівник може стати лідером для свого оточення, а може залишитися суто декоративною фігурою. У чому ж різниця між менеджером та керівником?

Для відповіді на це запитання необхідно визначитися з тим, якими бувають лідери. Зазвичай при вивченні феномену лідерства виділяють три його складові - лідерство для себе, лідерство для малої групи, лідерство для великої групи (мегалідерство). Лідерство для себе означає здатність людини бути господарем власної долі, брати на себе відповідальність за власні вчинки та визначати своє майбутнє. Лідери для себе - це активні, небайдужі та незалежні люди. Вони можуть не бути директорами корпорацій чи міністрами уряду, але вони добре знають, заради чого вони живуть та працюють. Саме з лідерами для себе традиційно асоціюються поняття «господаря» або «ґазди». Такі люди є основою дрібних та середніх власників, вони формують демократичне середовище та традиційні цінності суспільства.

Наступним етапом розвитку лідера є лідерство для малої групи. Це може бути лідерство в родині, у колі друзів або колег по роботі, зумовлене вашим досвідом, знаннями або особистісними якостями. Лідерами для групи стають люди, які є лідерами для себе самих.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник