А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 39

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

Окремі люди мають хист до впливу на великі маси людей. Релігійні діячі, політики, поети, музиканти або спортсмени можуть бути зразком для своїх послідовників, змінювати погляди людей та їх ставлення до життя. Бути мегалідером може далеко не кожен, це надзвичайно висока відповідальність та важкий тягар. Шлях до лідерства у великих групах починається з лідерства для себе та удосконалюється під час лідерства у малій групі. Але спільним для всіх лідерів, незалежно від масштабу їхньої діяльності є здатність впливати на інших людей та вести їх за собою.

Увага науковців до людей, наділених лідерськими здібностями, виникає одночасно з розвитком психології та соціології у 20-30 роках минулого століття. До цього моменту був накопичений достатньо великий обсяг фактичного матеріалу щодо поведінкових особливостей керівників, який вимагав ретельного аналізу та наукового тлумачення.

Вперше така спроба була зроблена представниками неокласичної школи менеджменту, які запропонували особистісну теорію лідерства. Зпозицій цієї теорії (інша її назва - теорія великих людейй) найкращі з керівників володіють визначеним набором загальних для всіх особистісних якостей. До таких якостей було віднесено рівень інтелекту, ерудицію, поважну зовнішність, чесність, здоровий глузд, суспільне становище, походження, освіту, ініціативність та впевненість у власних силах. Виявлення таких якостей та розуміння їх ролі у формуванні особистості лідера мало б допомогти менеджерам розвивати у собі відповідні риси характеру. На жаль, проведені теоретиками даної концепції дослідження не надали однозначної відповіді щодо необхідного набору характеристик лідера. Навпаки, отримані результати свідчили, що хоча більшості лідерів насправді притаманні видатний інтелект, активна суспільна позиція та відповідальність, проте у різних ситуаціях різні лідери проявляли різні особистісні риси. Це призвело до усвідомлення того факту, що самі по собі риси характеру, соціальне походження чи досвід не роблять людину лідером. Повинно існувати щось таке, що трансформує потенціал особистості у лідерські здібності. У будь-якому випадку,структура особистісних якостей керівника має співвідноситися з особистісними якостями, діяльністю та задачами його підлеглих [37]. Поведінковийй підхід до лідерства

Наступна концепція лідерства була запропонована вченими-біхевіорістами та отримала назву поведінкового підходу. Дана теорія створила засади для класифікації стилів керування (стилів поведінки керівника). Згідно з поведінковим підходом до лідерства, ефективність керівника визначається не лише його особистісними якостями, а манерою поведінки стосовно підлеглих. Така манера поведінки керівника отримала назву «стилю керування» або «стилю лідерства». Найбільш цікавими у поведінковому підході є результати досліджень американського соціального психолога Ренсіса Лайкерта (1903-1981), теоретиків менеджменту Дугласа Макгрегора (1906-1964), Роберта Блейка (1918-2004) та Джейн Мутон (1930-1987). Всі вони вважали, що кожна організація є унікальним сполученням людей, ресурсів та ситуаційних факторів, які визначають стиль керівника як множину поведінкових станів. У літературі з менеджменту таку множину стилів керування називають управлінським континуумом. Окремими випадками управлінського континууму є автократичний, демократичний та ліберальний стилі керівництва.

Перші відомі нам дослідження впливу ефективності поведінки керівника на підлеглих пов'язані з німецько-американським вченим Куртом Левіним, сферою наукових інтересів якого були питання соціальної, організаційної та прикладної психології. У своїй статті [78]Левін визначив три стилі керівництва (він називав їх середовищем організації) - автократичний, демократичний та ліберальний.

Автократичним стилем називають поведінку керівника, якийй має достатньо влади для нав'язування власної точки зору своїм підлеглим. Керівники автократи використовують жорсткі методи управління, часто застосовують примусову владу, намагаються обмежити доступ підлеглих до інформації та не заохочують неформальний характер вертикальних комунікацій. У більшості випадків керівники автократичного типу вважають домінуючими потребами своїх підлеглих потреби у безпеці, приналежності та фізіологічні. Керівники-автократи добре структурують завдання для своїх підлеглих (визначають етапи робіт та послідовність їх виконання), намагаються уникати безпосередньо участі у виконанні роботи разом з підлеглими (для збереження власного авторитету), а виконавців винагороджують або критикують безпосередньо за результатами їх роботи.

Демократичним стилем називають таку поведінку, за якої керівник намагається створити сприятливийй клімат для взаємної співпраці, дозволяє вільнийй обмін думками між членами організації та апелює до потреб підлеглих вищого рівня (поваги, самореалізації, успіху). Демократи не завжди структурують завдання та можуть звертатися до своїх підлеглих з пропозицією обговорити способи виконання робіт.

Ліберальним стилем керівництва є така поведінка керівника, за якої він чи вона надає своїм підлеглим майже повну свободу у виборі способу досягнення цілей, виконуючи при цьому суто номінальні (представницькі) функції.

Дослідження Левіна довели, що авторитарне керівництво досягало виконання більшого обсягу робіт, порівняно з демократичним. Проте якість таких робіт була нижчою (хоча продуктивність більшою), рішення менш творчими та шаблонними, атмосфера у групах - більш ворожою та агресивною [78].

Стилі керування керівника формуються під впливом багатьох факторів, як це показано на рис. 10.4.

Мова та релігія виступають відображенням навколишнього світу у свідомості людини, визначають світогляд окремих людей та суспільних груп (ставлення до людського життя, до праці, принципи побудови міжособистісних взаємин у колективах). Кліматичні умови визначають доступність ресурсів та умови життєдіяльності людей, а також накладають відбиток на фізіологічні особливості людини. Обмеженість доступу до важливих ресурсів (води, родючих ґрунтів або продуктів харчування) створює передумови до концентрації влади та формування авторитарних форм організації суспільного життя. Історія формуєпсихологію лідерів, в основі якої лежить впевненість у можливості успіху чи поразки на основі досвіду попередніх поколінь. Найбільш складно формується психологія лідерства у суспільствах, які тривалий час перебували у колоніальному становищі, пережили численні приниження та поразки. Це призводить до закріплення серед людей поведінкових стереотипів самозбереження та пристосуванства, колективного неприйняття індивідуальної відповідальності, відчуженості та взаємної недовіри.КЛІМАТ


ІСТОРІЯ


РЕЛІГІЯ


МОВАФІЗІОЛОГІЯ


ПЕРЕМОГИДОСТУПНІ РЕСУРСИ

ПОРАЗКИ

 

 

12Стилі лідерстваАвтократичний (зосереджений на роботі)

Демократичний (зосереджений на людині)Рис. 10.4 - Фактори впливу на формування стилів лідерства Дуглас Макгрегор у своїй книзі «Людська складова підприємства» [79] трансформував наукові результати Левіна з позиції протиставлення двох стилів керівництва - автократичного та демократичного (рис. 10.5). Зокрема, МакГрегор не погоджувався з висновками Левіна щодо більш високої продуктивності праці робітників у організаціях з авторитарним керівництвом та намагався довести переваги демократичного стилю лідерства у менеджменті.Y


 

 

 

 

 

 

 

ХАВТОКРАТИЧНИЙ Зосереджений на виконанні завдання

 

Рис. 10.5 - Стилі лідерства Макгрегора та ЛайкертаУ теорії Макгрегора було описано переконання керівників стосовно підлеглих, на основі яких формуються різновиди автократичного стилю керування. Ці переконання отримали назву «теорії Х» (за аналогією з рис. 10.5, де автократичний стиль керівництва відповідає вісі абсцис) та зводилися до наступних тверджень [79]:

1.     Люди не отримують задоволення від праці та за першої-ліпшої нагоди намагаються її уникнути.

2.     У підлеглих відсутнє відчуття честолюбства, вони не бажають брати на себе відповідальність за власні дії, надаючи перевагу ситуаціях, де ними керують.

3.     Найбільшим прагненням підлеглих є відчуття захищеності та стабільності.

4.     Змусити людей працювати можна лише із застосуванням примушування, контролю та страху покарання.

На основі таких припущень автократичні керівники максимально централізують повноваження, подавляють ініціативу підлеглих та жорстко контролюють виконання ними доручених завдань.

Уявлення керівників-демократів про підлеглих принципово відрізняються від попередніх. Дуглас Макгрегор назвав переконання цієї групи керівників «теорією (рис. 10.5). Припущення людей, які у своїй діяльності користуються теорією Y, є такими:

1.           Праця є природнім процесом, а люди готові брати на себе відповідальність за її результати у сприятливих для цього умовах.

2.           Підлеглі готові застосовувати самоврядування та самоконтроль у ситуаціях, коли їм зрозумілі та близькі цілі діяльності організації.

3.           Приналежність людини до виконання важливої та суспільно значимої мети є різновидом внутрішнього винагородження.

4.           Звичайні люди здатні до творчого та нестандартного вирішення проблем, а керівники використовують потенціал своїх підлеглих лише частково.

Організації з демократичним стилем керівництва, зазначав Макгрегор, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень, а їх співробітники беруть активну участь у прийнятті рішень та наділені свободою у виконанні завдань. Демократичні керівники спираються у своїй діяльності на потреби підлеглих вищого рівня (вторинні потреби) та намагаються зробити обов'язки людей більш привабливими. При цьому демократичний стиль керівництва не означає абсолютної свободи учасників організації. Демократичний стиль базується на принципі врахування інтересів більшості за умови гарантування прав меншості. Більшістю у організаціях зазвичай виступають люди, чий статус визнаний законом або традицією,підкріплений корпоративними правами або експертним досвідом у певній галузі знань (власники, керівники та професіонали). Меншістю є решта співробітників організації. Демократичний стиль передбачає можливість обговорення та дискусій щодо діяльності організацій, однак формат обговорення визначається більшістю, так само як і можливість врахування пропозицій рядових робітників. Після затвердження керівниками управлінського рішення воно стає обов'язковим для всіх учасників організації, а відмова виконувати розпорядження керівництва має такі самі негативні наслідки як і в автократичній організації.

Особиста думка Макгрегора полягала у тому, що єдиним вірним для керівників стилем поведінки є теорія Y, тобто демократичний стиль. Однак сьогодні ми не можемо однозначно погодитися з такою категоричною точкою зору. Демократичний стиль насправді забезпечує ліпший організаційний клімат всередині організації, ефективніші комунікації та кращу взаємодію між людьми. Але далеко не у всіх випадках праця пов'язана з отриманням внутрішнього задоволення або реалізацією потреб у самовираженні, успішності чи соціальній взаємодії. Застосування такого стилю стає неможливим для керівництва людьми, які виконують одноманітну та монотонну роботу, задіяні на важких та небезпечних виробництвах, отримують низьку плату за виконання некваліфікованої праці. До того ж практика управління скоріш суперечить поглядам Макгрегора, оскільки переважна більшість керівників американських та європейських компаній керуються у своїх діях припущеннями теорії Х, тобто належать до керівників автократичного типу.

Лайкерт першим серед дослідників менеджменту зауважив, що організаціями з низькою ефективність керують менеджери, «зосереджені на (виконанні) роботі», які «прагнуть постійно тримати своїх підлеглих у роботі з розписаними заздалегідь правилами її виконання, а також у задовільному темпі, встановленому відповідно до стандартів часу» [57]. Натомість керівники, які досягають найкращих результатів, фокусують свою увагу на людських аспектах проблем своїх підлеглих і на створенні ефективних робочих груп, яким ставляться для досягнення високі цілі. Така група керівників отримала назву «зосереджених на людині». Впродовж подальших досліджень Лайкерт запропонував чотири базових системи лідерства (рис. 10.6).

Система першого типу - це система експлуатуючого типу та авторитарного (від лат. auctoritas— влада, вплив) стилю керування. У такій системі носій влади сам проголошує себе особою, яка має право на владу на основі власного волевиявлення. Авторитарна влада поєднується з автократичним підходом до управління, а підлеглі тримаються у покорі завдяки залякуванню та примусу, експлуатаціїнайнижчих потреб (у житті, безпеці, їжі тощо) та обмеженню можливостей впливати на ситуацію.

 

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Експлуататорсько-авторитарна

Доброзичливо-авторитарна

Консультативно-демократична

Заснована на участі

 

Рис. 10.6 - Стилі лідерства Лайкерта [37]

Експлуататорсько-авторитарна система обмежує свободу думки та обмін інформацією, а вертикальна мобільність членів групи (підвищення соціального статусу внаслідок кар'єрного зростання) є скоріше виключенням, а не правилом. Просування до верхніх щаблів ієрархії відбувається на основі особистої відданості лідеру, а не професійних якостей. Керівники та підлеглі належать до двох діаметрально протилежних світів, причому перші розглядають других у якості дешевого та відновлювального ресурсу, знеособлюють та зневажають людську гідність підпорядкованих їм людей. Всі рішення у такій системі приймаються вищими керівниками організації.

Система другого типу являє собою різновид авторитарного стиль керування, за якого керівництво прихильно ставиться до своїх підлеглих, виступає у ролі опікунів «маленької людини» та використовує систему заохочень для підтримання лояльності серед співробітників. Існують обмеження щодо передачі інформації, причому зазвичай вони носять негласний характер та полягають у подачі керівництву «приємної» та «зручної» інформації. Більшість управлінських рішень приймається на верхніх ієрархічних рівнях управління, але підлеглі можуть приймати участь у обговоренні та прийнятті рішень. Керівники у такій системі належать до «доброзичливих автократів», заохочують фаворитизм та непотизм («кумівство»), підтримують збалансовану конкуренцію між групами впливу всередині організації.

Система третього типу представлена керівниками. Які проявляють більшу довіру до підлеглих та більше зацікавлення їх проблемами. Керівники налагоджують двосторонні контакти з рядовими працівниками, але залишають за собою право прийняття більшості важливих управлінських рішень. Натомість підлеглим надається право участі в обговоренні проектів рішень, надання експертної підтримки при підготовці проектів рішень (право консультування керівництва) та прийняття рішень стосовно їх конкретної діяльності.

Система четвертого типу передбачає спільну участь працівників та керівників у процесі прийняття рішень. Взаємини між керівниками та підлеглими характеризуються високим рівнем довіри та інтенсивнимобміном інформацією, повноваження значною мірою децентралізовані. Сам Лайкерт вважав найбільш успішною саме цю систему керування, хоча вона теж не позбавлена недоліків. Основним її «вузьким місцем» залишається складність практичного застосування «групового управління» у випадку різного рівня особистісного розвитку підлеглих, недостатнього професійного досвіду керівників. Зауваження також викликає певна ідеалізація Лайкертом процесів групового прийняття рішень та демократичних методів управління, оскільки такі підходи до керівництва спрацьовують не у всіх організаціях та у всіх національних бізнес-культурах.

Подальший розвиток теорій Лайкерта та Макгрегора знайшов своє відображення у класифікації стилів лідерства, запропонованій американськими науковцями Робертом Блейком та Джейн Мутон. Поведінка керівника тут визначається за двома параметрами -піклуванням про підлеглих та увагою до виконання виробничих завдань (рис. 10.7).


Класифікація стилів лідерства Блейка-Мутон являє собою схему у вигляді управлінської ґратки [96]. За вертикальною віссю оцінюється ступінь уваги керівника до потреб співробітників від 1 (мінімум уваги) до 9 (максимальне піклування). Під піклуванням розуміють таку поведінку, коли керівник впливає на підлеглих на основі задоволення вторинних потреб, а також налагоджує відкриті та довірливі взаємини у колективі. За горизонтальною віссю оцінюється увага керівника до виконання робочих завдань шляхом їх структурування, планування та організування діяльності групи. Стиль керівництва визначається за двома розглянутими нами критеріями (рис. 10.7).На основі комбінації критеріїв авторами теорії було визначено п'ять основних стилів лідерства:

1.1. - Страх перед бідністю: керівники приділяють мінімальну увагу як потребам підлеглих, так й інтересам виробництва. Найчастіше цей стиль виправдовує себе під час кризи, коли працівники ладні робити все від них залежне заради збереження робочих місць, а керівники мають дефіцит ресурсів та довгострокових пріоритетів.

1.9. - Гольф-клуб: класичний випадок ліберального стилю керівництва, де максимальне піклування про підлеглих поєднується з мінімальною увагою до виконання виробничих завдань.

5.5. - Золота середина: керівники досягають балансу між інтересами підлеглих та інтересами організації.

9.1. - Диктатура: керівник максимально зосереджений на виконанні робочих завдань підлеглими, але приділяє незначну увагу їх психологічному стану.

9.9. - Командне лідерство: притаманне організаціям, що навчаються. Характеризується посиленою повагою до підлеглих, завдяки чому вони свідомо долучаються до цілей організації, сприятливим організаційним кліматом та високою ефективністю.

Стиль командного лідерства 9.9. є оптимальним для більшості організацій, оскільки забезпечує оптимальну децентралізацію повноважень, ефективні механізми взаємодії та надійні канали комунікації. Водночас у багатьох видах суспільної діяльності не існує єдиного оптимального стилю керівництва, внаслідок зміни поведінки менеджерів та підлеглих в залежності від ситуації. До того ж, високий рівень піклування керівника про інтереси підлеглих не завжди призводить до зростання продуктивності та результативності їхньої праці, а стан психологічного комфорту співробітників може існувати на тлі погіршення техніко-економічних показників діяльності організації.

Ситуаційні теорії керівництва

1.  Американським психологом Фредом Фідлером була розроблена ситуаційна модель лідерства, яка мала пояснити залежність між стилем лідерства керівника та ефективністю роботи очолюваної ним групи. Основою даної моделі є гіпотеза Лайкерта про існування двох основних стилів керівництва - зосередженого на людських стосунках та зосередженого на виконанні завдання. Дослідивши діяльність 1200 груп, Фідлер порівняв результати роботи менеджерів двох типів (назвемо їх умовно «демократами» та «автократами) у дуже сприятливих, умовно сприятливих та несприятливих ситуаціях. На підставі отриманих даних було визначено, що на ефективність роботи керівників з різними стилями лідерства впливають такі ситуаційні фактори [47]:Взаємини між керівником та підлеглими - визначаються ступенем довіри підлеглих до свого лідера; можуть бути поганими і добрими.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник